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1、IBMCopyright2006IBM 业务咨询服务部业务咨询服务部新奥燃气干部培训新奥燃气干部培训战略、组织与管控战略、组织与管控2006年4月18日 战略、管控与组织战略、管控与组织第一部分：战略与管控第一部分：战略与管控6060分钟分钟战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责思考题：思考题：燃气控股战略对现有组织提出什么要求？燃气控股战略对现有组织提出什么要求？在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？协调中心作用？第二部分：管理制度化第二部分：管理制度化6
2、0分钟分钟在战略绩效、资金集中与共享服务、人力资源和在战略绩效、资金集中与共享服务、人力资源和IT管理的管理制度安排管理的管理制度安排思考题：为什么制度会被束之高阁？思考题：为什么制度会被束之高阁？1 第一部分：战略与管控第一部分：战略与管控战略略对组织提出要求，明确界定各提出要求，明确界定各级组织职责2 公司治理与管理公司治理与管理管理管理治理治理创造财富创造财富研究内容研究内容组织结构组织结构如何创造更多财富如何创造更多财富管理人员确定目标以管理人员确定目标以及实现目标所采取的及实现目标所采取的行动行动在既定的框架下驾驭在既定的框架下驾驭企业奔向目标企业奔向目标确保财富创造合乎各确保财富创
3、造合乎各方利益要求的一种制方利益要求的一种制度安排度安排董事会、经理层相互董事会、经理层相互制衡机制、结构和联制衡机制、结构和联系的制度体系系的制度体系规定了企业运作的基规定了企业运作的基本网络框架本网络框架3 结构结构岗位设岗位设计计整合机制整合机制绩效评估绩效评估工作小组工作小组设计设计组织结构设计不仅仅是组织结构设计不仅仅是组织结构图组织结构图本身：本身：结构结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品/渠道/客户分类岗位设计岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系 主要职责和相关的部门/人员 承担的管理责任工作工作团队设计团队设计 -把相关工作及其资源有机地组
4、织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合 项目性队伍组合整合机制整合机制-界定使企业整体协调运作的的支持工具 治理结构原则 内部沟通流程 支持共享相同 跨部门职责设置 人力资源管理系统支持 外部合作/联盟工作工作表现评估表现评估 -特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程评估 单位评估 工作评估 奖励/激励IBM组织结构设计内容组织结构设计内容4 我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题管理管理治理治理新新奥奥燃燃气气总部部新新奥奥燃燃气气成成员企企业如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？-现实际运行依托新奥集
5、团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？-如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考，我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考，二者互为联动二者互为联动是否需要培育新奥燃气公司总部职能？如何培育燃气公司总部职能？如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？5 控股总部职能定位与管控系统要求控股总部职能定位与管控系统要求总部管
6、理职能定位总部管理职能定位培养总部战略发展和培养总部战略发展和投资组合能力投资组合能力帮助成员企业提升经帮助成员企业提升经营业绩营业绩充分发挥和利用燃气充分发挥和利用燃气控股资源优势控股资源优势控股管控系统控股管控系统产权结构和组织定位产权结构和组织定位会计和财务控制系统会计和财务控制系统信息控制系统信息控制系统集中采购系统集中采购系统业务评估与投资决策管理业务评估与投资决策管理业务组合管理业务组合管理经营活动协调管理经营活动协调管理6 组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与发展
