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1、战略人才管理战略人才管理2Mercer目录目录一、人才管理纵览二、人才管理基础素质三、识别人才识别人才的方法和技巧四、使用人才打造高绩效团队五、培养人才建立造血机制人才管理纵览人才管理纵览4Mercer管理系统，管理系统，IT系统系统支持支持整合整合整合整合企业愿景，文化，与战略企业愿景，文化，与战略人力资源战略，人才战略，组织规划与人力规划人力资源战略，人才战略，组织规划与人力规划素质管理素质管理支持支持人才管理流程人才管理基石系统化平台战略吸引人才吸引人才识别人才识别人才使用人才使用人才培养人才培养人才人才管理的整体框架人才管理的整体框架5Mercer人才战略人才战略企业战略企业战略组织结
2、构组织结构企业文化企业文化行业特性行业特性企业性质企业性质全球化特征全球化特征组织能力组织能力（OrganizationalCapabilities）人力资源人力资源财务资源财务资源材料物资材料物资信息资源信息资源知识产权知识产权技术资源技术资源市场营销市场营销企业战略企业战略 组织能力组织能力-人才战略人才战略6Mercer案例案例 柯达柯达世界第一的摄影摄像胶卷生产商，面对数码世界第一的摄影摄像胶卷生产商，面对数码时代的冲击时代的冲击他们不知道所面临的挑战吗?他们缺乏财务能力以应对变革吗?他们缺乏变革的计划吗?走向高端 采取直销模式最难变革的是什么?7Mercer案例案例 柯达柯达人才战略
3、人才战略企业战略企业战略组织结构组织结构企业文化企业文化行业特性行业特性企业性质企业性质全球化特征全球化特征组织能力组织能力（OrganizationalCapabilities）人力资源人力资源财务资源财务资源材料物资材料物资信息资源信息资源知识产权知识产权技术资源技术资源市场营销市场营销8Mercer目录目录一、人才管理纵览二、人才管理基础素质三、识别人才识别人才的方法和技巧四、使用人才打造高绩效团队五、培养人才建立造血机制人才管理的基础人才管理的基础-素质素质这个部分需要回答的问题这个部分需要回答的问题我们需要什么样的人才？人才在我们组织内是因为具有什么特点才成功的？我们以什么为标准来定
4、义人才？10Mercer素质素质 资质资质 能力能力什么是素质?素质与行为，专业技能，性格，态度，价值观，文化素质与绩效素质与潜能。11Mercer业务知识、技能行为价值观动机金融证券知识、操盘技巧、表达能力、谈判技巧团队合作、精钻业务注重绩效、客户为核心事业成就、人际关系、影响他人素质的层次素质举例技术能力行为素质业务能力工作态度CompetencyCompetency素质：带来高绩效的个人特质的总和素质：带来高绩效的个人特质的总和12Mercer服务至上服务至上稳稳健健高高效效创创新新进进取取诚信互助诚信互助客户至上（CSO)主动自觉(INT)努力创新(IT)积极进取(ACH)钻研业务（E
5、XPERTISE)稳健高质(COQ)严格要求他人负责(HPA)诚实正直(ING)团队精神(TW)热爱公司(OC)某证券公司的素质模型某证券公司的素质模型13Mercer某世界某世界500国企的核心行为素质模型框架（一）国企的核心行为素质模型框架（一）团队合作创新能力建立合作关系,指导、协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标素质名称定义主题和元素团队合作、团队间协调、共同解决问题、信息共享、建立并善用资源网络创造新的、有价值的想法,并运用其开发和改进流程、方法、系统；挑战现行做法以发展非常规的方案创新、不断改进、愿意承担风险、对新事物的兴趣 持续学习遇到新问题时能够很快地学习并掌握，
6、不断试验和采用新的方法以寻找解决方案，提高个人和组织的能力。主动学习、培训他人、创造学习氛围 组织计划解决问题能够有效地整合各种资源（如人员、资金、材料、支持等），有序地安排多项行动以完成一个共同的工作目标工作协调资源分配,优先级设置,预测阻力,过程控制 运用严格的逻辑和系统的方法收集、分析信息，利用所有资源来寻求有效解决方案解决难题系统分析，结论推导 绩效挑战和远景 现行的组织结构要求加强组织单元内的合作和组织单元间的协调能力目前管理体制存在的不足需要通过改革和创新取得突破员工需要通过不断地提高自身技能以适应组织的快速发展系统的分析解决问题能够帮助企业提高效率为顺利完成组织管理体制的调整应合
