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1、01 01 十二月十二月 2022 2022江苏好收成韦恩农化股份有限公司江苏好收成韦恩农化股份有限公司招聘制度与面试技巧培训招聘制度与面试技巧培训此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。盛高好收成项目组盛高好收成项目组 二二0000九年三月九年三月P P 2 2目录目录1.1.招聘对企业的价值招聘对企业的价值2.2.规范的机制：招聘制度与流程规范的机制：招聘制度与流程3.3.专业的技能：招聘面试技巧专业的技能：招聘面试技巧P P 3 3招聘对于企业的价值招聘对于企业的价值好好的招聘不好不好的招聘最少的投入招到合适的人才人员稳定、成分多样，形成有活力、有能力
2、的团队拥有核心竞争力绩效好成功的企业，明星不少费劲招不到合适的人好不容易招来的也频繁流失，形不成有力的团队没有核心竞争力绩效差失败的企业，流星P P 4 4招聘：好与不好的对比招聘：好与不好的对比好的招聘好的招聘不好的招聘不好的招聘识别需求识别需求有效识别招聘需求：只有确实需要通过招聘解决工作量过大的问题时才招聘感到工作任务紧张就要求招人发布信息发布信息区分和界定目标群体，选择适当的信息发布渠道和形式不做区分，漫天撒网收集信息收集信息收集、归类、筛选、存档以备后用，积累起人才信息库简单堆砌，用完就扔面试组织面试组织精心设计，关注细节，整体上体现出专业性，传递专业的形象随意性；沿袭已有做法，不思
3、改进面试准备面试准备精心准备，事先准备好所需资料、工具表格，必要时进行面试技能培训缺乏准备或不做准备，发杆枪就上战场，甚至没有枪赤手空拳就上战场面试面试选择适当的面试方法随便聊聊面试评估面试评估按照设定的评价与计分方法进行量化评分，并结合定性的描述作出综合评价凭感觉录用决定录用决定用人部门直线经理（或其上级）作出录用决定人力资源部门作出录用决定好：规范的机制专业的技能P P 5 5目录目录1.1.招聘对企业的价值招聘对企业的价值2.2.招聘制度与流程招聘制度与流程3.3.招聘面试技巧招聘面试技巧P P 6 6招聘原则招聘原则信息公开发布过程公开进行结果接受监督任人唯“优”优：德厚才高机会平等标
4、准一致程序一致内部优先内部晋升内部轮岗后外：外部招聘公开选拔公平竞争择优录取先内后外制度的目的：制度的目的：为贯彻公司人力资源管理理念、政策，规范人员招聘工作，健全人才选用机制，特制定本制度。招聘的目的招聘的目的：吸引目标人群的关注并从中有效的甄选出企业需要的人德：态度、价值观才：知识、技能素质P P 7 7招聘对象与招聘渠道招聘对象与招聘渠道招聘对象外部招聘渠道高层管理人员核心技术人员中层管理人员专业（技术、管理）人员A类基层管理人员特种岗位人员（要求有特种证书）B类操作工C类其他基层员工D类E类面向应届毕业生储备专业（技术、管理）人员通过相关网站、大众媒体、专业刊物发布招聘信息，主要面向A
5、类、B类、C类人员校园招聘参加人才招聘会招聘，面向各类人员媒体招聘A类高端人才，委托猎头招聘会委托中介招聘渠道分内部、外部，有时特指外部。对于不同的招聘对象类别，应选择不同的招聘渠道P P 8 8内部招聘中的职责：一般性描述内部招聘中的职责：一般性描述序号序号直线经理直线经理人力资源经理人力资源经理1识别人员需求设计招聘制度、体系，规划招聘过程2提出人员需求实施招聘过程3参与确定招聘信息描述评估招聘过程4面试甄选及录用决策参与面试甄选及录用决策P P 9 9项目总体操作步骤项目总体操作步骤发布内部招聘公告内部报名申请筛选和测试录用1、人力资源科对经审批录用员工下达员工调动通知单（调出部门联）（
6、附表8）；2、员工所在部门根据员工调动通知单（调出部门联）要求督促员工及时办理移交手续，移交完毕后由员工本人持内部调动工作交接单（附表9）到人力资源科复核；3、员工领到员工调动通知单（调入部门联）之后到新岗位报到。人力资源科根据公司招聘计划及所需招聘岗位的岗位说明书，编制内部招聘公告（见附件4），发布招聘信息。所有符合条件的正式员工经部门负责人同意后都可向人力资源科报名申请，员工在人力资源科领取并填写内部应聘申请表（附件5），经部门负责人审批后连同个人简历在招聘信息有效期内交至人力资源科。1、人力资源科根据收到的内部应聘申请表和个人简历进行筛选，并根据筛选合格的简历与用人部门共同确定面试名单。