7、战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的优化的要求要求燃气控股组织变革的紧迫性燃气控股组织变革的紧迫性新新奥集团组织定位的奥集团组织定位的要求：小总部，大集要求：小总部，大集团团燃气控股发展战略的燃气控股发展战略的要求：战略升级、业要求：战略升级、业务转型、能力提升、务转型、能力提升、管理变革管理变革燃气控股组织现状的燃气控股组织现状的要求：区域协调中心要求：区域协调中心定位模糊定位模糊流流程与程与ITIT优化的要求：优化的要求：优化的流程要求对组优化的流程要求对组织职能进行调整织职能进行调整新奥集团产业发展的基础；新奥集团产业发展的基础；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业国内一
8、流、国际水平的清洁能源分销企业1 12 23 34 47 首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身的总部职能，包括战略管理、高管管理等的总部职能，包括战略管理、高管管理等新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路资
9、料来源：访谈纪要，IBM总结分析财务/资产集团规划/产业战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销人事管理财务/资产集团规划产业战略审批监控/投资管理文化人才培养法律审计运运营型管控营型管控战略型管控战略型管控n成功实现的产业战略n资源战略性优化配置n杰出的经营者队伍n经营业绩最优化目标目标总部职能总部职能n产品和市场的发展n经营资源共享n经营业绩最优化1 18 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配确责任的分配战略型管控战略型管控沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划
10、自上而下的过程自上而下的过程批准合并业务计划审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程自下而上的过程分配资源监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程自上而下的过程各层次的责任各层次的责任集团总部集团总部战略业务单元战略业务单元经营单元经营单元9 沟通需求沟通需求订立交易订立交易执行服务执行服务收集反馈收集反馈建立认知建立认知成员成员企业企业区域区域A区域区域B区域区域分销客户（伙伴）分销客户（伙伴）零售客户（伙伴）零售客户（伙伴）终端客户终端客户天然气天然气LPG/二甲醚二甲醚增值业务（保险等）增值业务（保险等）第二，燃气控股发展战略要求公司业务将
11、在第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域区域”、“业务业务”和和“产品产品”三个维度上不断展开三个维度上不断展开形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张；形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规模业务的发展；形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。2 210IBMCopyright2006IBM 业务咨询服务部业务咨询服务部三个管理年主要任务三个管理年主要任务业务业务转型转型能力能力提升提升战略战略升级升级n主要任务：主要任务
12、：固化商业模式，构筑管理体系，打造职业团队，塑造企业品牌。（锻炼帅才、强化执行、扩大成果、塑造品牌）n基本思路：基本思路：借助流程优化和信息化，推动业务转型、管理变革和能力提升，打造现代经营管理体系，实现战略升级，为新奥燃气长远发展奠定基础。管理管理变革变革l主营业务主营业务l规模化业务：工程、共享规模化业务：工程、共享l增值业务增值业务核心业务：城市管道燃气核心业务：城市管道燃气能源物流、车用燃气能源物流、车用燃气LPG、DME其它其它l控制控制 控制控制/服务服务l事务事务/包揽包揽 专业专业/支持支持l打拼型打拼型 职业型职业型l公关型公关型 市场型市场型 第三，由于班子成员的第三，由于
