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1、基于素质模型的人才管理与发展基于素质模型的人才管理与发展ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.目录目录n素质模型基本概念n素质模型建立方法n素质模型案例分析n基于素质模型人才测评工具运用n素质模型在人才管理上的应用n基于素质模型的人才盘点与发展2ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.做大人员管理企业战略优秀的文化优秀的个人优秀的组织文化管理组织管理做长做强人力资源管理定位：确保企业有优秀的
2、个人、组织和文化人力资源管理定位：确保企业有优秀的个人、组织和文化。ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.逻辑顺序12345666798公司战略规划组织结构人力资源策略企业文化工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法全面薪
3、酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留人力资源组织保障人力资源管理信息系统素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台体系的建立提供了平台ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.素质及素质模型的发展历史素质及素质模型的发展历史n素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期n社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个
4、人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效，并且不会偏向某个特殊人群n80年代素质模型被应用于绩效管理和360度评估n80年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化和奖惩等方5ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了 素质模型运动素质模型运动n著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士(Dr.DavidC.McClelland)被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用
5、于美国外交官的选拔上n1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上，发表了测量素质而不是智商的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。n在文中，麦克里兰教授经过研究指出：智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等，并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了是一种被称为“素质(competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。n麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。6Proprietaryand
6、Confidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.素质构成素质构成ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.素质的冰山模型：素质的成分素质的冰山模型：素质的成分技能技能SKILLS知识知识KNOWLEDGE经验经验EXPERIENCEIcannot我不会Idontknowhow我不知道或不具备Itsnotimportanttome这对我不重要“Itsnotme”这不是我Idontenjoyit我喜欢这样做Ican我会Iknowhow
7、我知道Itsimportanttome这对我很重要“Itisme”这是我Ienjoyit我不喜欢这样做社会角色社会角色SOCIAL ROLE,VALUES自我形象自我形象SELF IMAGE特质特质/个性个性TRAITS动机动机MOTIVES“Itdoesntcomeeasilytome”对我来说这样做太难“Itcomeseasilytome”对我来说这样做很容易ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.14冰山模型代表冰山模型代表“能力能力”的不同层次的不同层次n在水面以上的冰山部分分别是知识
8、和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：n社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的
9、价值观是可以得到改变和培养的。n自我概念 (Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。n个性特点 (Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才
10、能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。n动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克 里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatson
11、clientuseonly.能力模型的建立能力模型的建立 能力框架能力框架10Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.在能力框架中，关在能力框架中，关键的工作能力可以分的工作能力可以分为三三类 专业能力、管理能力和核心价能力、管理能力和核心价值,以以帮助帮助员工工对如果达到如果达到优秀的工作秀的工作绩效所需具效所需具备的知的知识、能力和行、能力和行为达成共达成共识。关关键的工作能力的工作能力核心能力核心能力专业能力能力管理能力管理能力履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力这一能力组合必须是明确
