《张铁军-有效管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《张铁军-有效管理.ppt（87页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、有效管理有效管理东莞市瑞达企业管理咨询有限公司主讲:张铁军1课程目标课程目标v了解管理人员应有的正确观念和心态；了解管理人员应有的正确观念和心态；v管理角色转变与情境领导力提升管理角色转变与情境领导力提升;v管理者在企业中的角色、职权、定位；管理者在企业中的角色、职权、定位；v学习有效授权、激励的技巧与方法；学习有效授权、激励的技巧与方法；v掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通方法；掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通方法；v学习冲突管理的流程及实用技巧；学习冲突管理的流程及实用技巧；v学会控制情绪，保持良好的工作状态，提升绩效；学会控制情绪，保持良好的工作状态，提升绩效；2计划计划
2、决策决策 组织组织 领导领导 控制控制自自然然环环境境的的投投入入有效的有效的组织组织目标目标人力资源人力资源资金资源资金资源物质资源物质资源信息资源信息资源什么是管理？什么是管理？管理就是有效运用组织内的各项资源，进行不管理就是有效运用组织内的各项资源，进行不断创新，通过断创新，通过他人他人的努力，以达到组织目标的过程。的努力，以达到组织目标的过程。一、管理概论第一章3管理理论回顾管理理论回顾（1 1）、泰勒的科学管理理论）、泰勒的科学管理理论(1903)(1903)（2 2）、韦伯的组织理论）、韦伯的组织理论(1911)(1911)（3 3）、梅奥的人际关系理论）、梅奥的人际关系理论(19
3、33)(1933)（4 4）、卢桑斯权变理论）、卢桑斯权变理论(1976)(1976)一、管理概论第一章4长期长期持续持续 人力资源人力资源中期中期生产率生产率技术资源技术资源短期短期产出产出物质资源物质资源企业资源价值分析企业资源价值分析农业经济工业经济知识经济一、管理概论第一章5管理的层次和技能管理的层次和技能决策者计划组织者计划组织者监督执行者做什么一线主管中层经理高层领导如何做如何做何时做一、管理概论第一章6管理者必备的四大技能图示管理者必备的四大技能图示30%30%15%15%50%50%5%5%基层基层主管主管中层中层主管主管高层高层主管主管概念性技能概念性技能技术性技能技术性技能
4、人际性技能人际性技能行政性技能行政性技能15%15%50%50%30%30%5%5%15%15%20%20%50%50%15%15%一、管理概论第一章7当今企业所当今企业所面临的挑战面临的挑战 各项资源的匮乏超负荷工作压力产品的快速更新客户需求的波动不合理的客户期望客户期望值的差异化客户期望值的提高同行业的竞争加剧非一一二、组织效能与角色认知第一章8过剩过剩不足不足负债负债自有自有资资金金库库存存畅销产畅销产品品人力人力可用人才可用人才设备设备营业额营业额会议会议执执行能力行能力某些某些企企业业普遍存在之普遍存在之现象现象企企业业面面临临的的经营课题经营课题接近接近顾客顾客的地的地带带技技术术
5、狂想狂想地地带带评论评论地地带带(纸纸上上谈谈兵兵)灰色地灰色地带带不好的地不好的地带带5432112345管理技管理技术术能力能力固固有有技技术术能能力力对人负责,机制僵化,个人压抑-明哲保身,不求有功,但求无过,缺乏创造力如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。二、组织效能与角色认知第一章管理者的定位与角色认知管理者的定位与角色认知上司上司外部外部同级同级下属下属中阶管理者中阶管理者二、组织效能与角色认知第一章10作为上司的角色定位作为上司的角色定位管理者管理者领导者领导者教练教练变革者变革者规则的制定者规则的制定者角色认知角色认知三个维度三个维
