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1、企业反惰怠反南郭的行为有哪一些 期望每一位管理者，都能比照惰怠行为，做自我批判、自我反省，比照这些行为看自己有几条须要改进、怎么改进，那么下面就跟我一起来看一看吧。 1、安于现状，不思进取 安于现状、不思进取应当只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但确定存在。对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求?假如是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。 2、明哲保身，怕得罪人 我们有的管理者，什么事情心里都清晰，什么事情都讲得井井有条，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。这样，在我们这么大的组织里
2、，在流程还不健全的状况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进? 3、唯上，以领导为核心，不以客户为中心 现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费许多时间，搞许多人做胶片。丁耘的检讨和承诺里加了一条“本系统将停止向领导汇报运用胶片模式”，我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。假如说，我们做胶片的过程，是进一步去思索、去探讨、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的;假如连这个过程
3、都不要了，那也太教条了。但是这个过程主管不要找太多人，假如我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，一般也就是几页，把我想讲的事情说清晰就可以了。我自己想、自己写、然后自己去讲，逻辑也会保持清楚一样。任总的全部讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT成员的看法，让大家看写得对不对。我们的主管就不能向任总学习吗?你要汇报的胶片，能不能自己写?写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话，我信任不会超过许多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么美丽了。为
4、了美化、格式好看，而奢侈下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。 “不以客户为中心”讲得多了，就不多讲了，上一次封闭在酒店研讨了两天“以客户为中心”。软件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客户为中心”的案例。客户要的东西，原来都已经投标了，满意了客户需求。后来我们自以为是，把它换掉了，结果导致了客户的不满，这是典型的不以客户为中心的案例。 4、推卸责任，遇到问题不找自己的缘由，只找周边的缘由 马电案例反映出，面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清晰是别人的问题，那就跟自己没关系了。假如发
5、生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的缘由找出来，那么真正的缘由就出来了。但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题;还有一种状况，就是老担忧别人做不好，不担忧自己做不好。昨天探讨会上，有个很生动的案例，有个主管在答疑时说“我怀疑以后这个政策的执行，别人会做不好”，我当场就回复他，你应当先想想你自己怎么做好。全部主管都应当先把自己负责范围内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心。现在许多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。 5、发觉问题不找根因，头痛医头脚痛医脚 相当多的管理者，养成了一个特别不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”;上级领导
6、问他“你抓了没”，他说“抓了”。这一点，我一而再再而三地讲，我们要向董事长孙总学习。孙总遇到事情，要么不管，要管就肯定会刨根问底，肯定要把最核心的缘由找出来，然后再去解决。马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道究竟是什么缘由。邓飚是亲自到现场以后，把AIS BSS项目过程全部复原，才知道是什么缘由。我们各级主管发觉问题以后，有没有找到根因?或者说我们根本没有去找，我们只是打了一个电话，或者批示了一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决方法?怎么能真正解决问题? 6、只顾部门局部利益没有整体利益 马来的案例已经讲得很清晰了，这种状况比比皆是。
7、有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了许多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得特别明显。其实这些行为，上级领导都是知道的。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。假如你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证?你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，总有两方人嘛，总有人会说出来的。 7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义” 其实主管对他的下属有没有惰怠的很清晰，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或自己老同事，更拉不下面子。在这
8、种状况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不敬重。这几天始终在举一个案例，有个部门坚决不移地把一个惰怠的员工淘汰了，大家都觉得做得很好。但在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪?我就讲一个真实的例子：当时某个员工是18级，不符合岗位要求了，因为级别较高，主管不敢降，不知道降多少，我就把主管叫过来，说：那你就在团队里把全部员工排个序。排完了我就问他，这位员工上面的员工是多少级，下面的员工是多少级?主管说“上一个人是15级，下一个人也是15级”。那我就说了，这个员工恰好就是15级呀。方法很简洁吧。面对这些你不知道要把他定成多少级的员工的时候，你就
9、排序，排完序以后，看他上面和下面员工的级别，那你不就知道该定多少级了嘛? 我们各级主管对那些实力不强、贡献已经很小的员工，不符合任职要求的员工，做了排序没有?排完序以后你就能知道他该定多少级。尤其是1317级这一块，我们还没有按岗位来定级。假如把职级降下来，最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。我们原以为降1000-2000元工资对他有多大刺激，其实没有多大刺激，但通过把他的职级降下来，最大的刺激就是把他的饱和值降下来。你们能不能在这次饱和配股之前，把全部该降级的先降下来，降了级以后，员工饱和值不但升不了，可能还会降下来了。每个团队，都可以适当排序，尤其对那些惰怠了的员工，在整个团队里排排序
10、，看看他应当在哪个位置，然后给他合理地定级，该定多少定多少，该降多少降多少。假如还情愿干他就干，不情愿干他可以离开。 8、常常埋怨流程有问题，从来不推动流程改进 有主管常常埋怨流程多、流程困难，并且时时挂在口头上。假如真发觉流程有问题，肯定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望全部觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，这样我们才好改进。我们始终希望大家能反馈问题，但许多人就只埋怨，而且最终都成了口头禅，动不动流程许多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢? 9、不敢接受新挑战，
11、不情愿离开舒适区 在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。 10、不敢为被冤枉的员工说话 有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。假如你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管指责，怕得罪人。但假如你都不敢说话，那又如何爱护他们? 11、只做二传手，不做过滤器 有许多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他马上就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就
12、让下属苦不堪言，不能聚焦工作。 12、热衷于探讨存在的问题，从不去解决问题 许多主管探讨存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出详细问题来，但从不去解决问题。无论是PSST的潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。作为主管，假如能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么许多问题就没有了，特殊是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决? 13、只顾指标不顾目标 2008年起先PSST体系进行绩效管理优化，强调不要为了指标而忘了目标。PSST体系最主要的目标，是构筑产品和解决方案的竞争实力和低成本，满意客户需求。在我们当中，存在一些主管只关注K
13、PI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但渐渐把自己做没了。华为究竟是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故?当然网上没事故也是应当的。因此各级干部都要思索，我们的工作究竟是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清楚的目标的。 14、把成果透支在本任期，把问题留给下一任 在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注将来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打
14、得美丽，而忽视组织实力、流程优化、人员实力提升等长远的事。假如我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。 15、只报喜不报忧，不敢暴露问题 捂盖子现象在PSST体系不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成果、阅历来井井有条，问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR点而作假。假如我们不敢暴露问题，让质量问题流到网上，华为就会发生“丰田事务”。假如我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没方法保证，我们就会失信于客户。 16、不开放进取，不主动学习，业务实力下降 有一部分干部靠着阅历做事，走的是“阅
15、历主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的胜利阅历并不是将来前进的方向标，必需开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT领域的胜利，不能确保我们在ICT领域的胜利。 17、不敢决策，不当责，把责任推给公司。公司是谁? 这一点跟前面讲的埋怨流程的问题类似。去年我们做了关于“潜规则”的探讨。这些潜规则是谁造成的呢，就是我们在座的各位。举例说，绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信?说起来我们都清晰评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能订正?就是我们各位主管。 18、只对过程负责，不对结果负责 这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做
16、得结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很简单把事情困难化，把动作做得很美丽，效果却不好。 这就是我今日重点讲的管理者的惰怠行为，希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，事实上也是自我批判不够透彻。我们也希望，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，常常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，我们管理者才能真正地从自我批判起先，与惰怠行为做斗争，管理者才能真正地当起责来。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页