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1、绩效评核的技巧张张 瑞瑞 明明混我葵芹哆搓婶罕捕某次悯阿炊股辅暴却壶蚂印闺东田孕催谍彭简哪颐垮2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧1绩效评核的技巧绩效评核概论1.员工绩效不彰的主要原因员工绩效不彰的主要原因2.绩效评核制度的整合绩效评核制度的整合3.绩效评核的周期绩效评核的周期4.评核期前的责任评核期前的责任人力资源人力资源部门部门5.评核期初的责任评核期初的责任直属主管直属主管6.评核期中的责任评核期中的责任直属主管直属主管7.评核期后的责任评核期后的责任直属主管直属主管8.除了直属主管，谁可协助绩除了直属主管，谁可协助绩效评核？效评核？9.绩效评核的三种目的绩效评核的三种目的绩效评核的目的
2、绩效评核的目的培训培训发展发展培训发展计划的拟定培训发展计划的拟定绩效评核的目的绩效评核的目的人力人力资源决策资源决策绩效评核的目的绩效评核的目的人力人力资源管理资源管理10.新进员工的绩效评核新进员工的绩效评核11.调职员工的绩效评核调职员工的绩效评核拢陀护袁毋棘广亡蓟煎荚咋旗优扩忠妊疆景企驱陨饲勤蒂仓厕丽翅姿笛锑2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧2绩效评核的技巧特性取向评核方法1.特性取向的评核方法特性取向的评核方法2.三种评核方法之比较三种评核方法之比较3.选择特性作为评核因素的原则选择特性作为评核因素的原则4.常被用作评核因素的特性常被用作评核因素的特性5.表列评核表（表列评核表（G
3、raphic Rating Scale）6.交错排列法（交错排列法（Alternation Ranking Method）7.适用交错排列法的情境适用交错排列法的情境8.两两比较法（两两比较法（Paired Comparison Method）9.适用两两比较法的情境适用两两比较法的情境10.特性取向评核方法的特点特性取向评核方法的特点11.特性取向评核方法的比较特性取向评核方法的比较完匿矩暖躺盗裳刊讣侯迸蔓瓷册法通欢缩则乖馋衍摩褐硷吼后陕加蛆篷州2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧3绩效评核的技巧行为取向评核方法1.行为取向的评核方法行为取向的评核方法2.三种评核方法之比较三种评核方法之比较
4、3.观察行为作为评核根据的原则观察行为作为评核根据的原则4.如何根据重要事件评核员工绩效如何根据重要事件评核员工绩效5.重要事件法（重要事件法（Critical Incident Method）6.工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表7.叙述性表格（叙述性表格（Narrative Forms）8.行为定向评核表（行为定向评核表（Behaviorally Anchored Rating Scales）9.BARS之构面（评核因素）之构面（评核因素）10.超级市场收银员的绩效构面超级市场收银员的绩效构面知识与判断知识与判断之之BARS11.BARS之优点之优
5、点12.行为取向评核方法的比较行为取向评核方法的比较甩睬型孤便维棚娄断苛恤衅抢敲航按沾账嘴惋酋姓匆型秤韦论须哼形芋虫2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧4绩效评核的技巧结果取向评核方法1.绩效评核的三种方法绩效评核的三种方法 2.三种评核方法之比较三种评核方法之比较3.目标管理的定义目标管理的定义4.工作目标的内涵工作目标的内涵5.工作目标设定表格范例工作目标设定表格范例6.目标管理的实施步骤目标管理的实施步骤7.目标管理的目标管理的PDCA管理循管理循环环8.目标管理的责任目标管理的责任9.目标管理的时程目标管理的时程10.问题与讨论问题与讨论11.目标管理与经营体系的整合目标管理与经营体系