7、2、人力资源科组织用人部门根据岗位需要开展笔试、面试等测评工作，将测评结果填入面试评价表（附件6）。3、由用人部门根据面试结果确定拟录用人员并填写录用审批表（附件7），履行审批程序。P P 1010招聘中的职责：细化、针对性描述招聘中的职责：细化、针对性描述序号序号用人部门用人部门调出部门调出部门人力资源科人力资源科1识别人员需求制定招聘计划、方案2提出人员需求内部应聘申请表上签署同意报名与否的意见实施招聘：接受报名、组织甄选3参与确定招聘信息描述组织招聘信息描述并发布4面试甄选及录用决策提供对应聘人员的工作表现的客观描述和评估意见，支持录用决策参与面试甄选及录用决策P P 1111外部招聘流
8、程外部招聘流程发布信息接受报名初步筛选初试复试背景调查社会调查体检审核、审批录用报到试用转正P P 1212外部招聘中的职责：细化、针对性描述外部招聘中的职责：细化、针对性描述序序程序程序直线经理直线经理人力资源经理人力资源经理保卫科保卫科1发布信息提出申请：部门人力资源需求计划表、临时招聘申请表（审批）汇总，制订计划，选择招聘渠道，拟订并发布信息2接受报名推荐接受报名，管理应聘信息3初步筛选对照入门条件确定初试名单4初试面试评价表公司适应性测试5复试面试评价表岗位胜任测试组织、安排6调查背景调查社会调查7体检组织8审核审批签署组织填写录用审批表就社会调查签意见9录用通知10报到办理入职手续1
9、1试用部门岗前培训、考核；参与培训讲课组织入职培训、安全培训12转正转正考核意见，提前转正申请组织转正考评，办理相关手续P P 1313部门岗前培训部门岗前培训序序事项事项描述描述1确定指导人用人部门确定新员工指导人并报人力资源科备案；2指导人职责负责制订新员工的岗前培训计划并组织实施；引导新员工熟悉工作环境、部门业务流程以及相关业务接口人，使其熟悉所在岗位工作职责、流程、绩效考核制度、任职资格及素质要求；传授工作经验和技巧；培养新员工的职业道德、专业技能和综合素质。3培训内容根据新员工安排到的岗位确定具体课程；4培训时间安全培训结束后开始，分两个阶段共二个半月；5培训考核每阶段都进行培训考核
10、，考核不合格予以淘汰。P P 1414招聘评估：评估是为了改进，改进是为了更加招聘评估：评估是为了改进，改进是为了更加“好好”事项事项说明说明指标指标意义意义跟进检查招聘流程的每个环节进行跟踪，检查招聘效果。招聘计划完成率招聘数量目标达成情况求职人员数量和实际雇用人数的比例信息发布的有效性试用人员的转正比例招聘质量：适岗情况试用人员的主动流失率招聘质量、试用管理水平调查评估对招聘工作进行评估作为招聘工作进一步改进的依据。调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见招聘流程是否严谨、招聘组织是否专业、招聘面试是否专业测评新员工的工作业绩招聘质量：胜任情况研究每种招聘渠道的时间、成本和效果渠道分析P P
11、 15153月月20日开始试行，试行期三个月。日开始试行，试行期三个月。欢迎各位在执行过程中提出改进建议。完善制度，推进规范化，是每个管理者的责任P P 1616目录目录1.1.招聘对企业的价值招聘对企业的价值2.2.招聘制度与流程招聘制度与流程3.3.招聘面试技巧招聘面试技巧P P 1717面试过程面试过程计划准备面谈评估鬼斧神工：1、该“斧”的地方都“斧”了，是为“鬼斧”；2、“斧”的分寸恰到好处了，是为“神工”。P P 1818结构化面试是有效甄选最常用的方法结构化面试是有效甄选最常用的方法 结构化面试结构化面试 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试
12、的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少 结构化：便于在不同的应聘者中进行比较，从而进行有效的甄别。P P 1919确定结构化面试的维度：入门与胜任确定结构化面试的维度：入门与胜任序序项目项目入门入门胜任素质胜任素质1专业知识有知识有了但是否够2专业能力有能力有了但是否强3专业经历有经历有了但是否成功甄别甄别看资料看行为。过去在同类工作经验中做的怎么样入门：入
13、门：专业知识、能力、经历，是入门条件，如果没有这些，就不会进入这个过程。胜任胜任：面试要解决的是胜任问题，是在确认“做过”的基础上确认“是否能做好”。具体而言，就是知识有了但是否够；能力有了但是否强；经历有了但是否成功。确认是否能做好，就是要看他过去在同类工作经验中做的怎么样；从而预测将来能做的怎么样？P P 2020冰山模型内在形式（隐藏的）内在形式（隐藏的）态度，交往模式态度，交往模式群体角色，群体角色，个性，冲突，价值观个性，冲突，价值观外在形象、学历和外在形象、学历和工作经验、行为表工作经验、行为表现、财务资源现、财务资源 确定结构化面试的维度：甄别胜任主要是看素质：能够把事情做到什么