12、的、可以衡量的并且和工作任务的业绩相关的通过以下行为可提高其熟练程度：培训工作经验的积累在组织中作为个人的晋升而附加的责任反映行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能这一能力组合期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不同通过以下行为可以提高其熟练程度：培训工作经验的积累在组织中因个人的晋升而附加的责任所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根本特点和品质这一能力组合在很大程度上是天生的通过以下行为可以发展和延伸其能力：培训文化建设活动注:核心价值不会在这份报告中详述，请参照企业文化报告。ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandT
13、owersWatsonclientuseonly.能力模型的建立能力模型的建立 能力级别能力级别11能力模型能力模型应针对不同的能力不同的能力组合采取不一合采取不一样的能力的能力级别。能力能力级别 专家家级的的高高级的的 有有经验的的 受受过训练的的 基本的基本的 可接受的可接受的不可接受的不可接受的54321对某一个特定的能力，员工在不同的岗位上需要具备不同的能力级别，其差异之处会通过不同的行为指标反映在不同的能力级别上能力级别应反映最优化的工作需求专业能力应选用标淮化的能力级别管理能力应选用客户化的能力级别核心价核心价值管理能力管理能力 专业能力能力 核心价值应选用非此即彼的能力级别战略略
14、领导者者总监经理理专业人人员 辅助人助人员54321能力能力级别 从从“技能技能”出出发从从“角色角色”出出发ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.不同层级工作岗位核心能力的基本要求不同层级工作岗位核心能力的基本要求12资源的运用源的运用价价值的的创造造通过独立工作创造价值-第二层通过发挥专长创造价值-第三层通过建立企业远景创造价值-第五层可持续发展的贡献在他人指导下创造价值-第一层通过领导他人创造价值-第四层第五层通过建立企业远景创造价值：这些岗位通常包含了塑造企业发展方向的公司高层领导。
15、第四层通过领导他人创造价值：这些岗位往往包含了经理或工作小组主管等岗位。第三层通过发挥专长创造价值：这些岗位运用专门的知识经验完成各项工作。第二层通过独立工作创造价值：这些岗位直接开展工作，通过个人的努力完成各项任务。第一层通过协助他人工作创造价值：这些岗位的工作需要直接指示，或有严格的制度规定。ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.核心能力领导能力专业性能力行为能力(BC)素质模型核心素质领导素质专业性素质技术能力(TC)定义-全体员工都适用，这能力反映出企业文化、愿景、和价值观-须保持一
16、个长期的观点，但当组织有新的企业文化或战略方向时，就可以修改-所有领导者与经理人都该具备的能力-用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力-被使用及应用在测评中心中-专业功能别所需要的能力，用来发展现在与未来的功能性技能。当有新的专业功能组织时，可修改或新设计-包含有技术能力与行为能力素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为”企业人员管理中的素质能力定义企业人员管理中的素质能力定义ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.企业战略、核心竞争力与核心胜任素质企业战
17、略、核心竞争力与核心胜任素质1414企企业核心核心竞争力争力公司公司战略和目略和目标如何如何竞争争?胜任素任素质明确了的企明确了的企业核心核心竞争力将是人争力将是人员胜任素任素质设计的重要的重要输入。入。高效运作型高效运作型产品品领先型先型客客户亲密型密型在哪里在哪里竞争争?ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.战略模式价值创造模式匹配性分析战略模式价值创造模式匹配性分析产品领先型产品领先型客户亲密型客户亲密型高效运作型高效运作型典型公司典型公司耐克耐克GOOGLE微软微软招商银行招商银行海
18、底捞海底捞和邦咨询和邦咨询戴尔戴尔沃尔玛沃尔玛联邦快递联邦快递文化文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力要人员能力要求求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效1515ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonand
19、TowersWatsonclientuseonly.完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构16第一第一层次：能力素次：能力素质名称定义第二第二层次：关次：关键行行为是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现第三第三层次：次：评分分标准准对关键行为指标的不同水平进行界定：优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）能力素能力素质模型的三个模型的三个层次次ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.胜任能力举例鼓励公
20、开交流思想和知识胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识n定义：（第一层次）定义：（第一层次）n营造一种公开、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己观点。n关键行为指标：关键行为指标：（第二层次）（第二层次）n营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。1717Proprietaryan
21、dConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.胜任能力模型举例（续）胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识n有效性评分标准：（第三层次）n优秀n在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。n能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。nn良好n建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。n经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）n需要改进n独自处理信息并作出决策。n对于负面信息或信息提供者进行攻击。n