6、度二、组织效能与角色认知第一章11身先足以率人身先足以率人量宽足以容人量宽足以容人信守承诺信守承诺勇于承担责任勇于承担责任先说先死先说先死多听少说多听少说不要与个别下属过于亲密不要与个别下属过于亲密不要轻易表示不放心不要轻易表示不放心给下属留面子给下属留面子绝不当着下属的面发牢骚绝不当着下属的面发牢骚言行一致言行一致不要总是翻旧账不要总是翻旧账角色角色认知认知二、组织效能与角色认知第一章12角色认知角色认知三个维度三个维度作为下属的角色定位作为下属的角色定位服从者服从者 执行者执行者受训者受训者协助者协助者职务代理人职务代理人二、组织效能与角色认知第一章13尊重上司尊重上司替上司着想替上司着想
7、及时汇报及时汇报不唯唯诺诺不唯唯诺诺不让上司做填空题不让上司做填空题不越级汇报不越级汇报不发牢骚不发牢骚帮上级补台帮上级补台不在背后议论上司不在背后议论上司不要总表现的比上司聪明不要总表现的比上司聪明让上司先说话让上司先说话不要当众与上司争执不要当众与上司争执角色角色认知认知二、组织效能与角色认知第一章14 1.自动报告你的工作进度自动报告你的工作进度-让让上司知道上司知道 2.对上司的询问对上司的询问,有问必答有问必答,而且清楚而且清楚-让上司让上司放心放心 3.充实自己充实自己,努力学习努力学习,才能了解上司的言语才能了解上司的言语-让上司轻让上司轻松松 4.接受批评接受批评,不犯两次同样
8、的错误不犯两次同样的错误-让上让上司省事司省事 5.不忙的时候不忙的时候,主动帮助别人主动帮助别人-让让上司有效上司有效 6.毫无怨言的接受任务毫无怨言的接受任务-让上司圆满让上司圆满 7.对自己的业务主动提出改善计划对自己的业务主动提出改善计划-让上司让上司进步进步向上沟通向上沟通二、组织效能与角色认知第一章15角色认知角色认知三个维度三个维度作为同事的角色定位作为同事的角色定位服务者服务者 支持者支持者配合者配合者以客户为导向以客户为导向二、组织效能与角色认知第一章16情绪是人对客观事物的态度和体验，是人的需要是否得到满足的反映。情绪反映的是客观事物与人的主观需要之间的关系。“体验”是情绪
9、的基本特征。情绪是多成分、多维量、多种类、多水平整合的一种心理过程。五、情绪与压力管理第二章什么是情绪什么是情绪17什么是情绪管理什么是情绪管理指人们运用心理学的理论与方法或根据日常生活中的经验，通过对情绪的观察、调查、分析和了解，对自己或别人的情绪施加影响，以使被影响个体的情绪能够按照施加影响人的意图向某个方向转变，从而达到影响者想要达到的目的过程。五、情绪与压力管理第二章18一般是指，个体在指向目标的活动中，处于难一般是指，个体在指向目标的活动中，处于难以应对的处境之中，所产生的情绪上和身体上以应对的处境之中，所产生的情绪上和身体上的异常感受和反应。压力是个体与环境相互作的异常感受和反应。
10、压力是个体与环境相互作用的结果，是机体内部的一种状态，是焦虑、用的结果，是机体内部的一种状态，是焦虑、挫折等强烈的生理和情绪综合反应。挫折等强烈的生理和情绪综合反应。压力是对精神和肉体承受力的一种要求。压力是对精神和肉体承受力的一种要求。什么是情绪与压力？什么是情绪与压力？五、情绪与压力管理第二章19熟悉情绪与压力预警信号熟悉情绪与压力预警信号压力的影响常常不能被直接和明确感知，哪些是最敏感的信号？哪些是个人抵抗压力的薄弱环节？生理信号情绪信号精神信号行为信号五、情绪与压力管理第二章20体验到压力体验到压力压力源压力源 预期性的预期性的 遭遇性的遭遇性的 时间性的时间性的 情境性的情境性的反应
11、反应 心理上的心理上的 生理上的生理上的弹性弹性身体的身体的心理的心理的社会的社会的情绪压力管理模型情绪压力管理模型五、情绪与压力管理第二章21项目项目规定性策略规定性策略 积极行动策略积极行动策略反应性策略反应性策略目的目的消除压力源消除压力源 提高弹性策略提高弹性策略暂时性应对暂时性应对效果效果永久性的永久性的长期的长期的短期的短期的方式方式规定性的规定性的积极行动积极行动反应性的反应性的时间需求时间需求长时间长时间中等时间中等时间立即性的立即性的情绪压力管理策略情绪压力管理策略五、情绪与压力管理第二章22提高提高提高提高掌握技能掌握技能掌握技能掌握技能挖掘动机挖掘动机挖掘动机挖掘动机分析
12、思维、情感分析思维、情感分析思维、情感分析思维、情感和行为模式和行为模式和行为模式和行为模式自信训练自信训练自信训练自信训练改变不合理改变不合理改变不合理改变不合理思维思维思维思维重新框架重新框架重新框架重新框架问题解决问题解决问题解决问题解决训练训练训练训练人际沟通人际沟通人际沟通人际沟通训练训练训练训练培养双赢培养双赢培养双赢培养双赢思维思维思维思维自我放松自我放松自我放松自我放松训练训练训练训练情绪压力管理的实现途径情绪压力管理的实现途径五、情绪与压力管理第二章231 1、第一只胳膊、第一只胳膊2 2、另一只胳膊、另一只胳膊3 3、第一只手、第一只手4 4、另一只手、另一只手5 5、肩部