7、理调配资源、制定计划14Mercer建立合作关系建立合作关系,指导、指导、协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标。协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标。等级等级1等级等级2等级等级3对团队的使命和目标有充分的了解和见识，了解自己在团队中的角色和职责保持与团队成员的沟通，及时更新信息，与他人公开交流想法和创新观点，从而使他人能够从以往的实践经验中获益当与意见冲突的个体或团队工作时，首先寻求在工作中能够达成共识的领域按照团队的最终决定给予支持并付诸于行动，即使上述决定也许不能完全反映个人的立场与团队成员之间是坦率的、友好的、相互认可和支持的了解所有团队成员的角色和职责，以
8、及成员间的相互依赖性邀请团队成员参加拟定团队方向和工作行动计划，及澄清对成员如何互相协作的期望从具有特殊知识或相关经验的其他团体成员那里获取建议尊重团队内他人的不同意见和看法，寻求并采取他人的想法和意见，能够建议折中方案通过交流共同目标，加强团队方向和澄清优先顺序接触来自于其它业务部分的人员，了解他们具体的兴趣和工作挑战，通过更紧密合作，关注双方的利益和更广泛组织内的利益能够分析业务性质和需求，根据团队成员的不同特点，调配人员组织起有效的团队应用对他人的个人兴趣点、关注点和决策风格的了解，去组织信息，管理会议动态，以便使与会者接受某一提议或方法就团队中潜在的问题和应急计划与相关的人员沟通并使他
9、们有所准备；当需要时向他人提供适当的支持促进团队内部之间对不同背景、不同工作风格及不同专业领域的意识；关注团队成员间的互动，鼓励他们倾听别人的想法并在彼此的想法和建议的基础上发展并最终达成团队共识寻求并提高团队的合作力量和团体内部及外部资源的机会，以解决业务问题和达成共同利益目标精通层次由低向高发展从 1到 3层次反应了结构/职位的需求团队合作团队合作（二）（二）15Mercer领导力领导力建立关系建立关系驱动结果驱动结果行业知识行业知识组织敏感性组织敏感性辅导能力辅导能力鼓励与授权鼓励与授权引领变革引领变革创业思维创业思维实现业绩实现业绩了解业务了解业务引领变革引领变革激励他人激励他人某外企
10、的全球领导力素质模型某外企的全球领导力素质模型16Mercer素质管理的另一种方法素质管理的另一种方法 素质词典素质词典1617Mercer运用素质词典来迅速确定岗位的素质要求运用素质词典来迅速确定岗位的素质要求运用素质词典来迅速确定岗位的素质要求运用素质词典来迅速确定岗位的素质要求18Mercer目录目录一、人才管理纵览二、人才管理基础素质三、识别人才识别人才的方法和技巧四、使用人才打造高绩效团队五、培养人才建立造血机制这个部分需要回答的问题这个部分需要回答的问题谁是我们需要的人才？谁是高潜质人才？如何测评人才？识别人才识别人才-人才识别的方法和技巧人才识别的方法和技巧吸引人才吸引人才识别人
11、才识别人才使用人才使用人才培养人才培养人才20Mercer识人从来就不是容易的事情识人从来就不是容易的事情古有伯乐相马的故事千里马常有，伯乐不常有现有伟人看错人的故事孙子云：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。将者，智、信、仁、勇、将者，智、信、仁、勇、严也严也许多成功的高管，往往对于自己识人的能力非常自负；许多人力资源专业人员，则往往尝试追求“科学的”测评工具。识别人才，是科学与艺术的结合。识别人才，是科学与艺术的结合。21Mercer 潜质潜质潜质潜质 笔试笔试笔试笔试 心理测评心理测评心理测评心理测评
12、工具工具工具工具 素质素质素质素质以素质为基础的360测评-LomingerVOICES以素质为基础的面谈LomingerInterviewArchitect以素质为基础的测评中心测评专业技术能力测评智商Ravens光辉国际的DecisionDynamics决策风格HoganOPQMBTICPIDISC16PF。测评潜质的关键因素：学习敏锐度-LomingerCHOICES应用九宫格分析鉴别高潜质人才人才测评的不同方法人才测评的不同方法22Mercer人才测评的基础方法：笔试人才测评的基础方法：笔试一类用于测试人才对专业技术能力的掌握程度；另一类用于测试人才的智商适用于。测试什么测试什么人人才