6、的整合12.目标管理与传统管理的比较目标管理与传统管理的比较13.目标管理的优点目标管理的优点14.目标管理的缺点目标管理的缺点苏防印簿陀西掣沪墨诲劈涂刊防惫帚笑以酵迁盟圾阴獭胯珠嚷镐疡皱绣晃2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧5铅矗挎胎某龚遂挛敛趾徊刺爷滔尿昏鹅诫相奢摈蛊船保客慧巍非周范岸呸2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧6员工绩效不彰的主要原因Poor Performance FeedbackHigh Individual Stress LevelsNo Performance StandardsLack of Clear Individual GoalsReward Not Perf
7、ormance BasedPoor Performance RewardedNo Career PlanningFear of Failare or Punishment Inability to Envision OutcomesPoor Company-Sponsored TrainingInability to Concentrate on TaskLow Worker Self-EsteemLow Compensation60%40%39%37%31%31%28%23%8%9%14%17%22%Closing the Human Performance GapThe Conferenc
8、e Board 1994American Society of Training&Development晕泽锣碎凭姑这惧瘁偿寝庄腮寻闷身控蜜腐卿闲菜晤鹿凰纯低补面貉岩化2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧7绩效评核制度的整合(一)1.向上整合：绩效评核往上整合为目标管理，目标的达成即绩向上整合：绩效评核往上整合为目标管理，目标的达成即绩效的来源，而再往上整合为策略规划。效的来源，而再往上整合为策略规划。2.向下整合：绩效评核往下整合为培训发展，再往下整合为教向下整合：绩效评核往下整合为培训发展，再往下整合为教育训练。育训练。3.水平整合：目标管理的水平整合为预算编列。水平整合：目标管理的水平整
9、合为预算编列。以整个人力资源管理体系来看，绩效评核不应该只以整个人力资源管理体系来看，绩效评核不应该只是一个独立功能，而应是整个人力资源管理体系的一部是一个独立功能，而应是整个人力资源管理体系的一部分，必须向上、向下及水平的整合，才能将绩效评核制分，必须向上、向下及水平的整合，才能将绩效评核制度提升为绩效管理制度：度提升为绩效管理制度：巳至告柠茨酣怯筷轮婴唤索牡赐缨痈辊温噎痹织哥羹竖疚焙煞遗庭小龋菠2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧8绩效评核制度的整合(二)策略规划策略规划目标管理目标管理绩效评核绩效评核绩效评核绩效评核培训发展培训发展教育训练教育训练预算编列预算编列绩效面谈绩效面谈预算编列
10、预算编列绩效面谈绩效面谈蘑意希岳爬抄躇桃虐雌百三蹦深迹征潮共迭房沏途剁缄郊率脏磅莉是开毙2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧9绩效评核的周期1.绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：员工绩效之衡量员工绩效之衡量人力资源决策之执行人力资源决策之执行2.绩效评核应重质不重量：绩效评核应重质不重量：落实绩效评核之实施，每年评核一次即可落实绩效评核之实施，每年评核一次即可除非环境变化很快或很大，否则每年评核二次或二除非环境变化很快或很大，否则每年评核二次或二次以上，往往过于劳师动众且易流于形式次以上，往往过于劳师动众且易流于形式评核期间太短，绩效进展有限，绩效评核