14、确定结构化面试的维度：甄别胜任主要是看素质：能够把事情做到什么程度。程度。P P 2121结构化面试中，使用行为描述方法获取在设定维度上候选人的表现，结构化面试中，使用行为描述方法获取在设定维度上候选人的表现，以预测候选人未来的行为以预测候选人未来的行为行为描述面试（行为描述面试（BDBD）假设前提假设前提 A.一个人过去的行为能预示其未来的行为 B.说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗
15、位所期望的行为模式进行比较分析。行为是一个人过去曾做过、说过的事实P P 2222确定结构化面试的维度确定结构化面试的维度以设备科长为例以设备科长为例序序职责职责备注备注1组织实施设备运行管理2组织实施设备维护、维修、保养管理3组织实施设备安装、调试、施工管理4设备选型、采购管理5组织实施设备台帐、标识、档案管理P P 2323结构化面试维度分析结构化面试维度分析以设备科长为例（续）以设备科长为例（续）设备科长岗位结构化面试维度分析设备科长岗位结构化面试维度分析序要素细项“才”的方面“德”的方面1工程设备选型；工程项目管理专业知识工程建设成功经历卓越意识责任意识2运维 运行记录、维护、维修、保
16、养、点检等计划能力责任意识3处突问题分析、判断、解决，快速反应解决问题能力服务意识4设备管理标识、建档、变更、报废、增加、闲置，等计划能力责任意识5团队建设人员的甄选、指导、培养、评估、激励；氛围、领导团队建设能力人本意识P P 2424五维度结构化面试问题表五维度结构化面试问题表以设备科长为例以设备科长为例 岗位结构化面试维度与问题序号序号维度维度问题问题评估要点评估要点备注备注1计划能力1设备维护、保养计划怎么做？以去年计划为例计划过程是否完整、计划要素是否全面、计划是否可行2怎样进行设备运行维护管理的？谈谈去年的经历是否按计划、是否严谨细致、是否有责任心3 你购置过新设备吗？举个例子说一
17、下你怎么做的。是否有计划，是否按计划，是否按照流程，是否有责任心2责任意识1生产紧张和设备保养计划冲突的情况有吗？举例说明是否坚持执行计划、对计划和设备负责2处理过报废设备吗？怎么弄的？是否对公司资产负责，从处理细节上能看到是否有责任心3手下人偷懒的情况？怎么处理的，举例从对待不负责人的人的态度看其责任意识3服务意识1难免和其他部门发生工作冲突或者分歧，怎么解决的？举例看处理分歧的原则，站在什么立场上、高度上2工作过程中总是会发生被误解的时候，发生过这样的情况吗？举例说明被误解时怎么对待反映其服务意识3谈一个设备使用部门向你提出维修请求的例子看怎么处理服务请求4解决问题能力1设备出过问题吗？什
18、么问题？怎么解决的？举例说明从解决问题的过程判断其分析、判断、解决等各项能力2手下员工间发生冲突吗？怎么解决的？举例冲突处理能力3发生过什么突发事件吗？举例说明对突发事件的反应能力、形势的控制能力5成功专业经历1主持过什么工程项目的安装、调试？看是专业管理者还是有专业认识辅助，看专业水平、是否成功2主持设备部门工作最得意的一件事是什么看达到的成功高度3主持设备部门工作最失败的一件事是什么看从失败中学习的能力编制人：编制日期：P P 2525面试中的职责：一般性描述面试中的职责：一般性描述序号序号直线经理直线经理人力资源经理人力资源经理1主导确定结构化面试的维度（1）协助直线经理确定结构化面试维
19、度，提供专业支持；（2）设计申请表格、面试评估表格登面试工具；（3）设计每个结构化面试维度下的问题，以获取充分、适当的信息.2主持面试，收集面试信息，评估候选人。组织面试；为直线经理提供适当培训和咨询3取证（某些关键职位的需要）（在我们公司，保卫科承担了工人社会调查的职责）4直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。参与录用决定，确保履行各项手续P P 2626结构化面试过程结构化面试过程计划准备面谈评估 时间地点主持参与要求资料岗位数量P P 2727结构化面试过程结构化面试过程计划准备面谈评估 通知场地资料标识表格评价表名片P P 2828结构化面试过程结构化面试