13、班子成员的“跨层级兼职跨层级兼职”和和“权责不匹配权责不匹配”，燃，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业燃气控股副总燃气控股副总燃气控股副总燃气控股副总（总助）（总助）（总助）（总助）区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理总部职能部门（领导）总部职能部门（领导）总部职能部门（领导）总部职能部门（领导）区域总监区域总监区域总
14、监区域总监八个区域总经理中四个副总八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个成员四个总助，全部兼某个成员企业总经理。企业总经理。由于区域总经理的职级在职由于区域总经理的职级在职能部门之上，且实际上几乎能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监的收入完全决定了区域总监的收入与提升。与提升。总部职能部门直接与成员企总部职能部门直接与成员企业进行联系，成员企业直接业进行联系，成员企业直接与区域总经理进行联系。区与区域总经理进行联系。区域总监或兼职，或缺乏实际域总监或兼职，或缺乏实际业务经验。业务经验。3 312 组织职能调整也是流程优化的要求组织职能调整也是流程优化的要求流程流程流程流程纵向职能式
15、组织纵向职能式组织横向联系型组织横向联系型组织4 4流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整13 面对现状，我们可能的应对举措面对现状，我们可能的应对举措燃控总部燃控总部-计划协调能力偏弱-信息不对称，多数审批走过场-制度和标准脱离实际协调中心协调中心-对于成员企业的影响力很大-未来职业路径不清晰-总监定位模糊成员企业成员企业-疏远总部，但责任上交-抱怨不被授权-员工发展不受重视充实燃气控股总部，充实燃气控股总部，形成总部层面区域管形成总部层面区域管理能力理能力加强区域协调中心的加强区域协调中心的管理力量，成为一个管理力量，成为一个管理层级管理层级1
16、 12 2可能选择可能选择14 燃控集团需要在规范治理模式的同时规范管控模式燃控集团需要在规范治理模式的同时规范管控模式燃控集团的治理和管控首先必须符合燃控集团的治理和管控首先必须符合公司法公司法的要求，在实行集中化管理的的要求，在实行集中化管理的同时，考虑成员企业的自治需求，以规避可能的法律风险同时，考虑成员企业的自治需求，以规避可能的法律风险目前，由控股公司的主要领导和协调中心的总经理出任董事，以保证控股公司目前，由控股公司的主要领导和协调中心的总经理出任董事，以保证控股公司意志与董事行为的一致。但由于成员企业众多，各企业的董事会基本处于悬空意志与董事行为的一致。但由于成员企业众多，各企业
17、的董事会基本处于悬空状态状态燃控集团应该争取在规范董事会运行机制的同时，通过制定集团公司章程和修燃控集团应该争取在规范董事会运行机制的同时，通过制定集团公司章程和修订成员企业章程，接受成员企业的委托，通过区域协调中心行使对成员企业的订成员企业章程，接受成员企业的委托，通过区域协调中心行使对成员企业的管理管理15 在理想的情况下，成员企业认识到燃控集团的专业化管理价值，在理想的情况下，成员企业认识到燃控集团的专业化管理价值，成员企业董事会授权燃控集团通过区域协调中心行使管理职权成员企业董事会授权燃控集团通过区域协调中心行使管理职权区域协调中心代表燃控集团，通过区域董事行使对本区域各燃气公司的经营
18、决策与监督董事和监事主要由协调中心成员担任，接受协调中心总经理管理；在协调中心人员不成熟的地方仍由燃控集团主要领导担任控股公司的主要职责是，负责按照公司法和集团公司章程构筑组织管理架构；负责制定规范的管理模式，指导和支持、监督和控制董事和监事按控股公司的要求行使职责在未来在未来规范管理范管理阶段段为了取得成了取得成员企企业对于新奥价于新奥价值观及其及其专业化管理的化管理的认同，需要做同，需要做认真真细致的致的沟通，而不能采取沟通，而不能采取简单强硬的做法。硬的做法。16 但是在现实情况下，区域董事尚未成熟的情况下，应该显著加但是在现实情况下，区域董事尚未成熟的情况下，应该显著加强与合作方的沟通
19、，利用协调中心的影响力，达到集中管理的强与合作方的沟通，利用协调中心的影响力，达到集中管理的目的目的与合资方的协作和沟通主要由协调中心负责，在协调中心人力不足和能力不足的地方，由控股公司提供支持和帮助在沟通的基础上，区域协调中心负责对本区域各燃气公司的指导和监督；区域总监弥补协调中心总经理在专业和精力上的不足控股公司负责培养和管理专业总监，为培养专业董事、建立区域董事议事机构做准备；对政策、制度、程序和方法提供指导和支持尽快制定集团公司章程，尽快修订成员企业章程；在规范企业董事会的同时，体现燃控集团的意志以及专业服务价值区域董事区域董事尚未成熟的尚未成熟的过渡渡阶段段区域区域协调中心中心总经理