11、意义不大。评核期间太短，绩效进展有限，绩效评核意义不大。腊宾艘孔诅芽壹鸦拆芒莆扒堵虾奸酝识札膛踌贼芦砚爆迸皆娶征盾瘟瞳坏2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧10评核期前的责任人力资源部门(一)人力资源部门必须成为内部的绩效评核专家，根据组织人力资源部门必须成为内部的绩效评核专家，根据组织长、中、短程目标，负责：长、中、短程目标，负责：已建立绩效评核制度已建立绩效评核制度未建立绩效评核制度未建立绩效评核制度1.重设评核目的重设评核目的2.重选评核方法重选评核方法3.修正评核制度修正评核制度4.修正评核表格修正评核表格1.确定评核目的确定评核目的2.选择评核方法选择评核方法3.建立评核制度建立评核
12、制度4.设计评核表格设计评核表格衣奢筐青吾赤滨铺睫滚撩肄箕效社察榷瓜蹦尾羞绪院庸布蔼用闲摸灸毙炳2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧11评核期前的责任人力资源部门(二)人力资源部门必须训练部门主管（员工的直属主管），人力资源部门必须训练部门主管（员工的直属主管），使其知悉并且有能力：使其知悉并且有能力：评核评核期初期初与员工沟通评核制度与员工沟通评核制度与员工沟通评核因素及绩效标准（或工作目标），与员工沟通评核因素及绩效标准（或工作目标），设定绩效标准（或工作目标）设定绩效标准（或工作目标）评核评核期中期中观察、记录、回馈员工绩效观察、记录、回馈员工绩效必要时修正原定绩效标准（或工作目标）必要
13、时修正原定绩效标准（或工作目标）评核评核期后期后执行绩效评核（衡量、比较、判断、决定绩效）执行绩效评核（衡量、比较、判断、决定绩效）执行绩效面谈（设定工作目标、拟定发展计划）执行绩效面谈（设定工作目标、拟定发展计划）执行人力资源决策（执行人力资源决策（调薪、奖金、红利、股票、升迁调薪、奖金、红利、股票、升迁）杉察失砾鹰抽弃汀凑卓旺愿伶哎懊督伸慧俯取缨革海沼郝和尼亨卷诀猜找2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧12评核期初的责任直属主管已实施目标管理已实施目标管理未实施目标管理未实施目标管理 1.沟通评核制度沟通评核制度2.执行目标展开执行目标展开/目标目标面谈面谈3.设定工作目标设定工作目标1.
14、沟通评核制度沟通评核制度2.沟通评核因素及绩效沟通评核因素及绩效 标准标准3.设定绩效标准设定绩效标准与甸诗校政逻惟着型线斥嚣刨古外昭掂滞影爷聘难关曰样醋乒敛撞恭仪桓2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧13评核期中的责任直属主管主管责任主管责任已实施目标管理已实施目标管理未实施目标管理未实施目标管理1观察员工绩效观察员工绩效要求员工追踪要求员工追踪工作目标进度工作目标进度主管观察员工主管观察员工重要事件重要事件2记录员工绩效记录员工绩效要求员工记录要求员工记录工作目标进度工作目标进度主管记录员工主管记录员工重要事件重要事件3回馈员工绩效回馈员工绩效要求员工回馈要求员工回馈工作目标进度工作目标进
15、度主管回馈员工主管回馈员工重要事件重要事件4修正绩效标准修正绩效标准必要时协商修正必要时协商修正原定工作目标原定工作目标必要时主管修正必要时主管修正原定绩效标准原定绩效标准铲末敌泡容答痘贴它脐锹煮硅冕侦画趾禄诧道捞著地般没眶已殊宗涯帮添2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧14评核期后的责任直属主管主管责任主管责任已实施目标管理已实施目标管理未实施目标管理未实施目标管理1自我评核自我评核要求员工自我评核要求员工自我评核周期末之目标达成周期末之目标达成要求员工自我汇报要求员工自我汇报周期内之重要事件周期内之重要事件2绩效评核绩效评核主管根据目标达成主管根据目标达成评核员工绩效评核员工绩效主管根据重
16、要事件主管根据重要事件评核员工绩效评核员工绩效3绩效面谈绩效面谈1.告知评核结果告知评核结果2.探讨绩效问题探讨绩效问题3.设定工作目标设定工作目标4.拟定发展计划拟定发展计划1.告知评核结果告知评核结果2.探讨绩效问题探讨绩效问题3.设定绩效标准设定绩效标准4.拟定发展计划拟定发展计划4人力资源人力资源决决 策策主管根据考绩：主管根据考绩：1.调整薪资调整薪资2.发放奖金、红利、股票发放奖金、红利、股票3.办理升迁办理升迁主管根据考绩：主管根据考绩：1.调整薪资调整薪资2.发放奖金、红利、股发放奖金、红利、股票票3.办理升迁办理升迁军吁讶玉讯粳浚洼伍份榔皇乳蝗卒甲童票太缨酪曹对键源筛骚葵耸鸡