13、肌肉、肩部肌肉6 6、颈部肌肉、颈部肌肉7 7、前额、眼睛和头皮、前额、眼睛和头皮8 8、下巴和嘴、下巴和嘴逐步肌肉放松过程的逐步肌肉放松过程的16个步骤个步骤0909、呼吸胸部和身体、呼吸胸部和身体1010、胃、胃1111、腰、腰1212、臀、臀1313、一侧大腿、一侧大腿1414、另一侧大腿、另一侧大腿1515、一侧小腿、一侧小腿1616、另一侧小腿、另一侧小腿五、情绪与压力管理第二章24为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。群体间传递，并达成共同协议的过程。她是人与人之间意见传递的方法；是人与人之间她是人与人
14、之间意见传递的方法；是人与人之间思想联系的桥梁；思想联系的桥梁；沟通的定义沟通的定义八、卓越沟通与冲突处理第四章双向交流双向交流正向互动正向互动主动表达主动表达聆听对方聆听对方什么是正确沟通什么是正确沟通什么是错误沟通什么是错误沟通单单向表向表达达消消极极被被动动只只说说不不听听只只听听不不说说沟通的特征沟通的特征25信息信息流程流程印象印象关系关系态度态度、意图意图感情、感情、假设假设信息信息流程流程印象印象态态度、意度、意图图感情、假感情、假设设表面交流表面交流深层深层交流交流角色角色性格性格角色角色性格性格关系关系隐藏隐藏性性讯讯息息决决定了定了沟通沟通的的80%成功性成功性八、卓越沟通
15、与冲突处理第四章26我所知道的我所知道的我想说的我想说的我所说的我所说的他所听到的他所听到的他所理解的他所理解的他所接受的他所接受的他所记他所记住的住的他想听的他想听的100%100%90%90%70%70%40%40%10-30%10-30%而且他还会向别人转述而且他还会向别人转述.沟沟通通漏漏斗斗八、卓越沟通与冲突处理第四章27发送者发送者筛选筛选反馈反馈编码编码解码解码信息信息接收者接收者筛选筛选途径途径途径途径干扰干扰环境环境环境环境干扰干扰卓越沟通模型卓越沟通模型八、卓越沟通与冲突处理第四章28目标策略：取得认同，以事件为导向客体策略：了解客体背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自
16、我定位渠道策略：合适的沟通渠道表达策略:运用何种语言形态及编码方式信息策略：传递信息的内容与主题思想环境策略：选择合适的沟通环境沟通策略选择沟通策略选择八、卓越沟通与冲突处理第四章29理念：一个人的行为方式会理念：一个人的行为方式会表现出某种强烈的风格倾向。表现出某种强烈的风格倾向。了解这些行为风格和大致所了解这些行为风格和大致所包含的特点，你就能在沟通包含的特点，你就能在沟通中轻松应对各种风格类型的中轻松应对各种风格类型的人。人。理念：每一种性格的人实际理念：每一种性格的人实际的交往中都能显示出不同的的交往中都能显示出不同的风格特点。但请记住一点，风格特点。但请记住一点，当你开始采用不同的行
17、为风当你开始采用不同的行为风格与他人进行交往时，这些格与他人进行交往时，这些交往中的暗示只起到指示的交往中的暗示只起到指示的作用，并不是绝对的。作用，并不是绝对的。风格倾向风格倾向八、卓越沟通与冲突处理第四章30理性理性优柔优柔感性感性率直率直和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型理智型（理智型（R）善于表达型（善于表达型（E型）型）好追根究底型（好追根究底型（I型）型）果断型（果断型（D型）型）性格分类性格分类许三多八、卓越沟通与冲突处理第四章31优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型听故事的人听故事的人活泼型活泼型讲故事的人讲故事的人力量型力量型产生故事的人产生故事的人完美