20、和理和总监作作为燃控燃控总部的外派人部的外派人员，代表燃控股在所，代表燃控股在所负责的区的区域行使管理域行使管理职权了；燃控了；燃控总部一方面尊重部一方面尊重对外派人外派人员的授的授权，同，同时进行行监督、督、检查，并提供，并提供专业支持。支持。17 协调中心总经理和总监的主要职责是管理、监督和支持成员企协调中心总经理和总监的主要职责是管理、监督和支持成员企业的工作，为了确保监督到位，业的工作，为了确保监督到位，不能在成员企业兼任不能在成员企业兼任区域协调中心的基本职责：规则宣贯，工具指导，监督监控，业务决策区域协调中心的基本职责：规则宣贯，工具指导，监督监控，业务决策燃控副总经理兼任协调中心
21、总经理职责：燃控副总经理兼任协调中心总经理职责：-代表燃控集团主管区域内的业务，负责所辖区域内的项目开发和日常业务决策和监督区域总监的职责及汇报关系区域总监的职责及汇报关系-专业区域总监属于各职能部门，受所属区域总经理和职能部门领导。-区域总经理负责安排区域总监的日常工作安排-职能部门领导负责区域总监的日常工作支持、专业能力培养和考评。18 明确协调中心作为燃控总部的派出机构，既有助于明晰协调中明确协调中心作为燃控总部的派出机构，既有助于明晰协调中心的定位和授权，也有利于人才培养。管理者只有自己归位，心的定位和授权，也有利于人才培养。管理者只有自己归位，才能充分关注下属的培养和发展才能充分关注
22、下属的培养和发展董事会（新奥集董事会（新奥集团）指导高层管理团队的发展加强燃控集团领导班子建设区域区域协调中心中心关心和支持下数成员企业的班子建设关怀下属总监的培养和发展燃控集燃控集团建立班子月度例会制度，关注战略、运营及安全、人员强化战略管理能力，指导成员企业的分战略和绩效指导书强化季度评估机制和绩效谈话制度，建立集体决策机制成成员企企业在区域中心总经理指导下发展人才队伍，关注自身的职业发展关心员工的成长和发展实行“能力换权力”，在信息化的支持下责任再次下移到成员企业19 区域协调中心的定位和管理重点区域协调中心的定位和管理重点管理成熟度管理成熟度区域协调中心的工作重点区域协调中心的工作重点
23、战略管控战略管控 财务管控财务管控 人事管控人事管控 信息系统信息系统 干部能力干部能力06年年管得管得住住部分企业有分战略，绩效监控不严管控尚可，但效率低成员企业董事作用没发挥；人事任免不顺基本无亟待提高制订集团章程，修订成员企业章程区域协调中心作为i燃控派出单位行使职权强化与合资方的沟通强化燃控班子建设，建立集体决策机制07年年管得管得好好基于分战略，计划预算的合理性增强收支两条线已经成形流程理顺，董事的能力亟待提高仍然局限在试点单位计划、绩效能力增强，领导力仍待提高培养董事配合信息化、职业化培训提升协调能力08年年协同协同效应效应规划计划预算趋于合理财务管控到位合伙伙伴期望更多参与核心系
24、统上线具备基本管理能力管理董事推动知识分享、标准化和全面信息化协助区域内新业务拓展（LPG等新业务可能需要以新的机制运行）20 为了实现有效管控，燃控集团在领导方式和管理方式上进行相为了实现有效管控，燃控集团在领导方式和管理方式上进行相应的调整，加强集体决策，加强与合资方沟通，加强对专业公应的调整，加强集体决策，加强与合资方沟通，加强对专业公司的管理司的管理1.强化化经理班子建理班子建设和集体决策机制，关和集体决策机制，关键人人员任免和政策制任免和政策制度集中在燃控度集中在燃控经理班子理班子2.加快制加快制订集集团章程，修章程，修订成成员企企业章程；尊重企章程；尊重企业董事会的董事会的权力能力
25、能够推推动职能部能部门提高服提高服务水准；水准；强化与合化与合资方的沟通方的沟通是是协调中心乃至燃控股的重要中心乃至燃控股的重要职责；3.针对集中管理集中管理业务以及共享服以及共享服务中心，核心中心，核心环节是是签署和署和执行服行服务水平水平协议SLA；而确保；而确保SLA得到有效得到有效执行的前提是行的前提是协调中心代表燃控股与合中心代表燃控股与合资方的沟通和方的沟通和协商商21 讨论题讨论题燃气控股战略对现有组织提出什么要求？燃气控股战略对现有组织提出什么要求？在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？如何能够更大发挥