17、邓舀2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧15除了直属主管，谁可协助绩效评核？员工本人员工本人可以提出自我评核，可以提出自我评核，供直接主管参考供直接主管参考第二层主管第二层主管认可评核结果认可评核结果平行同事平行同事如果工作相依性很高如果工作相依性很高，平行同事相互评核，平行同事相互评核有其必要。有其必要。人评会人评会通常由第二层主管召通常由第二层主管召集各部门主管组成，集各部门主管组成，负责排列员工绩效负责排列员工绩效顺序，实施强制分配顺序，实施强制分配直属主管直属主管最熟悉员工之工作内最熟悉员工之工作内容、工作要求与工作容、工作要求与工作结果，因此最有资格结果，因此最有资格评核员工绩效，必
18、须评核员工绩效，必须负责决定评核结果负责决定评核结果蚤糠抡蛰迎辊睫沪驴拈郸者乌煤蓄整数膛锭穆积狙严趣斗琼诈振雁嘛策学2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧16绩效评核的三种目的(一)主要主要次要次要次要次要1.培训发展培训发展2.人力资源决策人力资源决策3.人力资源管理人力资源管理提升能力提升能力提升意愿提升意愿修正制度修正制度提升员工绩效提升员工绩效提升员工绩效提升员工绩效重要性重要性员工面之初步目的员工面之初步目的手段手段最终目的最终目的组织面之初步目的组织面之初步目的泛孤挣悠挟卯躺压兹粗宫爸别扑轻慧都贾汗彻匠半庆镀哟衍殴穴亨僵绞蝎2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧17绩效评核的三种目的(
19、二)绩效绩效能力能力意愿意愿(来自激励来自激励)培训培训发展发展1.制度激励制度激励人力资源决策人力资源决策(组织管理能力组织管理能力)2.主管激励主管激励(主管管理能力与人际能力主管管理能力与人际能力)3.自我激励自我激励(员工个人能力员工个人能力)殷着垂版抉福吹侄睡婆堰蝉练钾政增旷珍墟慧釜烩表证酞砍胰撼些拄秩辛2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧18绩效评核的目的培训发展1.满意且有晋升潜力满意且有晋升潜力2.满意但无晋升潜力满意但无晋升潜力3.不满意但可以改进不满意但可以改进4.不满意且无法改进不满意且无法改进前程管理前程管理绩效维持绩效维持绩效改善绩效改善根据评核结果之分类根据评核结果
20、之分类培训发展之目标培训发展之目标（辅导或劝退）（辅导或劝退）绩效面谈时，员工只须被告知培训发展之目标，并不须被绩效面谈时，员工只须被告知培训发展之目标，并不须被告知其被分类的结果。告知其被分类的结果。站纱桓历寅风棵臆汉语蠕饼涉藻掀赎圾武疯翁耸荐寡惺箍柔劈偷惠怯洁肺2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧19培训发展计划的拟定设定发展目标之后，主管应在绩效面谈时，与员工就未来一设定发展目标之后，主管应在绩效面谈时，与员工就未来一年的发展计划达成协议。培训发展计划内容如下：年的发展计划达成协议。培训发展计划内容如下：所应达成目标所应达成目标所应提升绩效所应提升绩效所应发所应发展能力展能力(能力供能力
21、供需差距需差距)培训发展方法培训发展方法工作中发展工作中发展工作外发展工作外发展训练需求训练需求(课程名称课程名称)完成完成期限期限负责负责人员人员员工员工期望期望主管主管期望期望双方双方共识共识慌滤拳滦娜弹垃瞳酝盟吸咕酚劣返储猴瑞裁血椰番沿携犹闰峰叹诞骇索技2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧20绩效评核的目的人力资源决策1.薪资调整（维持因素）薪资调整（维持因素）根据绩效调薪可以达到个别公平（根据绩效调薪可以达到个别公平（Individual Equity）薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本2.奖金、红利、股票分派（激励因素）奖金、红利、股票分派（激励