22、1818ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.一个结构完成的胜任素质词条（一个结构完成的胜任素质词条（讨论华润领导力模型讨论华润领导力模型）词条名称：词条名称：领导团队（领导团队（Leading Your Team）定义：定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。绩效团队。维度：维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度
23、团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队凝聚团队灵魂，打造高绩效团队通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。层级三：层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作优化团队运作机制，确保团队高效运作系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。
24、层级二：层级二：促进团队互动，创造学习氛围促进团队互动，创造学习氛围倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。层级一：层级一：明确工作标准，时时监督反馈明确工作标准，时时监督反馈明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。坚持绩效标准，赏罚分明。19ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.知知识，技能和行，技能和行为是取得高表是
25、取得高表现的必要条件的必要条件,但不是充分条件但不是充分条件知知识技能技能行行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观素质模型表现形式容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系素质模型的重点表现形式是行为描述管理能力模型管理能力模型沟通能力沟通能力组织角色组织角色行为指针行为指针 战略领导者战略领导者能针对不同的听众进行有效准备并发表演说能有效带领高层团队进行讨论以达成目标能有效处理公司层面敏感的会谈内容能选用适合听众的方法和语言去宣导和解释复
26、杂的概念总监总监能根据不同听众的水平和特性调整沟通的内容和方法能在部门范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标能有效表达自己的观点并能说服其他人考虑不同的意见能有效运用影响力说服他人达成自己期望的行为能有效处理部门内与部门之间敏感的会谈内容经理经理能有效倾听和回应其他人的意见能有效传达不同的观点能在小组范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标专业人员专业人员能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言能有效传达不同的观点能对问题作出正确和完整的回答能在回应之前先尽量了解别人的观点辅助人员辅助人员能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点能仔细倾听和回应其他人
27、的意见和不会打断其他人的发言能对问题作出正确和完整的回答21管理能力是选用客户化的能力级别，每个级别会根据员工在组织内所扮演的角色而具有不同的行为指针。管理能力管理能力 战略略领导者者总监经理理 专业人人员辅助人助人员ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.推动变革推动变革（人力资源专业人员素质之一）（人力资源专业人员素质之一）他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？22倡导变革，用积极的理由提醒他人采取行动，对他人领导的组织变革作出贡献描绘一个在组织变
28、革中的普遍需求鼓励他人的行动与变革相一致当持续的变革发生时，保持一种积极自信的态度指明变革的前景，创造一种对成长道路的普遍理解对任何形势的不满进行质疑，扫除变革的障碍不断传递一种合适的、明确的成长信息，使员工从中了解与自己相关的部分激励他人，创造一种动力，确保在企业里，信息被持续传达创建一个活跃的平台 公开挑战现状，创造一种共同的变革驱动力建立一种紧迫感，加快变革步伐为了驱动变革，开除表现不好的人或采取其他激烈的举动改变绩效衡量标准和薪酬制度，使之与成长目标相一致乐意使自己的行动与变革活动相一致，并寻求对变革理论基础的理解接受这种观点：变革是联合利华成长并取得更大成功的唯一途径为了更好地理解做
29、事的原因，提出建设性的挑战优先并迅速回应变革勇于说明实际情况基础阶段：乐于接受变革并积极面对，把变革看作一次挑战，一个自我及企业发展的机会发展阶段：通过自己的言行和优先权，认可和促进组织变革成长阶段：为自己及他人定一个明确的成长方向，并确保大家都能理解领先阶段：创造行动的必要性，采取激烈的行动，包括为了加强成长前景，公开挑战现状他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？负面表现：认为变革会牺牲部分人的利益当错误地假设他们已决心停止时，变革行动没有继续进行没有考虑对他人的潜在影响，就沟通变革信息把变革行动简单地看作一种时尚 -忽略了变革的目的优秀的HR管理专业人员作为变革的催化剂，激励自己和他人采
30、用更好的新方法获得成长。他们确保每位员工都听说并理解企业组织的成长战略，扫除达成组织目标的内部障碍。举例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.建立并应用素质模型的价值总结建立并应用素质模型的价值总结23ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.能力模型的应用能力模型的应用24l以核心技能为基础的人力资源管理，可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。能力模型能力模型绩效管理效管
31、理培培训规划划人力人力规划划职业生涯生涯规划划招聘招聘战略目略目标 愿景愿景 使命使命 战略略l我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞争优势的关键，能力模型的应用能够迅速帮助企业培养优秀的战略执行能力。ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.能力模型的作用能力模型的作用25能力模型能力模型绩效管理效管理培培训管理管理职业生涯生涯规划划人力人力规划划人才人才招募招募改变“主观”、“印象”式绩效评估方式清晰评估标准与人力资源其他制度结合，达到提升绩效目的增加职业生涯规划的透明化鼓励良性竞争改变