26、区域协调中心作用？22 战略、管控与组织战略、管控与组织第一部分：战略与管控第一部分：战略与管控6060分钟分钟战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责思考题：思考题：燃气控股战略对现有组织提出什么要求？燃气控股战略对现有组织提出什么要求？在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？协调中心作用？第二部分：管理制度化第二部分：管理制度化60分钟分钟流程只是骨架，制度使其变得有血有肉流程只是骨架，制度使其变得有血有肉思考题：为什么制度会被束之高阁？思考题：为什么制度会
27、被束之高阁？23 新奥燃气应紧密围绕结算中心和共享服务中心的建设新奥燃气应紧密围绕结算中心和共享服务中心的建设和服务推广实施而最终实现财务管理水平的整体提升和服务推广实施而最终实现财务管理水平的整体提升实施优先次序：实施优先次序：新奥燃气首先以建立结算中心集中管理资金为起点，然后随着财务共享服务中心的建立和持续的推广实施，通过共享服务中心对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制，以及结算中心对各成员企业的资金计划、调拨和融资的统一管理，从而促使新奥燃气借助结算中心和共享服务中心两大平台而对所有成员企业进行集中、标准和规范的控制与服务搭建管理信息系统搭建管理信息系统p在通过结算中心进
28、行资金集中管理初期，主要依靠网上银行系统对所有帐户进行管控p在资金集中管理中期，随着结算中心向内部银行过渡，各项资金管理职能的不断完善，可实施专业的资金管理信息系统来支撑业务管理需求p共享服务中心的详细设计与实施应与ERP管理信息系统的蓝图设计和推广进度紧密相连p同时，根据资金管理的会计核算、日常结算、管理报表和决策支持分析需要，ERP管理信息系统与网上银行和/或资金管理信息系统应有较好的集成，从而实现在相关权限范围之内的平台数据的共享，并提高自动记帐和自动执行付款批处理的比例24 全面的资金控制和服务体系全面的资金控制和服务体系“防范风险、保障需求、提高效率、降低成本防范风险、保障需求、提高
29、效率、降低成本”按照专业化分工和协作原则，新奥燃气应构建起由结算中心和共享服务中心两大平台共同组成的面向所有成员单位的全方位资金管理体系其中，结算中心的职能将侧重于整合的资金计划管理、头寸调拨和融资管理等总体调控和专业管理工作，而共享服务中心则更多地致力于操作层面的核算和结算活动。结算中心结算中心共享服务中心共享服务中心资金监控资金监控资金计划资金计划帐户管理帐户管理资金调拨资金调拨资金分析资金分析内部贷款内部贷款外部融资外部融资成员单位成员单位新新奥奥燃燃气气总总部部成成员员企企业业工工程程、物物流流专专业业公公司司资金核算资金核算资金报表资金报表收支结算收支结算内部结算内部结算25 资金管
30、理的模式资金管理的模式之一余额监控限额管理之一余额监控限额管理成员单位成员单位内部账户内部账户（子帐户（子帐户1）结算中心结算中心内部账户内部账户外部银行帐外部银行帐户户结算中心资金库（母帐户）结算中心资金库（母帐户）成员单位成员单位银行结算账户银行结算账户主要特点：主要特点：新奥燃气对成员单位采用“余额监控限额管理”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为：p结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），新奥燃气成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行
31、开设“收支结算账户”。结算中心根据资金计划确定各成员单位“收支结算帐户”的资金限额，成员单位所有超过限额的资金必须全部划入其在结算中心开立的“内部账户”，结算中心应根据资金计划补足不足限额的“收支结算帐户”头寸。成员单位的“银行结算帐户”用于日常收支结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于集中沉淀资金、内部交易结算以及资金调拨等业务。p结算中心在资金的调度、审批等管理方面以扁平化模式实行，结算中心也统一平等面对各成员单位提供资金调拨、信贷等服务，但在资金信息的查询、监控方面，则既要保证结算中心的整体管理要求，又要保证各级单位不能越权操作，即信息查询应体现分级化管理，上级单位可以查询下级单位的资金