18、型完美型分析故事的人分析故事的人优点：善于劝导，重人际关系优点：善于劝导，重人际关系弱点：缺乏条理，粗心大意弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望担心：失去声望动机：别人的认同动机：别人的认同优点：做事讲条理、善于分析优点：做事讲条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议担心：批评于非议动机：进步动机：进步优点：善于管理、主动积极优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断反
19、感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功动机：获胜、成功优点：恪尽职守、善于倾听优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革担心：突然的变革动机：团结、归属感动机：团结、归属感八、卓越沟通与冲突处理第四章32人际沟通人际沟通技巧技巧适时发适时发问技巧问技巧异议处异议处理技巧理技巧精确表精确表达技巧达技巧用心用心倾倾听听技巧技巧实用沟通技巧实用沟通技巧八、卓越沟通与冲突处理第四章33表达三要素表达三要素了了
20、解对解对方背景方背景掌握掌握对对方需求方需求说话说话把握把握要点要点眼神眼神接触专注接触专注善用善用语调节奏语调节奏要有系要有系统结构统结构适时运用停顿适时运用停顿精精确确表表达达技巧技巧八、卓越沟通与冲突处理第四章34理念：背景、文化、身体状况、交流能力等其理念：背景、文化、身体状况、交流能力等其他方面的因素，都会影响人们是否或怎样使用肢体他方面的因素，都会影响人们是否或怎样使用肢体暗示。暗示。肢体语言肢体语言空间暗示（空间关系学）空间暗示（空间关系学）语调暗示语调暗示环境暗示环境暗示穿着打扮穿着打扮其他暗示（习惯、时间的长短、整体过程等）其他暗示（习惯、时间的长短、整体过程等）非语言行为包
21、括什么？非语言行为包括什么？八、卓越沟通与冲突处理第四章35A.A.眼神交流眼神交流 人们都说人们都说“眼睛是心灵的窗户眼睛是心灵的窗户”.低着头回答问题低着头回答问题;人家说话时拼命到处看人家说话时拼命到处看;眨眼过多眨眼过多,诸如此类的眼睛运动诸如此类的眼睛运动都有可能造成不好的印象都有可能造成不好的印象.当一个人对某件事情感兴趣的当一个人对某件事情感兴趣的时候时候,他的瞳孔就会扩大他的瞳孔就会扩大.B.B.姿势姿势 一般说来一般说来,姿势姿势(或者体态或者体态)主要包括你的身体如何主要包括你的身体如何摆放摆放.用来描述姿势的词语有许多用来描述姿势的词语有许多(比如比如,正常、放松、懒正常
22、、放松、懒散、别扭、警觉、挑衅等散、别扭、警觉、挑衅等).面部表情面部表情 人类的面部表情非常丰富人类的面部表情非常丰富,可以表现出兴奋、高兴、可以表现出兴奋、高兴、伤心、烦闷、担忧、惊慌等各种各样的情绪。伤心、烦闷、担忧、惊慌等各种各样的情绪。()肢体语言肢体语言八、卓越沟通与冲突处理第四章36D.D.点头点头 人们总是喜欢用点头人们总是喜欢用点头(甚至可以说是滥用甚至可以说是滥用)来表示对来表示对别人的赞同别人的赞同,或者表明他们正在倾听别人的谈话或者表明他们正在倾听别人的谈话.如果你如果你不住地点头不住地点头,对方就会觉得你不值得信赖对方就会觉得你不值得信赖.E.E.手势手势 运用手势来
23、强调所表达的意思运用手势来强调所表达的意思,会使你的谈话更富会使你的谈话更富激情和魅力激情和魅力.一般而言一般而言,打手势的作用有以下几点打手势的作用有以下几点(1)(1)引人引人注意注意(如挥手如挥手);(2);(2)进一步解释和阐述进一步解释和阐述(如伸出一个手指来如伸出一个手指来表示第一点表示第一点);(3);(3)起强调作用起强调作用(如在激动愤怒时使用手指如在激动愤怒时使用手指指着对方指着对方).).如在胸前交叉双臂、攥紧拳头、手插在衣袋如在胸前交叉双臂、攥紧拳头、手插在衣袋里、双手或手指交叉放在腰下部或背在身后里、双手或手指交叉放在腰下部或背在身后.()肢体语言肢体语言八、卓越沟通
24、与冲突处理第四章37 文化的差异和场合的不同文化的差异和场合的不同,都能导致交往中各都能导致交往中各种各样空间关系的产生种各样空间关系的产生(人和人交流时保持的空间人和人交流时保持的空间),),以及通过空间距离的不同而产生的形形色色的空以及通过空间距离的不同而产生的形形色色的空间暗示间暗示.A.A.亲密距离亲密距离0.5m0.5m以下以下(私人空间私人空间)B.B.私人距离私人距离0.5-1.2m(0.5-1.2m(朋友空间朋友空间)C.C.在社会和工作场合下距离在社会和工作场合下距离1.2-2.4m(1.2-2.4m(社交空间社交空间)D.D.公共场合距离公共场合距离2.4m2.4m以上以上