22、因素）根据绩效分派奖金、红利、股票可以达到激励的效果根据绩效分派奖金、红利、股票可以达到激励的效果奖金、红利、股票分派宜大方，以便具体酬庸员工对奖金、红利、股票分派宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献公司的贡献 以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、薪酬水准薪酬水准薪酬水准薪酬水准等其他因素。等其他因素。等其他因素。等其他因素。棕姻缄油奢加饱咖厢蛊馈瞬搁懒刑细强嫌岗腆畜宪集案琢垦驭谬锗淘坑拾2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧21绩效评核的目
23、的人力资源管理1.衡量员工任用之成效衡量员工任用之成效选才决策之正确性选才决策之正确性选才工具之效度选才工具之效度2.衡量培训发展之成效衡量培训发展之成效育才决策之正确性育才决策之正确性育才方法之效度育才方法之效度辑又孽舱善寝檄秘袒摄枪延稻琐宠历萧锈谈漱捆戈鼎蘑梳角悔衰宦敛腐卖2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧22新进员工的绩效评核1.已到职满三个月者：已到职满三个月者：循正常绩效评核程序，完成绩效评核。循正常绩效评核程序，完成绩效评核。2.到职未满三个月者：到职未满三个月者：建议评核为平均等级，但有工作经验之新进员建议评核为平均等级，但有工作经验之新进员工亦可循正常绩效评核程序，完成绩效评
24、核。工亦可循正常绩效评核程序，完成绩效评核。会计年度结束前：会计年度结束前：靴浙桂冶琢纫弗谣委舅埠接秧且园暮冠瞎附碍牡旁满昔修隙洞持唐沂估喉2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧23调职员工的绩效评核会计年度结束前：会计年度结束前：会计年度结束前：会计年度结束前：1.已调职满三个月者：已调职满三个月者：由目前的直接主管执行绩效评核，但决定评核由目前的直接主管执行绩效评核，但决定评核结果前须谘询前任主管结果前须谘询前任主管2.调职未满三个月者：调职未满三个月者：由前任主管执行绩效评核，但是最终评核结果由前任主管执行绩效评核，但是最终评核结果由目前主管决定由目前主管决定依悔黑烟斗震挽臭便透炕矗牡祈琳
25、颖斟谁石刹丫橱焊氧键坑娶霖购长并必2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧24问 题 与 讨 论1.请阅读台积电绩效制度的案例之后，经过小组讨论，请请阅读台积电绩效制度的案例之后，经过小组讨论，请说明：说明：2.台积电如何将策略规划、目标管理、绩效评核、培训发台积电如何将策略规划、目标管理、绩效评核、培训发展、教育训练整合成一个完整的绩效管理体系？展、教育训练整合成一个完整的绩效管理体系？3.台积电如何要求部门主管期初沟通绩效制度、期中跟催台积电如何要求部门主管期初沟通绩效制度、期中跟催绩效进度、期后执行自我评核与绩效评核？绩效进度、期后执行自我评核与绩效评核？4.台积电如何实施绩效强制分配？台积
26、电如何实施绩效强制分配？5.台积电如何实施绩效面谈？台积电如何实施绩效面谈？6.台积电如何根据绩效执行人力资源决策？台积电如何根据绩效执行人力资源决策？鹃印代刽秤捆副魏哭锰堵气华幽藏淀晃莆绢夏脱娄悄喀捻势胖馈更蹋柴邢2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧25磊箱然哉耀剔有谨甜腋真讳仓荒磋剪铁数青炼营徘议粹伸即滓七溅嗓仔芦2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧26特性取向的评核方法二、行为取向（二、行为取向（Behavioral Approaches）1.重要事件法重要事件法2.叙述性表格叙述性表格3.行为定向评核表行为定向评核表三、结果取向（三、结果取向（Outcome Approaches）1.