13、测评的什么流程不适用于。测试什么测试什么人人才测评的什么流程潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质技术能力行为素质23Mercer案例：专业技能笔试案例：专业技能笔试定义专业序列技术能力要求定义专业序列技术能力要求根据要求设计相应笔试考卷根据要求设计相应笔试考卷实施笔试实施笔试潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质职位序列：职位序列：财务投资财务投资会计实践和程序资金管理预算管理财务分析税务管理统计。由该专业的专家或者熟悉该部门工作的人员设计测试考题24Mercer素质为基础的测评方式：素质素质为基础的测评方式：素质 行为行为 绩效绩效360度调研根据素质设计相应的行为调研
14、问卷主观性不可避免，因此适用于发展，不能作为任用的绝对依据行为素质面试关注个人的行为，而非事件本身关注过去的事实，而非对未来的假定测评中心根据素质模拟工作环境，以观察相应的行为对于高管职位，对于外招人才比较难以实施潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质素质素质企业要求战略文化岗位要求25Mercer360度调研：度调研：广泛运用的素质为基础的测评方法广泛运用的素质为基础的测评方法潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质设计所需要测评的素质设计所需要测评的素质根据素质设计相应的调研问卷根据素质设计相应的调研问卷网上网上360度调研度调研通过多个测评人的不同角度，客观，全面地对素
15、质能力进行的测评能通过测评数据和信息制定个人发展计划通过一个时间点的测评揭示素质能力的全面情况能有效地反映“我在重要的素质能力上表现如何？”起到揭示，验证，提醒，或者促进改变的作用也可能是改善现状的一个有力的最后的机会26Mercer90%的Fortune 100 企业运用360度反馈或类似的多测评者测评工具(London,Smither)基于素质能力的360度反馈对员工发展比对绩效考核，招聘更有效对员工发展比对绩效考核，招聘更有效(Toegel and Conger)对自我的思考反省能增加对自我的认识(Church,Tornow,Atwater)把360度反馈用于绩效考核会降低数据准确度，从
16、而阻碍员工个人的发展和改变(Longbecker and Ludwig)自我测评比平级通同事和上司的测评宽容。但是下属的测评更为宽容。另一个有趣的发现是绩效高的员工在自评中比绩效不理想的员工更为苛刻(Lombardo,Eichinger)研究结果研究结果27MercerVOICES 2006 国际常模国际常模by KENNETH P.DE MEUSE素质体系素质体系360调研调研28Mercer素质北美欧洲新西兰/澳洲亚洲智慧(30)1346道德观与价值观(22)2422正直可靠(29)3111行政技能/技术技能(24)4233以顾客为中心(15)511910以行动为导向(1)6555管理多样
17、化(21)7171440毅力(43)8667独当一面(57)910715亲和力(3)108114追求成效(53)127129与上司的关系(4)159138与上级相处轻松自如(8)1112812技术学习(61)14131011素质体系素质体系360调研结果：各地区排名前十位的素质几乎相同（排调研结果：各地区排名前十位的素质几乎相同（排名）名）29Mercer素质北美欧洲新西兰/澳洲亚洲培养下属和其他人员(19)67596665个人学习(45)66636558了解他人(64)65575949勇于面对下属(13)64586153管理愿景和目标(65)63676367冲突管理(12)62646260处