25、(陌生人陌生人)（2）空间暗示）空间暗示八、卓越沟通与冲突处理第四章38你所在的办公区域或客户服务区所展示出的环境你所在的办公区域或客户服务区所展示出的环境暗示也能够传达信息暗示也能够传达信息.A.A.卫生卫生B.B.着装和饰品着装和饰品（3 3）环境暗示）环境暗示（4 4）衣着和服饰品）衣着和服饰品（5 5）混杂暗示）混杂暗示/其它暗示其它暗示A.A.个人习惯个人习惯(例抽烟等例抽烟等)B.B.时间分配和注意力时间分配和注意力C.C.言行举止恰到好处言行举止恰到好处D.D.颜色传递的情绪信息颜色传递的情绪信息E.E.性别暗示性别暗示F.F.文化暗示文化暗示八、卓越沟通与冲突处理第四章39声音
26、六要素声音六要素声音声音音质音质音量音量语速语速停顿停顿语调语调语气语气八、卓越沟通与冲突处理第四章40适时发适时发問技巧問技巧问题问题的的类别类别v封封闭闭式的式的问题问题v开放开放式的式的问题问题v假假设设性的性的问题问题v行行为为事例事例问题问题v追追踪踪式的式的问题问题v转转移式的移式的问问題題发问发问的八個要的八個要点点v留意留意对对方心方心态态v運用運用亲亲切口切口气气v注意注意对对方表情方表情v給予給予准备时间准备时间v減減轻对轻对方防方防卫卫v多用多用开开放放问问句句v善用善用假设问假设问句句v为对为对方找台方找台阶阶八、卓越沟通与冲突处理第四章411.1.听见或者接收信息听见
27、或者接收信息“听见听见”是一种被动接收声波是一种被动接收声波,并且把声波传递到大脑并且把声波传递到大脑进行进一步分析的心理过程进行进一步分析的心理过程.2.2.关注关注一旦你的双耳接收到声波一旦你的双耳接收到声波,大脑马上会进入高度集中的大脑马上会进入高度集中的工作状态工作状态,或者立即关注于所听到的内容或者立即关注于所听到的内容.3.3.理解或匹配信息理解或匹配信息一旦你决定了聆听哪个目标客户的信息一旦你决定了聆听哪个目标客户的信息,你的大脑就立你的大脑就立即开始运作即开始运作,将你所听到的信息进行理解或者匹配将你所听到的信息进行理解或者匹配.4.4.反馈反馈聆听过程的最后一个阶段称为反馈聆
28、听过程的最后一个阶段称为反馈.聆听是什么？聆听是什么？八、卓越沟通与冲突处理第四章42不做任何努力去聆听不做任何努力去聆听 做出假像聆听做出假像聆听 只听你感兴趣的内容只听你感兴趣的内容 认真地聆听讲话，同时与自认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较己的亲身经历做比较 用心和脑来倾听并做出反映，以理解用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感讲话的内容、目的和情感 聆听的层次聆听的层次八、卓越沟通与冲突处理第四章43鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。鼓励
29、鼓励询问询问反应反应重述重述4种不同的反馈方式种不同的反馈方式八、卓越沟通与冲突处理第四章44控制情绪控制情绪对对事事实实再再确认确认彼此尊重彼此尊重对对方的立方的立场场接受上級的裁示接受上級的裁示我方我方与对与对方意見不同時，可就更高方意見不同時，可就更高层层次之整合性次之整合性结论进行探讨结论进行探讨对难对难以以赞赞同的同的对对方意方意见见，运运用用发发問技巧提供問技巧提供对对方方並不並不了了解的必要解的必要资讯资讯，协协助助对对方修改其想法方修改其想法冲突处冲突处理的技巧理的技巧八、卓越沟通与冲突处理第四章45找找寻寻重新重新对对話的話的机会机会就彼此的意就彼此的意见进见进行行归纳归纳及
30、整理及整理使使对对方就我方的目的方就我方的目的与计划与计划有充分了解有充分了解尽尽可能掌握令可能掌握令对对方接方接纳纳的我方的我方言词言词、心、心态态的的关键关键对难对难以以赞赞同的同的对对方意見，方意見，须须保持冷保持冷静静、或加入幽、或加入幽默的口默的口气说气说明原由，明原由，诚恳诚恳表表达达以以认认同的同的观点观点冲突处冲突处理的技巧理的技巧八、卓越沟通与冲突处理第四章46冲冲突突可可能能是是情情绪绪上上的的、关关于于事事实实的的、建建设设性性的的、破破坏坏性性的的、伦伦理理的的、公公开的或压抑的。开的或压抑的。冲突可能发生在：领导者和个别团队成员间；领导者和整个团队之间；成员与成员之间