32、“主观”、“印象”式人才选拔方式，清晰选拔标准，选拔优秀人才降低不适人力对企业的影响提高招募效益“能力”导向员工培训和发展而非随机式鼓励员工自发学习提高培训资源效益能力模型提供科学化人力规划基础使企业的战略实施有适当的人才，配置和时机来支撑l 能力模型能力模型为人力人力资源管理体系中的多个模源管理体系中的多个模块奠定良好的基奠定良好的基础，它，它必必须与与这些模些模块紧密密结合才能合才能发挥其最大的作用。其最大的作用。ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.目录目录n素质模型基本概念n素质模型
33、建立方法n素质模型案例分析n基于素质模型人才测评工具运用n素质模型在人才管理上的应用n基于素质模型的人才盘点与发展26ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.27行为为本行为为本能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确的期望产出区分前瞻性前瞻性素质能力需要反映组织的未来需求，反映出现在和未来所需要的行为，而不应该只适用现在反映组织文化反映组织文化用词须反映组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式相互排除相互排除避免维度间互相交叠，若行为出现在一个以上的能力中会出现混淆
34、可观察到可观察到所列的行为需要能够观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上素质模型建立的原则素质模型建立的原则ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.制定能力模型的方法制定能力模型的方法:不同的复杂程度不同的复杂程度标准化的准化的最不严格，但成本最低以研究以研究为基基础非常严格，但成本很高靠背椅方法靠背椅方法通用字典通用字典/卡片分卡片分类技技术使用通用字典使用通用字典的定量方法的定量方法小小组讨论高高绩效效员工的工的行行为事件事件访谈关关键事件法事件法/凯利方格法利方格法普通普通绩效和高效和
35、高绩效效员工的行工的行为事件事件访谈ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.聚焦访谈库格分析关键事件访谈战略地图会议这种方法是什么?组织来自不同部门同一级别的人进行讨论使用程序化的流程辨别高效管理者所拥有的区别于低效管理者的技能和特征过去发生的一件不寻常、不经常或一次性的事件，对该事件成功和非成功的处理对业绩产生了重大的影响与一组高级管理人员进行一系列的“头脑风暴”和分析活动我们为什么使用这种方法?获取不同部门不同层级对于关键领导力要求的看法并对其提出挑战确认区分高效和低效领导力行为的特征/行
36、为关键事件可以突出优秀的管理者和一般管理者之间的确切差异在组织的战略重点和被认为对实现这些战略重点有重要影响的特定领导能力之间建立联系如何使用这种方法?1.使用选题小组法和整合小组法，组织小组活动以获取高效和低效的信息2.然后通过不同的流程评估已确认行为的重要性和影响参与者确认出一组6个管理者3个“高效”和3个“低效”管理者，然后随机选出3位并确定出区分领导力行为。通过不同组合重复这一过程以确保所确认的行为没有遗漏基本上使用访谈技能探询关键事件，并分析访谈以获得能力行为描述1.小组确认关键成功因素(CSF)2.然后小组确认对关键成功因素有重要影响的内部部门或者工作流程3.下一步明确每个部门或工
37、作流程中有重要影响的活动4.最后，小组确定对完成有重要影响活动的人取得成功产生影响的特定行为能力为了获得充分的数据，我们可以采用一系列获取精确数据的方法，下表列出了不同方法的选择。行为选择行为选择的的常用方法常用方法ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.建立素质模型的步骤建立素质模型的步骤30背景资料收集，组织评估目目标层级、职能、能、职业序列、序列、岗位的素位的素质模型模型标竿企业比较建立初步模型讨论与修改关键人员采访123456确认、应用与修改ProprietaryandConfiden
38、tial.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.需要收集以下信息需要收集以下信息31了了解解公公司司战略略/文文化化所所面面临的的挑挑战收收集集目目标职位位的的相相关关资料料公司高公司高层访谈公司内部相关公司内部相关资料料人力人力资源状况研究源状况研究公司内部通公司内部通讯等等已有已有职位描述位描述部部门组织结构构图有关工作流程有关工作流程绩效考效考评表等表等掌握目掌握目标岗位能力素位能力素质要求的背景信息要求的背景信息1 1背景资料收集，组织评估ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowe
39、rsWatsonclientuseonly.访谈的对象包括高层、直接上级、在职者、其它相关人员等访谈的对象包括高层、直接上级、在职者、其它相关人员等n高层采访:了解公司的企业文化、发展战略以及公司对目标职位人员发展了解公司的企业文化、发展战略以及公司对目标职位人员发展的需求。的需求。n直接上级:了解优秀人员和非优秀人员的能力特征差别；运用关键事件法了解优秀人员和非优秀人员的能力特征差别；运用关键事件法收集有效和无效行为事例。收集有效和无效行为事例。n组织内的成功者及其它:运用关键事件法收集有效和无效行为事例。运用关键事件法收集有效和无效行为事例。n其他人员（包括客户、供应商、股东等）：了解他们
40、的期望和要求。了解他们的期望和要求。322 2关键人员访谈ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.高层访谈的目的之一是了解企业战略和及高层本人，另外企业发展高层访谈的目的之一是了解企业战略和及高层本人，另外企业发展阶段和战略是素质选择的最重要的基础阶段和战略是素质选择的最重要的基础33业务要素要素企企业生命周期生命周期市市场进入入成成长阶段段提升提升阶段段稳定成熟定成熟阶段段贵族族阶段段退出退出阶段段风险利利润率率市市场份份额创新新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人管理人员