18、理矛盾问题(40)61666764管理制度化(59)60525459激励他人(36)59626063指挥他人(20)58565848开诚布公(44)57656450创造力(14)50615562创新管理(28)53605766策略敏锐性(58)46544361各地区排名后十位的素质几乎相同（排名）各地区排名后十位的素质几乎相同（排名）30Mercer360度调研度调研-以发展为核心的理念以发展为核心的理念31Mercer素质能力的定义替代能力补偿能力可能原因地图发展建议建议阅读书籍For Your Improvement 面试技巧面试技巧33Mercer面试：人才测评之第一方法面试：人才测评之
19、第一方法面试实操：两位志愿者，Fishbowl，评价面试前的准备工作面试的基本技能:座位肢体语言眼神交流聆听提问方式面试流程潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质34Mercer结构化行为面试基于三个关键的假设：结构化行为面试基于三个关键的假设：1.过去行为能很好地预测未来的行为2.绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为3.如果某人具备某项能力，他可以很容易地回忆起许多不同的例子35Mercer结构化行为面试（结构化行为面试（SBIs）的特征）的特征MercerHumanResourceConsulting2006具体事件调查细节提供被面试者一系列过去工作中具体的信息真实的事件，不是
20、虚构的场合引导出具体事件的详细描述以及该人在那些事件中的角色具体能力要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例36Mercer使用使用SAE询问法询问法情境行动效果什么样的场合?情况如何?实际发生什么事？你当时是怎么做的？结果如何？你遇到什么样的反应？37Mercer请注意访谈者请注意被访谈者问了哪些问题？使用了什么追踪询问的方法？注意他她的反应收集了什么信息？SAE方法示例方法示例38Mercer有用的追踪询问有用的追踪询问你是怎样做的？当你说我们，你指的是哪些人？是什么使得你做。有多少其他的人参与？经过了哪些步骤？是什么使你认为这是一个好的结果？你可以给我再举一个例子吗？39Mercer分出三人
21、一组的几个小组。扮演A面试者；B被面试者；C观察员在各小组中，每位组员轮流：就以下几个素质之一进行面试：A授权；B冲突管理；C团队建设观察者仔细聆听，记录被面试者所说，准备在面试结束后提出反馈意见挑选自愿者，在全班演练现在轮到你现在轮到你角色扮演角色扮演/SBI实践实践40Mercer结构化行为面试中应避免的问题结构化行为面试中应避免的问题 问题 示例 为什么这是个问题？解决方案/其他方法引导性询问“在会面之前你做好计划了吗?”即使本来不是那样，被面试者也被迫回答“是”询问被面试者会议前几天做了哪些工作未能探究泛泛的内容“我给他说了，他也同意了”不清楚被面试者说服力如何，也不清楚他使用什么方法
22、“告诉我你是如何使他同意的？”未能探究谁是“我们”“我们同客户见面，告诉他他的要求不合理”不清楚是说告诉客户他的要求不合理“说同客户谈客户的要求之事?”41Mercer结构化行为面试中应避免的问题结构化行为面试中应避免的问题 问题示例为什么这是个问题？解决方案/其他方法被面试者偏离，未能干预被面试者开始谈论同需获取信息无关之事浪费时间“请你回到原先谈到的?”询问通常情况下的反应“你一般是如何处理的?”询问事后反思、合理化解释，而非行为“你当时是如何处理的?”询问不相关的信息“我用 Excel做图表”“你喜欢用 Excel吗?”浪费时间只问能获得有用信息的问题使人感觉面试者在对其行为进行判断“在
23、那种情景下，你那样做不大好”让人产生戒备心，损害面试的基调避免使用对或错的判断性语言42Mercer招聘面试评估方法招聘面试评估方法 示例示例1 -通过结构化的方式，能力帮助我们获得某人能力与岗位匹配通过结构化的方式，能力帮助我们获得某人能力与岗位匹配“全方位全方位”的信息的信息面试官客户导向团队合作 主动积极 关系管理商业敏锐性文化适应性个人信誉和影响结果导向12 34面试官x能力矩阵面试官客户导向团队合作 主动积极 关系管理商业敏锐性文化适应性个人信誉和影响结果导向总体体15 53 35 54 424 43 32 25 533 32 21 13 344 43 33 33 3总体体评估估4.