31、。团队冲突的五种处理方法团队冲突的五种处理方法v竞争竞争v回避回避v迁就迁就v妥协妥协v合作合作八、卓越沟通与冲突处理第四章47如何处理冲突如何处理冲突决决断断：满满足足自自己己的的要要求求回避回避迁就迁就不不合作合作合作合作妥协妥协竞争竞争协作协作决决断断不不决决断断八、卓越沟通与冲突处理第四章48人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、晋升 财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制 业务权什么时、在什么地点，以什么方式、做什么事 授权的含义授权的含义九、有效授权第四章49常见两种错误倾向常见两种错误倾向两种错误倾向授权让下属制定衡量标准授权时没有制定出具体的、准确的、量化的衡量标准，导致下
32、属在达成目标的过程中，不知道究竟做到什么程度才算“达标”。没有标准或标准模糊，最令下属手足无措，只好在工作过程中事事请示，事事汇报，导致授权失败。一种是另一种是九、有效授权第四章50授权的四个原则授权的四个原则 原则一：权责对等原则一：权责对等 原则二：适度授权原则二：适度授权 原则三：循序渐进原则三：循序渐进 原则四：建立原则四：建立“约定约定”12:00 九、有效授权第四章51授权的四种类型授权的四种类型必须授权的工作必须授权的工作应该授权的工作应该授权的工作不应授权的工作不应授权的工作授权类型授权类型可以授权的工作可以授权的工作九、有效授权第四章52自我评估：我需要授权吗？是否是否事务缠
33、身，经常加班？是否无暇考虑部门的发展？是否相信只有我才能做好这份工作？是否很难找得出可以授权代办的工作？是否很难相信别人也能把工作做得很好？是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？不愿意授权，是否因为我很害怕失去控制？授权自我评估表授权自我评估表王石 九、有效授权第四章53必须授权的工作特征必须授权的工作特征授权风险低授权风险低经常重复经常重复下属做得更好下属做得更好下属能够做好下属能够做好必须授权的必须授权的九、有效授权第四章54应该授权的工作特征应该授权的工作特征下属已具备能力下属已具备能力有挑战性，但风险不大有挑战性，但风险不大有风险，但可控有风险，但可控应该授权的应该授权的九、有效授权
34、第四章55可以授权的工作特征可以授权的工作特征一般由经理自已做一般由经理自已做有较大风险有较大风险能锻炼下属能锻炼下属可可以以授授权权的的九、有效授权第四章56不应授权的工作特征不应授权的工作特征特征一：需要身份特征一：需要身份特征二：设定标准特征二：设定标准特征三：重大决策特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权特征五：签字权九、有效授权第四章57激激 励励诱导和释放企业与员工内在动力的手段v把内在的原动力通过某种手段“唤醒”和“激发”，形成能“做功”的力量，叫激励激励。v不同动力需要不同的激励。v激励的手段：个体激励和群体激励相结合。十、人性的
35、激励技巧第四章58人的动力的来源人的动力的来源（一）生存动力 个体动力、群体动力（二）期望与畏惧 期望心理与畏惧心理 期望值与畏惧值（三）情感因素和理智因素十、人性的激励技巧第四章59激励模式激励模式期望值激 励激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价满足产生新的需求十、人性的激励技巧第四章60激励理论介绍激励理论介绍马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论亚当斯的挫折理论亚当斯的挫折理论X X、Y Y、Z Z理论对比理论对比佛罗姆的期望理论