32、信息，各单位可以查询自己本单位的资金信息。p所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。成员单位成员单位内部账户内部账户（子帐户（子帐户n）内部结算内部结算超限额超限额上收上收计划限额计划限额内下拨内下拨客户客户供应商供应商收款收款付款付款26 对基础管理水平较弱的成员单位可暂先采取对基础管理水平较弱的成员单位可暂先采取“余额监控限额管理余额监控限额管理”的模式的模式“余额监控限额管理余额监控限额管理”模式并不是一种管控力度较强的资金集中管理模式，对资金计划的精细化管理程度、信用管理体系以及业务流程的合理化和效率要求不高，因此，近期为避免因基础管理薄弱而严重影响资金集中管理的效率和效益，新奥燃
33、气可以考虑对部分成员单位采取该模式，并逐渐过渡到“收支两条线”的模式：采用采用“母子嵌套，收支一户母子嵌套，收支一户”的电子银行解决方案的电子银行解决方案，每个成员企业在结算中心指定的主办银行开立一个银行结算帐户，处理所有收支业务活动；此外，每个成员企业需在结算中心开立一个内部帐户，用于结算中心通过该内部帐户对成员单位银行结算帐户进行超限额资金上收和限额内资金不足的各种资金调拨、内部贷款以及内部结算活动。结算中心通过网上银行系统实时监控成员企业帐户的余额波动状况以年度计划和预算为起点，各成员企业分解编制月度的资金计划，结算中心负责审核并根据每月的收结算中心负责审核并根据每月的收支波动情况确定各
34、成员企业的帐户限额并按月调整支波动情况确定各成员企业的帐户限额并按月调整各成员企业自行安排资金计划内的收支活动，结算中心监控资金计划使用情况，上收超过限额的资金上收超过限额的资金或补足限额内所需资金或补足限额内所需资金，进行统一的资金调度对于各成员企业计划外支付的资金需求，结算中心酌情审批并收取内部资金占用费收取内部资金占用费结算中心制定统一的内部交易结算规则，原则上内部结算优于外部结算，并定期进行，外部结算根据原则上内部结算优于外部结算，并定期进行，外部结算根据信用条款规则进行信用条款规则进行27 主要特点和变化：主要特点和变化：新奥燃气对成员单位采用“收支两条线”的管理模式，利用结算中心所
35、提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为：p结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），新奥燃气成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收入结算账户”和“支出结算账户”。p结算中心通过成员单位”内部帐户“对“收入结算帐户”实行收入资金及时清缴，并根据资金计划对“支出结算帐户”进行资金划拨。成员单位的所有收入必须全部划入结算中心的“内部帐户”，成员单位的支出只能从结算中心的“内部帐户”并经成员单位的“支出结算账户”直接付出。p成员单位的“收入结算帐户”用于日常收款结算业务，
36、“支出结算帐户”用于日常付款结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于上收和下拨资金、内部交易结算以及集中管理沉淀资金等业务。p所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。资金管理的模式资金管理的模式之二之二收支两条线收支两条线成员单位成员单位收入结算帐户收入结算帐户成员单位成员单位支出结算帐户支出结算帐户成员单位成员单位内部账户内部账户（子帐户（子帐户1）结算中心结算中心内部账户内部账户外部银行帐外部银行帐户户结算中心资金库（母帐户）结算中心资金库（母帐户）成员单位成员单位内部账户内部账户（子帐户（子帐户n）内部结算内部结算定期自定期自动上收动上收计划付款额计划付款额度内下拨度内下拨客户客户供应
37、商供应商收款收款付款付款28 实现实现“收支两条线收支两条线”效益和效率的重要前提条件效益和效率的重要前提条件采取“收支两条线”的资金集中管理模式，看似简单，似乎只要对银行帐户进行必要的清理，和主办银行签署采用嵌套和收支双户进行每日结算的电子银行资金管理协议，以及对资金集中管理的组织、流程和规章制度加以明确之后，财务部门就可以坐享集中资金的收益了。我们必须强调，资金集中管理绝非仅仅是财务部门的职责，如果缺乏公司高层领导和业务部门的积极推动、理解及配合，资金集中管理很有可能在实施初期就给公司的正常业务经营活动带来很大的困扰，甚至造成经营活动的停顿，因此公司高层领导必须高度关注并力促以下重要前提条