24、53.542.52334能力x人总结候选人客户导向团队合作 主动积极 关系管理商业敏锐性文化适应性个人信誉和影响结果导向总体体甲4.53.542.553343.7乙2 22.52.50 03 32 22 24 42 22.22.2丙5 52 23 32 21 13 33 34 42.92.9丁4.54.54 42.52.53.53.53 32.52.53 33 33.33.3能力x人总结43MercerXXXXXX公司上海分公司公司上海分公司XXXXXX岗位能力面试评分表岗位能力面试评分表 被测试者编号：被测试者姓名：测试师姓名：测试日期：月 日 上午/下午项项目一：成就目一：成就导导向向 是
25、否是否对对自己自己现现在所分配的角在所分配的角色色进进行了行了积积极极的思考？的思考？1.对自己为什么承担这个角色还不是很清楚，有点迷茫，就是简单地接受现状3认可所分配到的角色，也采取了较为配合的行动5对自己所承担的角色有比较深入的认识，不管过去是否做过类似的工作是否是否对对公司明公司明年布置的任年布置的任务务具有具有积积极的极的态态度？度？1觉得公司的任务可以接受3主动采取了一些行动去分解任务5对任务比较乐观，积极思考应对办法是否是否为为自己的自己的工作工作设设定了目定了目标标？1仅仅设定了目标3设定了基本合理并可以完成的目标5设定了基本合理且具有一定挑战性的目标为为了完成自己了完成自己需要
26、完成的工需要完成的工作，是否采取作，是否采取了一些具体的了一些具体的行行动动？1采取的行动比较简单，更多的是被动式的3采取的行动具有一定的计划性复杂性，但是总有一些欠妥之处5采取的行动经过周密思考，精心设计，往往是主动出击的本本项项目得分目得分项项目二：目二：团队领导团队领导力力 是否主是否主动谈动谈到到现现在的人在的人员员状状况？况？1对人的问题就是点到为止3对内部团队问题有一定的认识，也采取了相应的行动。5非常关注内部的团队问题，积极思考提升团队效率的办法 是否意是否意识到了到了人的因素与自人的因素与自己工作之己工作之间的的关系关系。本本项项目得分目得分项项目三：关系管理目三：关系管理。本
27、本项项目得分目得分1意识到公司内外部资源对完成当前工作的重要性 3对不同的情况采取不同的应对手段来推进工作任务的完成 5采取计划的、经过仔细考虑的手段去推进工作任务的完成 本项得分：备注：其它观察到的能力举例：其它观察到的能力：招聘面招聘面试评估方法估方法 示例示例2 44Mercer人才的测评中心与发展中心（人才的测评中心与发展中心（AC和和DC）测评中心通常包含的要素：Simulation案例模拟In Basket 任务框面试网上测评案例：Analog DevicesAC vs DCAC与DC的优势和劣势潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质45MercerDesign of C
28、enter Tools Assessment AdministrationWriting Reports测评中心测评中心/发展中心的流程发展中心的流程Feedback SessionsCertify Assessor识别高潜质人才识别高潜质人才47Mercer高潜质人才管理调查高潜质人才管理调查企业领导力委员会，企业领导力委员会，2005Corporate Leadership Council,2005高绩效人才中,同时为高潜质者的百分比高绩效人才中,并非高潜质者的百分比潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质潜质的问题：高绩效者并非总是高潜质人才潜质的问题：高绩效者并非总是高潜质人才
29、48Mercer48高潜质人才大多为高绩效者高潜质人才大多为高绩效者高潜质人才中非高绩效者的百分比高潜质人才中,同时是高绩效者的百分比高潜质人才管理调查高潜质人才管理调查企业领导力委员会，企业领导力委员会，2005Corporate Leadership Council49MercerThe Leadership Pipeline,Ram Charan,Stephen Drotter and James Noel,1999-2001 首席执行官首席执行官首席团队首席团队 部门经理部门经理业务经理业务经理二线经理二线经理一线经理一线经理 个人贡献者个人贡献者高潜质高潜质高绩效高绩效/专家专家53
30、16420人们如何拾级而上人们如何拾级而上50Mercer我们的研究表明：学习敏锐度高的人被提升后，比起其他人更成功。大海捞针？大海捞针？51Mercer从人生体验中学习、获取经验从而改变自我的能力和意愿；从失败、成功和他人的反馈中总结出规律、模式等；并运用于其他情境。什么是学习敏锐度什么是学习敏锐度52Mercer我们可以定义高潜质人才为我们可以定义高潜质人才为53Mercer高潜质高潜质心智心智敏锐度敏锐度变革变革敏锐度敏锐度结果结果敏锐度敏锐度人际人际敏锐度敏锐度心智敏锐度心智敏锐度适应于复杂和不明朗局面适应于复杂和不明朗局面找寻困难问题的解决之道找寻困难问题的解决之道博览群书博览群书,