36、佛罗姆的期望理论斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论海德的归因理论海德的归因理论十、人性的激励技巧第四章61X、Y、Z理论对比理论对比X X理论理论Y Y理论理论Z Z理论理论性恶论性恶论性善论性善论可恶可善，无善恶可恶可善，无善恶法家法家儒家儒家中庸之道中庸之道严刑峻罚严刑峻罚谆谆善诱谆谆善诱赏善罚恶赏善罚恶生产导向管理生产导向管理人导向管理人导向管理透过人提高生产的管理透过人提高生产的管理以老板为中心以老板为中心以员工为中心以员工为中心以团队为中心以团队为中心棒子棒子胡萝卜胡萝卜棒子加胡萝卜棒子加胡萝卜十、人性的激励技巧第四章62自我实现需要自尊需要社会需要生理需要安全需要马斯洛需要层次理论马
37、斯洛需要层次理论十、人性的激励技巧第四章63激激 励励 因因 素素 成就感成就感 赏识赏识 有趣的工作有趣的工作 责责任感任感 有成有成长长的的机会机会认认同同挑挑战战性任性任务务督督导导 行政管理行政管理 工作工作环环境境 人人际关际关系系 地位地位 安全感安全感 薪金薪金 个个人生活人生活赫茲伯赫茲伯格格的的双双因素理因素理论论 滿意滿意 沒有滿意沒有滿意 维维 持持 因因 素素 没有不没有不滿意滿意 不不滿意滿意 十、人性的激励技巧第四章64经经 理理 认认 为为 员员 工工 的的 需需 要要 1 1 好的待遇好的待遇 5 52 2 工作的安全性工作的安全性 4 43 3 升升迁与迁与成
38、長成長 6 64 4 好的工作好的工作环环境境 7 75 5 有有兴趣兴趣的工作的工作 1 16 6 技技术术的的训练训练10107 7 对员对员工的忠工的忠实实 8 88 8 赞赏员赞赏员工的成就工的成就 2 29 9 帮帮助助员员工的私事工的私事9 91010 归属归属感感 3 3 员员工工真真正正需需要要的的 十、人性的激励技巧第四章65激励的四原则激励的四原则原则一：公平原则原则一：公平原则原则二：刚性原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则三：时机原则原则四：清晰原则原则四：清晰原则十、人性的激励技巧第四章66根据人格类型激励的策略根据人格类型激励的策略v指挥型员工的激励指挥型员工的
39、激励v关系型员工的激励关系型员工的激励v智力型员工的激励智力型员工的激励v工兵型员工的激励工兵型员工的激励十、人性的激励技巧第四章67最让人心动的激励是赞美用欣赏的眼光寻找下属的闪光点“高帽子”即使不真也照样塑造人懂得感恩才能在小事上发现美摆脱偏见，使称赞公平公正赞美到点子上才会有良好的效果当众赞美下属时要注意方式对新老员工的赞美要有区别赞美激励赞美激励十、人性的激励技巧第四章68无规矩不成方圆实施惩罚时不要打击面过大随和并非任何时候都有意义适时责惩以表明原则立场坚持“诛罚不避亲”的原则对于奸邪者要做到除恶必尽惩罚要把握时机、注意方式恩威并重更具激励效果惩戒激励惩戒激励十、人性的激励技巧第四章
40、69得理而饶人更易征服下属宽宏大量是做领导的前提原谅别人就是在为自己铺路给犯错误的下属一个改正的机会对下属的冒犯不妨装装“糊涂”善待“异己”可迅速“收拢”人心要能容人之短、用人所长敢于容之长更显得自己高明宽容激励宽容激励十、人性的激励技巧第四章70激励方法激励方法v一块去吃饭，你请客一块去吃饭，你请客v看到员工做得好，立即表扬他看到员工做得好，立即表扬他v员工有哪些地方做得好时，立员工有哪些地方做得好时，立即告诉他即告诉他v告诉其他员工，你对某个员工告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意的工作相当满意特点特点只要你能承受只要你能承受随时随时激励菜谱激励菜谱十、人性的激励技巧第四章71管理与领
41、导的区别管理与领导的区别管理管理领导领导 管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理管理=管好管好+理顺，领导理顺，领导=带领带领+指导（辅导）；指导（辅导）；管理管理=规范化，领导规范化，领导=创新；创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。管理是推力和支持力；领导是拉力。企业企业十三、情境领导第五章72领
42、导者的五种权力运用领导者的五种权力运用奖励权奖励权惩罚权惩罚权法定权法定权专家权专家权影响权影响权十三、情境领导第五章73低任务低任务低关系低关系参与参与S3S3推销推销S2S2高任务高任务高关系高关系S4S4授权授权低任务低任务高关系高关系高任务高任务低关系低关系S1S1指示指示任务行为（指导行为）任务行为（指导行为）（高）（高）低低关关系系行行为为（支支持持行行为为）（高）（高）R4R4高能力高能力并并高愿意高愿意R3R3有能力有能力但但低愿意低愿意R2R2低能力低能力且且中愿意中愿意R1R1无能力无能力但但高愿意高愿意高高低低中中成熟成熟不成熟不成熟下属的成熟度领导者行为领导者行为情境领