38、件的早日实现：资金计划管理是基石资金计划管理是基石，前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入，必须对流程、标准和规章制度进行清晰的梳理，考虑采用先进的信息技术手段为支撑，并制定相应的奖惩机制，以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系客户和供应商信用管理体系，从而保证现金流预测的准确性，同时还需考虑大量发生的各成员企业和工程、物流公司之间的内部结算信用体系不断优化供应链计划、流程以及管理信息系统工具，从前端的工程、物流以及采购业务入手从前端的工程、物流以及采购业务入手，大力简化滚动的细化的月度/周度/（甚至到每日）资金计划的编制、审批和执行跟
39、踪难度以及计划管理成本，从而提高资金集中管理的效率29 近期实施策略根据成员单位特点，同步开展近期实施策略根据成员单位特点，同步开展“余余额监控限额管理额监控限额管理”和和“收支两条线收支两条线”鉴于新奥燃气目前共有50多家成员企业，各成员企业的业务特性也并不完全一致，为尽早实现资金风险管控的目标，强化资金集中管理的规模效益，新奥燃气可根据成员企业的特点进行分类，对基础管理较好的部分企业实行“收支两条线”的模式，对其他企业可暂时采取“余额监控限额管理”模式，并陆续过渡到“收支两条线”的模式。其实，这两种模式的实施效果均有赖于资金计划的精细化管理程度资金计划的精细化管理程度，结算中心无论采取何种
40、模式，均应关注以下要点：强调资金计划管理的严肃性和权威性，初期可编制月度资金计划，并尽量分解到周度，远期实现滚动远期实现滚动周度并分解到每日的资金计划管理周度并分解到每日的资金计划管理逐渐实现资金计划的过程控制，并辅之以有效的奖惩措施:-在“余额监控限额管理余额监控限额管理“模式下，明确帐户限额的调整和资金划拨频率，对于计划外或超限额资金支付，均需事对于计划外或超限额资金支付，均需事前审批并计收较高的内部贷款利息前审批并计收较高的内部贷款利息-在“收支两条线收支两条线”模式下，明确资金上收和下拨频率，并建立收入结算帐户实际到帐资金与支出结算帐户计划支付资金的连接控制，即“多收多支，少收少支，不
41、收不支多收多支，少收少支，不收不支”，对突破上述连接关系的计划外资金支付必须事前审批，并计收较高的内部贷款利息引入“批次付款批次付款”的理念，即尽量在每周实现一至二次集中付款，优化资金支付的时间分布，结算中心因而可以根据既定的计划付款周期而大幅降低对成员单位下拨资金的额度和频率大幅降低对成员单位下拨资金的额度和频率结算中心和成员单位之间签订服务水平协议服务水平协议，明确结算中心的服务承诺，服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，KPI指标衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标以及收费机制等30 主要特点和变化：主要特点和变化：1.各成员单位在结算中心内部根据管理需要开立各种内部管理
42、账户p内部账户：账户的性质属于活期存款户，记录结算中心根据资金计划上收或划拨给成员单位用于日常结算使用的资金。该账户由结算中心按国家活期存款利率支付活期存款利息。p贷款账户：记录各成员单位向结算中心借用的资金。结算中心一般按商业银行同期贷款利率计收贷款利息。p其他账户：结算中心根据业务开展需要开设的其他账户，包括委托存款账户、委托贷款账户、临时贷款账户、协定存款账户、应收利息账户等。此类账户，由结算中心根据业务性质、参照银行规定计收、计付利息。2.各成员单位在主办银行的开户根据成员单位的对外结算需要，结算中心允许各成员单位在主办银行开设银行结算帐户，其中：p在”余额监控限额管理“模式中，成员单
43、位只在主办银行开设一个银行结算帐户，用于日常收、付款结算，结算中心根据事先定义的各成员单位限额对该帐户进行沉淀资金的上拨和限额之内的资金下划管理p在”收支两条线“模式中，成员单位在主办银行开设收入结算帐户和付款结算帐户这2个银行结算帐户。收入结算账户只能用于结算收款，不允许进行支付，由结算中心按预先定义的规则实行“零存款”管理。支出结算账户专门用于支付，原则上不能用于收款，由结算中心按资金计划下拨资金给各成员单位。资金到达支出结算账户后由各成员单位自主支付使用。3.结算中心在主办银行的开户结算中心以新奥燃气的名义在主办银行开设账户，用于归集各成员单位的银行资金。此账户称为“母账户”，由结算中心
44、根据资金集中管理模式与主办银行商定”母子嵌套“的帐户结构。而在商业银行内部，母账户与成员单位开设的其他银行账户性质相同。账户设置账户设置31 主要特点和变化：主要特点和变化：企业资金管理的方方面面，包括资金的调度、投放和筹措，都离不开商业银行的协作。特别是对于新奥燃气这样大型的集团公司，要充分实现集中的资金管理和投融资管理，更加必须统一考虑银行的服务水准、服务能力与服务成本，并充分利用大集团客户和大资金吞吐的有利条件，通过开拓、维护与提升银行关系管理，达到资金管理金融伙伴条件的最优化。p结算中心在进行资金集中管理的过程中，随着各项控制和服务的职能不断完善，将会提供越来越多的内部资金融通服务，因