31、涉猎多个领域涉猎多个领域好奇心强好奇心强人际敏锐度人际敏锐度政治敏锐政治敏锐善于沟通善于沟通/冲突管理冲突管理自我察觉自我察觉/自我改善自我改善/有弹性的有弹性的根据情况做出回应根据情况做出回应变革敏锐度变革敏锐度保持持续的变革保持持续的变革/永不满足永不满足能承担沉重的批评能承担沉重的批评引入新的视角引入新的视角通过他人引领变革通过他人引领变革结果敏锐度结果敏锐度有驱动和存在感有驱动和存在感接受度接受度/灵活性灵活性组建高效团队组建高效团队在不利的局面下获得成功；资源丰在不利的局面下获得成功；资源丰富的富的通过他人达到目的通过他人达到目的 学习敏锐度是指在首次遇到或不断变化的情况下学习如何有
32、效处理的能力和意愿学习敏锐度是指在首次遇到或不断变化的情况下学习如何有效处理的能力和意愿学习敏锐度要素学习敏锐度要素心理测评方法心理测评方法55Mercer类型测量内容举例智力智力基本智力,IQRavens Matrices,AL-AQ认知能力认知能力关键思考能力Watson-Glaser情商情商自我了解，情绪控制能力，人际技巧等BarOn EQ Scale,ECA，Decision Dynamics天赋天赋在某领域的特殊天赋Call reluctance,sales,clerical成就成就你已经学到了什么GCE O and A性格性格性格类型，风格，特质16PF,15FQ+,CPI,MMP
33、I,Hogan,OPQ,MBTI,Decision Dynamics,FiroB,Big5职业职业职业兴趣Holland,KF Career Values55ALL COPYRIGHTS RESERVED通常为书面或者网上的测评形式，由认证过的施测者监督进行。这些工具通常都经过了信度和效度的通常为书面或者网上的测评形式，由认证过的施测者监督进行。这些工具通常都经过了信度和效度的研究。大都有常模研究。大都有常模潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质心理测评工具心理测评工具56MercerPsychological Test sample15 FQ+Interpretation?Appl
34、ication?56ALL COPYRIGHTS RESERVED57Mercer不同的测评方式的效度不同的测评方式的效度教育背景.22占星术.0笔迹.0推荐人信.39能力测试.54工作样本测试.55评估中心(晋升).68性格测试.38结构化行为面试.62非结构化面试.31更客观更主观衡量的客观性(预测的效度)低高要驱动更大的效度，这些工具需基于能力，而且结果也要得到整合评估中心(绩效).41个人履历.40申请表.13Anderson&Shackleto,1993Anderson&Shackleto,199358Mercer案例分享案例分享 人才测评人才测评1.宝钢集团2.Analog Dev
35、ices3.国泰航空4.卡夫食品59Mercer测评体验测评体验:MBTI60Mercer导导 言言MBTI 由凯瑟琳布里格思及她的女儿伊莎贝尔迈尔斯共同设计它以瑞士著名心理学家卡尔容格1922年出版的著作心理类型为基础，在这本著作中，容格提出了心理类型理论61Mercer界定自我意识界定自我意识在评定自身相对优势与弱点时更加准确了解其他人对你的看法了解你对他人的影响了解他人对你的影响62Mercer它不能衡量的事项它不能衡量的事项智力成熟度压力学识情感什么是“常态”疾病或健康63Mercer每个人偏好的四个维度每个人偏好的四个维度获得能量的方式获得能量的方式外向E内向I我们的决策方式我们的决
36、策方式思考T情感F我们获取信息的主要方式我们获取信息的主要方式感觉S直觉N我们的做事方式我们的做事方式判断J知觉P64MercerMBTI MBTI 自我评测自我评测65Mercer外向性外向性内向性内向性关注外部世界的人和事关注内心世界的观念和想法喜欢变化和行动喜欢安静以专心致志经常快速的行走以更平稳的速度行走通过讨论得出意见通过沉思得出意见与人相处时感觉充满活力独自一人时感觉更有活力（读书，一个人走路）外向性外向性内向性内向性你的人生倾向；你如何与世界相互作用你的人生倾向；你如何与世界相互作用所有的人都会有外向或内向的行为，但是这两种行为在我们的表现中是不平衡的。我们每一个人都在两者之间有