20、过程计划准备面谈评估 望问闻记言形礼度P P 2929面谈面谈准备准备开始开始进行进行结束结束望望简历：发现疑点特征：仪表、衣着、举止非语言信号问问STAR方法引导、总结、重述、发展闻闻全神贯注，不要挑想听的听记记简历中的疑点有价值的个人特征记录行为表现而不是下评语要完整、全面记录要点，不漏记言言随和、亲切不要居高临下，不要生硬不轻易承诺形形调整好自己的情绪和神情愉悦、轻松的神态，让人感到亲切和职业保持：倾听姿态，注视避免：摇头、皱眉、接手机、翘二郎腿、玩笔、颤腿、目光飘来飘去、不断看表、不耐烦的表情、显得太忙，等微笑相送礼礼不受打扰的地点、座位布置准备好简历、名片、介绍资料出去迎接握手、让座
21、自我介绍简单寒暄适度的赞许不随意打断当对方答非所问时：我没说清楚。允许提问告诉后续安排起身送到门口真诚的感谢度度不要时间太长总结然后引开话题使用适当的手势控制把握时间P P 3030 S是是Situation，情景。，情景。T是是Target,目标。目标。A是是Action,行动，你采取了哪些行动。行动，你采取了哪些行动。R是是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。S：情景T：目标R：结果A：行动 STARSTAR方法方法行为描述使用行为描述使用STAR方法，可以有效获取关于行为表现的信息方法，可以有效获取关于行为表现的信息P P 3131
22、引导：引导：按照结构化维度抛出问题总结：总结：当没听清的时候或者需要确认对方真实意思的时候，总结对方回答并确认重述：重述：当对方回答明显偏离主题时，可以重述问题发展：发展：当发现一个回答背后隐藏着其他信息的时候，可以通过追问的方式不断挖掘，直到获得了完整的信息引导发展总结重述 提问的方法提问的方法使用使用STAR方法方法:提问的技巧提问的技巧P P 3232结构化面试过程结构化面试过程计划准备面谈评估 整理信息评分统计评语建议P P 3333作业：作业：作业提交时间：作业提交时间：3月24日上午10：00前交到我本人，我现在坐在劳资科办公。不能按时提交的后果：不能按时提交的后果：1、会影响到后
23、续面试；2、会给予罚款五十元。1、一个岗位的结构化面试维度分析；2、为一个岗位设计面试的五维度及每维度下的三问题，并简要描述评估点P P 3434作业分配名单作业分配名单序序部门部门/科室科室姓名姓名作业岗位作业岗位备注备注1财务科季建平会计2供应科张兵采购员3办公室陈启华文员或司机4人力资源科龚慧人资资源主管5质检科杨健松质检员6设备科陈美设备科科长、基建科科长7陆永祥设备科主管8动力车间敖新华动力车间主任9机修车间张慧机修车间主任10环保科宋海荣环保科科长11热电中心鲍时忠12安全科张文清安全科科长13草一车间黄东车间主任14草二车间朱忠云车间主管15乙呋草黄顾汉祥车间主管16双甜黄建军车
24、间主管17三唑磷徐冬辉车间主任18仓库沈小平仓库主任19俞永辉仓库主管20技术开发部王新星21高学萍22付艳娟P P 3535作业表格一：岗位结构化面试维度分析作业表格一：岗位结构化面试维度分析 岗位结构化面试维度分析岗位结构化面试维度分析序要素细项“才”的方面“德”的方面12345P P 3636作业表格二：五维度结构化面试问题表格作业表格二：五维度结构化面试问题表格 岗位结构化面试维度与问题序号序号维度维度问题问题评估要点评估要点备注备注11232123312341235123编制人：编制日期：01 01 十二月十二月 2022 2022良好的声誉良好的声誉 专业的水准专业的水准 务实的风
25、格务实的风格盛高咨询盛高咨询(北京北京)AD:AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D D座座 T:010-59081156 F:010-59081159T:010-59081156 F:010-59081159盛高咨询盛高咨询(上海上海)AD:AD:上海市普陀区宁夏路上海市普陀区宁夏路201201号绿地科创大厦号绿地科创大厦4 4楼楼A A座座 T:021-52356055 F:021-52356055-820T:021-52356055 F:021-52356055-820盛高咨询盛高咨询(山东山东)AD:AD:济南市经四路济南市经四路288288号恒昌大厦号恒昌大厦2323层层 T:0531-87910735 F:0531-87911236 T:0531-87910735 F:0531-87911236 盛高咨询盛高咨询(新疆新疆)AD:AD:乌鲁木齐市新医路乌鲁木齐市新医路165165号汇文大厦号汇文大厦9 9层层E E座座 T:0T:0991991-43372994337299 F:0F:0991-991-43372994337299“战略执行战略执行”+“并购整合并购整合”专家专家