45、此统一的银行关系管理也显得尤为重要。在结算中心向内部银行转变的过程中，应始终坚持统一的银行关系管理、统一的银行授信管理以及统一的外部融资渠道的开发和管理；各成员单位一般只能寻求内部贷款渠道，或在结算中心的授权之下，开展适当的外部融资活动。p在集中的融资管理体系中，上市公司总部将成为新奥燃气控股范围唯一的融资决策主体，各成员企业可以作为间接融资的实施主体。这样，成员企业的银行信贷权（间接融资和对外担保）均将收归结算中心统一管理。如此可以有效地控制公司整体风险，降低财务成本和费用，加强对下属公司的管理。p结算中心应将从主办银行以及所有成员单位从其他商业银行可能获得的银行授信作为一个整体进行管理，随
46、时提供银行核定额度、可用额度、使用额度等统计指标的数据，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。银行关系管理银行关系管理32 资金管理的组织架构资金管理的组织架构结算中心组织架构结算中心组织架构资金计划融资和担保调拨和内部贷款资金风险管理新奥燃气结算中心是整个上市公司推行资金集中管理的枢纽机构，负责的资金管理工作应包括：资金计划管理司库管理成员单位资金收支情况的监控资金集中调度运用资金风险监管等同时，结算中心作为整个上市公司资金集中管理的业务承担者，还负责提供以下服务内容：内部贷款外部融资和担保管理金融业务咨询资金分析等结算中心在履行其职能的同时，必须依靠新奥燃气制定的资金管理流程、有关制度以
47、及信息系统的权限设置，确保拥有资金管理/服务的权力。各下属成员单位通过网上银行以及未来的资金管理信息系统，参与新奥燃气的资金集中管理活动，接受结算中心监管。33 组织职能设计结算中心组织设计方案说明组织职能设计结算中心组织设计方案说明说明说明根据结算中心未来成为新奥燃气财务公司的发展目标，结算中心定位为新奥燃气总部财务部下独立核算的内部金融管理机构，主要负责资金计划和监控、资金调拨以及资金内外部融通等工作，而由新奥燃气财务共享服务中心行使具体的收支结算和核算工作。在信息化完成之前，鉴于财务共享服务中心尚未完全运转，前端业务流程、计划协同以及合同和信用管理体系尚需进一步完善，因此结算中心可以根据
48、近期工作重点和实际的工作量比重下设资金计划、融资和担保、资金调拨和内部贷款以及资金风险管理4个小组；信息化完成后可以根据工作量变化情况对上述组织架构进行适当调整，更侧重于内外部融资、资金风险管理和金融中介服务等工作。结算中心工作人员不同于一般的会计核算人员，应具备资金管理专业知识，熟悉金融机构的运作模式，尤其具备良好的计划协调，统筹调度以及银行公关能力。建立财务共享服务中心和结算中心，将会计核算与包括资金管理等在内的财务管理职能分开，同样有利于财务人员的职业生涯设计与发展，财务人员的职业发展道路可以为出纳、应付、应收、工程和固定资产、总账和报表、税务管理、资金管理、计划和预算、财务分析等，逐步
49、从简单到复杂，从会计核算发展到财务管理。根据结算中心的信息化建设情况，例如网上银行系统、资金管理信息系统、与ERP系统的集成等，可以设置相应的系统维护岗位。34 结算中心以新奥燃气的名义集中金融机构贷款和对外担保的决策权。为最大限度地降低金融风险，各下属成员企业虽有金融机构贷款的建议和实施权，但没有对外担保的任何权力。结算中心以新奥燃气的名义统一协调和处理与主办银行的业务关系，在条件允许的情况下确定全国统一的主办银行，并商定统一优惠的银行服务与收费协议。各成员单位都有向结算中心申请内部贷款的权利，结算中心负责受理、审查和发放。结算中心在许可范围之内，向成员单位提供各种金融信贷服务，包括流动资金
50、贷款、项目贷款、委托贷款、循环贷款、银团贷款、担保、融资租赁、贴现、外汇专项担保等。结算中心的内部贷款管理主要包括客户信息管理、金融合同管理、信贷风险管理三部分，具体包括客户信息管理、客户资信评价、客户预警、合同文本管理、合同审批、合同执行、合同变更管理、合同逾期处理、收回合同本金、利息手续费的扣收、合同分类等。融资的集中管理融资的集中管理35 贷款权限：结算中心有权审核并发放短期流动资金贷款和投资项目贷款。短期流动资金贷款：如果成员单位银行结算帐户的余额低于按资金计划的现金持有量，其结算中心内部帐户余额不足并满足限额补回条件的；或者成员单位预测下周或下月有大额的支付使其银行结算帐户余额不足以