37、一定的倾向性。66Mercer外向型外向型内向性内向性请选择,你更倾向于下列哪一项:外向性外向性或内向性内向性?你在何种程度上清楚你的倾向性？非常清楚非常清楚还算清楚还算清楚比较模糊比较模糊E I?67Mercer美国人口中的外向性内向性对比关系美国人口中的外向性内向性对比关系1996年美国成年人典型样本，美国心理学家出版社1998年。外向性内向性68Mercer美国管理人员中的外向性内向性的对比关系美国管理人员中的外向性内向性的对比关系管理人员得类型区分,Osborn,Osborn,&Twillman,1996andMacdaid,McCaulley,&Kainz,1986.外向性内向性69
38、Mercer国家间管理人员外向性内向性的比较国家间管理人员外向性内向性的比较 外向性外向性 内向性内向性加拿大加拿大加拿大日本拉美美国英国加拿大墨西哥管理者比例70Mercer感觉感觉直觉直觉你如何感知你周围的环境及如何得到信息你如何感知你周围的环境及如何得到信息感觉感觉直觉直觉看事物的特定部分及细节看事物的模式和关系生活在现在为将来生活喜欢可以测量并且实际的东西喜欢发挥创造力的机会喜欢规定程序并且设置规则喜欢变化多样喜欢使用已有的技能喜欢学习新技能71Mercer感觉感觉直觉直觉给出如下选项，你会如何选择:感觉感觉或直觉直觉?你在何种程度上清楚你的倾向性？非常清楚非常清楚还算清楚还算清楚比较
39、模糊比较模糊S I?72Mercer美国人群中的感觉直觉对比关系美国人群中的感觉直觉对比关系1996年美国成年人典型样本，美国心理学家出版社1998年感觉直觉73Mercer美国管理人员中感觉直觉对比关系美国管理人员中感觉直觉对比关系管理人员的类型区分,Osborn,Osborn,&Twillman,1996andMacdaid,McCaulley,&Kainz,1986.感觉直觉74Mercer国家之间管理人员中感觉直觉的对比关系国家之间管理人员中感觉直觉的对比关系 感觉感觉 直觉直觉加拿大墨西哥日本英国美国拉美管理者比例75Mercer思考思考情感情感你的决定是根据什么作出的你的决定是根据
40、什么作出的思考思考情感情感根据逻辑进行根据个人信念进行关心事物的真实性和公正性关系人们之间的关系及和谐性本能的找出不足并提出自己的批评本能的赞美别人善于分析计划善于理解他人当完满完成工作会感到十分满意当人们的需要得到满足会感到十分满意76Mercer思考思考情感情感给出如下选项，你会如何选择:思考思考或情感情感?你在何种程度上清楚你的倾向性？澳大利亚心理学家出版社1998年版权所有。保留所有权利。非常清楚非常清楚还算清楚还算清楚比较模糊比较模糊TF?77Mercer演练任务演练任务分组：每两张桌子里F与T的人分为两派任务：公司决定裁员，其中有个裁员对象在你的部门，因此你需要与他当面沟通。在进行
41、沟通前你需要稍作准备，你会准备些什么项目，如何去沟通？78Mercer美国人口中思考美国人口中思考情感比例关系情感比例关系1996年美国成年人典型样本，美国心理学家出版社1998.思考情感79Mercer管理人员的类型区分,Osborn,Osborn,&Twillman,1996andMacdaid,McCaulley,&Kainz,1986.思考情感美国管理人员中思考情感比例关系美国管理人员中思考情感比例关系80Mercer国家间管理人员思考情感比例关系国家间管理人员思考情感比例关系加拿大墨西哥英国日本拉美加拿大美国管理者比例 思考思考 情感情感81Mercer判断判断认知认知生活方式以及就
42、你所认知到的事物作出决定的方法生活方式以及就你所认知到的事物作出决定的方法判断判断认知认知喜欢清楚的界限和分类喜欢自由的毫无约束的探索世界能够事先处理最后期限，计划在最后期限的最后一刻匆忙完成愿意设立流程更愿意保持开放喜欢明确顺序及结构更喜欢随自己的意愿做事82Mercer判断判断认知认知给出如下选项，你会如何选择:判断判断或认知认知?你在何种程度上清楚你的倾向性？非常清楚非常清楚还算清楚还算清楚相对模糊相对模糊JP?83Mercer美国人口中判断美国人口中判断认知比例关系认知比例关系1996年美国成年人典型样本，美国心理学家出版社1998.判断认知84Mercer美国管理人员中的判断知觉比例
43、关系美国管理人员中的判断知觉比例关系管理人员的类型区分,Osborn,Osborn,&Twillman,1996andMacdaid,McCaulley,&Kainz,1986.判断认知85Mercer国家之间管理人员判断知觉的对比关系国家之间管理人员判断知觉的对比关系 判断判断 认知认知拉美美国英国日本加拿大拉美墨西哥管理者比例86Mercer华润水泥控股学员华润水泥控股学员MBTI 分布状况分布状况 ISTJISFJINFJINTJISTPISFPINFPINTPESTPESFPENFPENTPESTJESFJENFJENTJ87Mercer目录目录一、人才管理纵览二、人才管理基础素质三、