41、风格格素素质能力能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实企业家和职业经理人人敬业,团队合作,管理技能,专业技能职业经理人创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能Basic salaryVariable compens.Fringe benefitsAverage高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力人力资源要素源要素管理人管理人员风格和所需要的管理人格和所需要的管理人员素素质Compensation
42、 factorsCompensation strategy企业发展阶段与人员素质要求2 2关键人员访谈ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.关键事件法技术是素质模型建立过程中的常用技术n“关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，而“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键事件实际指的是工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来替代“关键事件”，两者的含义基本相同。n这种方法是最早由美国工业心理学家John Flanagan于195
43、4年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的能力素质。n一个“关键事件”或个案，由3个部分组成，即所谓的STAR，情景（Situation /Task）、行动(Action)和结果(ResultProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.行为事件访谈步骤行为事件访谈步骤n步骤一：介绍和解释；
44、n步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；n步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；n步骤四：结束。354-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.BEI访谈流程图访谈流程图36项目介绍及被访者对素质的基本认知两年内发生的具体事件：1、成功的故事2、有挫折感的故事3、成功的故事（可选）被访者的看法关键人才在迎接挑战实现组织发展方面的应具备的素质总结10分钟6090分钟
45、10分钟5分钟ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.关键行为事件的实例关键行为事件的实例(1)n情景(S/T)：客客户户来来电电询询问问有有关关公公司司某某个个产产品品的的情情况况，A当当时时不不了了解解该该产产品品的的具具体体情况。情况。n行为(B)：A告告诉诉对对方方自自己己目目前前不不清清楚楚，但但过过一一会会打打电电话话给给客客户户介介绍绍具具体体情情况况，并并让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。n结果(R)：这位顾客当时表示感谢这位顾客当时表
46、示感谢A认真负责的服务态度，并表扬认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。的专业行为。37n情景情景(S/T)S/T)：客户来电询问有关某个产品的情况，B当时不了解该产品具体情况。n行为行为(B)B)：B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。n结果结果(R)R)：这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。上述关上述关键事件体事件体现出的有效行出的有效行为包括：包括：能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户案案例例1案案例例2ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTow
47、ersWatsonclientuseonly.关键行为事件的实例关键行为事件的实例(2)能力特征高效低效客户导向（例：顾问）表现优秀的人以正面看待顾客，而表现优秀的人以正面看待顾客，而且对顾客有期待且对顾客有期待表现普通的人以负向敏感看待顾客表现普通的人以负向敏感看待顾客我知道他目前的情况很糟糕，但我我知道他目前的情况很糟糕，但我相信他是一位坚强的人，他最后可相信他是一位坚强的人，他最后可以将任务整合起来以将任务整合起来我们很不幸手中尽是一些残渣废物，我们很不幸手中尽是一些残渣废物，我实在想不出他们还有什么可发挥我实在想不出他们还有什么可发挥的效益的效益分析思考（例：顾问）表现优秀的人具有高层
48、次的概念思表现优秀的人具有高层次的概念思考：他们可以理解复杂的主题与模考：他们可以理解复杂的主题与模式式表现普通的人无法理解复杂的资料表现普通的人无法理解复杂的资料我有大约我有大约40种短距离的图种短距离的图,经过观察经过观察我把他们整合出我把他们整合出5项团队要面对项团队要面对的主要问题的主要问题我们的调查资料有长达我们的调查资料有长达2米的文字、米的文字、数百页之多的统计分析，我甚至一数百页之多的统计分析，我甚至一点都不懂，最后我们把它当垃圾一点都不懂，最后我们把它当垃圾一样丢进废纸桶样丢进废纸桶38运用关键事件法获得的信息质量相对较高，也较容易被接受运用关键事件法获得的信息质量相对较高，
49、也较容易被接受39不同信息来源的信息质量信息来源信息来源小小组讨论高高高层访谈中/低员工工访谈中/低标竿比竿比较中行行为事件事件访谈高有效性有效性效率效率被接受程被接受程度度中/低中/低中/低中高中中中高低标杆企业比较标杆企业比较40罗氏氏制制药战略性决策有效决策计划组织客户至上专业技术变革创新沟通交流昂昂立立股股份份战略分析领导变革分析判断计划与执行业务能力客户意识说服与影响力宝宝洁解决问题优先主次专业技能积极创新戴戴尔思考能力/商业敏锐解决问题计划能力客户至上处理不确定问题命令技巧阿阿尔卡卡特特战略&方向/商业敏锐度果断管理执行客户至上创新与机遇建立组织关系伊伊利利集集团解决问题执行能力专
50、业能力沟通能力合作关系授权罗氏价值观主动精神压力应对团队合作激励员工职业精神学习与适应能力事业心团队管理正直可信结果至上边做边学/成熟团队合作培养开放式交流/指导发展他人信任对结果负责不断学习/成熟团队合作领导能力忠诚/诚信敬业精神学习创新团队合作领导能力宝洁价值观勇于承担风险主动进取跟进落实结果果导向向人人际导向向自自我我导向向3 3标竿企业比较ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.战略略与与文文化化需需求求1现有有/未来未来优秀秀员工素工素质2领导人期望人期望3外外部部基基准准比比较4素