43、导情境领导领导作风领导作风十三、情境领导第五章74命令下达的方法与部属的立场命令下达的方法与部属的立场1.吩咐吩咐2.请托请托3.征询征询4.暗示暗示5.征求征求十三、情境领导第五章75命令之前命令之前部属具备的条件部属具备的条件所担任工作的条件所担任工作的条件知识、技能、态度知识、技能、态度知识、技能、态度知识、技能、态度潜在的、未来的因素潜在的、未来的因素紧急的、未来的可能性紧急的、未来的可能性年龄、资格、性格、家庭、年龄、资格、性格、家庭、社交社交种类、品质、数量、期限种类、品质、数量、期限其他条件其他条件组织的既有状况、职务的相互关系、团队精神、人际关组织的既有状况、职务的相互关系、团
44、队精神、人际关系、工作负荷、教育机会等系、工作负荷、教育机会等十三、情境领导第五章76命令方式命令方式吩咐吩咐特殊情况时必须严格管制时情况紧急简单的小事管理者担负命令内容的一切责任原则上，部属接到命令后不得提出建议或加上自己的判断如：张小姐，请按照这个格式打印，并用快件寄给客户。十三、情境领导第五章77命令方式命令方式请托请托一般状况时给与部属若干自由裁量的余地时部属对命令的内容负有相当的责任接到命令的部属，可以提出个人建议及有效运用自己的创意如：王小姐，请根据这个案例，拟出一张计划书的格式好吗？十三、情境领导第五章78命令方式命令方式征询征询欲使对方产生强烈愿望时欲培育对方时欲使对方加强责任
45、感时管理人员与部属站在同一立足点上如：我认为不妨如此，你认为如何？十三、情境领导第五章79命令方式命令方式暗示暗示 欲启发对方的积极态度时面对能力颇强的部属时面对经常主动工作的部属时欲培育部属的能力时部属对命令的内容承担责任管理者应使部属了解执行事项的工作概要、以其能自动自发执行相关的必要的工作。如：办公桌重新安排一下，室内会更宽敞一些。十三、情境领导第五章80命令方式命令方式征求征求 勉强分配难以负担的工作时超出职务范围时令人不适或危险的工作与平常状况不同时管理者承担一切责任，必要时，须挺身而出进行救援或协助。如：工作必须加夜班，谁愿留下？十三、情境领导第五章81领导者角色的六大变化领导者角
46、色的六大变化实现方式：野实现方式：野 牛牛 领领 头头 雁雁工作方式：个性化工作方式：个性化 组组 织织 化化工作内容：做业务工作内容：做业务 做做 领领 导导控制方式：直控制方式：直 接接 间间 接接心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢 尊尊 重重评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩 团队业绩团队业绩十三、情境领导第五章82Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求坚定的信念和大胆的支持Execution（执行）达到目标 卓越领导者应具备的核心素质卓越领导者应具
47、备的核心素质4E十三、情境领导第五章83让其他人感觉受尊重树立你的远见待人如己对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到运用竞争吸引追随者的七大法宝吸引追随者的七大法宝十三、情境领导第五章84在团队成员中培养自豪感让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的只要可能，就给予认同和赞美提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号通过考察和发扬团队的历史和传统价值，确立团队荣誉为一个共同的目标奋斗鼓励团队成员共同参加业余活动建设学习型团队十四大方法（建设学习型团队十四大方法（1）十三、情境领导第五章85实行参与式管理做任何事时保持快乐留意正在发生的事，并采取行动进行修正和利用在任何时候都要以身作则持个人的正直通过关心下属，建立相互信任奉献而不是索取，同时激励别人也这么做 建设学习型团队十四大方法（建设学习型团队十四大方法（2）十三、情境领导第五章8687