44、识别人才识别人才的方法和技巧四、使用人才打造高绩效团队五、培养人才建立造血机制这个部分需要回答的问这个部分需要回答的问题题前面我们更多地关注了人才的个体，这里我们需要关注作为一个整体的团队优秀的管理者如何用人，如何打造一个高效的团队吸引人才吸引人才识别人才识别人才使用人才使用人才培养人才培养人才使用人才使用人才打造高效团队打造高效团队打造高效团队管理者的角色管理者的角色90Mercer讨论：好领导坏领导讨论：好领导坏领导想像您曾遇到过的一个好好领导，不需要指出他的姓名。在以下空格里，描述他的行为特点，以说明为什么你觉得他是个好领导。想像您曾遇到过的一个坏坏领导，不需要指出他的姓名。在以下空格里
45、，描述他的行为特点，以说明为什么你觉得他是个坏领导。讨论讨论91Mercer“太上，下不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然。”-老子领导的定义领导的定义92Mercer领导是领导是“领导是选择领导他人之人与决定追随他人之人间的相互关系”“Leadership is a reciprocal relationship between those who choose to lead and those who decide to follow.J.Kouzes&B.Posner,The Leadership Challenge93Mercer管理
46、与领导管理与领导“管理者命令他人做事，领导者激励他人做事。”“Managers get other people to do.Leaders get other people to want to do.”J.Kouzes&B.Posner,The Leadership Challenge94Mercer领导与管理的区别领导与管理的区别改编自JohnKotter,What Leaders Really Do,(1990)管理管理领导领导创建议程创建议程Creating an Agenda制定计划和预算制定计划和预算具体事宜、时间表和资源分配设定方向设定方向愿景、价值、目的、战略和创新发展组织发
47、展组织Developing an Organization组织和安排人员组织和安排人员结构、角色、政策、流程和体系建立上下同欲的团队建立上下同欲的团队沟通方向、影响力，创建团队和联盟执行执行Execution控制和解决问题控制和解决问题监控结果、确认差异、筹备解决方案，以任务为中心激励和鼓舞激励和鼓舞激发成员活力、克服障碍、进行变革（政治的、官僚的），以人为本结果结果Outcomes预见性和有序性预见性和有序性关注递增结果变革变革常见形式：带来较大的变化的新产品、项目、流程和行为95Mercer案例：角色转变案例：角色转变大卫曾经是某大型跨国集团在波兰的总经理。他的优秀业绩，使他自然而然的被提
48、升为集团高管，负责管理东欧五国的业务。几个月后，大卫的下属（原大卫的同级）抱怨大卫不是在帮助他们，而是一直在和他们竞争。大卫总是说：“这个战略不象我在波兰做的那么完善。”，“我以前不是这么做的。”遇到问题请示大卫，他总是说，“我过几个小时就到”。大卫忙于东奔西跑、到处灭火；下属却觉得需要资源的时候大卫却无法向集团沟通去获取，只好越过大卫直接和集团其他领导求援。结果大卫知道后大为光火，很快就导致某国总经理辞职。96MercerThe Leadership Pipeline,Ram Charan,Stephen Drotter and James Noel,1999-2001首席执行官首席执行官高
49、管成员高管成员 部门经理部门经理事业部经理事业部经理二线经理二线经理一线经理一线经理 个人贡献者个人贡献者What brought you here,will not bring you there.什么方面转变了？什么方面转变了？什么方面转变了？什么方面转变了？5316420随着职业阶梯的变化，角色相应转变随着职业阶梯的变化，角色相应转变打造高效的团队团队建设团队建设98Mercer团队：两个以上的技能互补的人所组成的，独立工作，但是又 互动协作并相互依赖以完成共同的既定目标。团队无处不在团队无处不在99Mercer工作小组工作小组真正的团队真正的团队高绩效团队高绩效团队低低高高相互依赖相互
50、依赖积极合作，共享信积极合作，共享信息和资源息和资源个人的责任与工作个人的责任与工作成果成果根据相互的影响间根据相互的影响间接衡量有效性接衡量有效性讨论、决定并授权讨论、决定并授权致力于个人发致力于个人发展和相互成功展和相互成功相对较小数量相对较小数量独特、共同的目的独特、共同的目的共同的目标和方法共同的目标和方法集体工作成果集体工作成果积极解决问题积极解决问题共同所有共同所有衡量集体工作的进度衡量集体工作的进度讨论、决定、一起干实事讨论、决定、一起干实事团队与小组的差别团队与小组的差别100Mercer高绩效团队的七要素高绩效团队的七要素101Mercer团队的驱动力指共同认识到的，团队需要