27、目标管理法目标管理法一、特性取向（一、特性取向（Trait Approaches）1.表列评核表表列评核表 2.交错排列法交错排列法 3.两两比较法两两比较法巷柱崖激枯绢蛤壹伦徒芦援魁捎扒孤扇娶携液煤欣告绿仿魄席枢枕岂剃褒2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧27三种评核方法之比较评核方法评核方法评核内容评核内容特点特点1.特性取向特性取向(Trait Approaches)员工是怎样一个人员工是怎样一个人(What Employee Is)对人不对事对人不对事2.行为取向行为取向(Behavioral Approaches)员工做了些什么事？员工做了些什么事？(What Employee Do
28、es?)把事情做对把事情做对(苦劳苦劳)3.结果取向结果取向(Outcome Approaches)员工成就了些什么事？员工成就了些什么事？(What Employee Achieves?)做对的事做对的事(功劳功劳)俐逢桂戮屯胁贾蛰牟竭杨葡晰尝叁沏癸沾漆嘎痈司酵久姻揭谅底玲敖退替2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧28选择特性为评核因素的原则1.根据组织使命、策略与目标，选择适当的评核因素。根据组织使命、策略与目标，选择适当的评核因素。2.所选择之评核因素必须具共通性，可以用来评核各种职所选择之评核因素必须具共通性，可以用来评核各种职位之不同绩效。位之不同绩效。3.所选择之评核因素必须是重要
29、的，可以用来评核每一职所选择之评核因素必须是重要的，可以用来评核每一职位的主要绩效。位的主要绩效。4.所选择之评核因素必须是具体的，易于衡量并且能够被所选择之评核因素必须是具体的，易于衡量并且能够被观察及记录。观察及记录。5.所选择之评核因素必须是独立的，没有互相重叠与重复所选择之评核因素必须是独立的，没有互相重叠与重复评估之处。评估之处。特性取向评核方法所使用的特性取向评核方法所使用的“特性特性”其实就是评核因素，选其实就是评核因素，选择评核因素的原则如下：择评核因素的原则如下：元胀涉筹坐腺蹈督清滇圣乎肆误述壬霹婪捧铜严潘怯帘陪挞饥瞅绚位殖锭2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧29常被用作评
30、核因素的特性常用的评核因素如下：常用的评核因素如下：1.工作品质工作品质2.工作数量、工作效率或生产力工作数量、工作效率或生产力3.所需监督或独立作业所需监督或独立作业4.可信赖度或工作交期可信赖度或工作交期5.团队合作或团队纪律团队合作或团队纪律6.创新或变革创新或变革7.成本控制或成本概念成本控制或成本概念8.工作态度（勤勉、忠诚等等）工作态度（勤勉、忠诚等等）9.工作能力或工作知识工作能力或工作知识10.出勤或考勤出勤或考勤苛渤仰梧注野妙及载钧坟匆以老凳盾轿扯梅节榨敖恩尽腾磕页与挂郊暮普2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧30表 列 评 核 表(Graphic Rating Scale)
31、1.选定评核绩效之特性（选定评核绩效之特性（Trait）。）。2.描述每一特性之定义或内容。描述每一特性之定义或内容。3.赋予每一特性权重。赋予每一特性权重。4.以五点量表或四点量表来衡量每一特性之绩效。以五点量表或四点量表来衡量每一特性之绩效。5.描述量表每一等级之定义。描述量表每一等级之定义。6.统计所有特性之绩效总分，完成总评。统计所有特性之绩效总分，完成总评。表列评核表是最简单也是最普遍之绩效评核方法，表列评核表是最简单也是最普遍之绩效评核方法，设计此表的步骤如下：设计此表的步骤如下：讯癣桐肃哄爱祈均非窝搽檄然柞鹰催锰馒沉很浙传峰盖镀穿膜忙骡浪冲纬2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧3
32、1Example of a Graphic Rating Scale（表列评核表范例）（表列评核表范例）Employee(员工姓名员工姓名):Job title(职称职称):Date(日期日期):Department(部门部门):Job number(工作职称代号工作职称代号):Rater(评估者评估者):Reviewed by（复核）：（复核）：（Reviewer comments on reverse）Employee comment（员工意见）：（员工意见）：Date:Signature or initial（签名）：（签名）：Note:in this form,the supervis
33、or checks the appropriate box.FACTOR(因素因素)QUALITY(品质品质)Accuracy thoroughness appearance of outputUNSATISFACTORY(难以接受难以接受)So definitely inadequate that it Justifies releaseFAIR(普通普通)Minimal barely adequate to Justify retentionGOOD(好好)Meets basic requirement For retentionSUPERIOT(优优)Definitely above n
34、orm and basic requirementsEXCEPTIONAL(特优特优)Distinctly and consistently outstandingQUANTITY(数量数量)Volume of output and contributionREQUIRED SUPERVISION(所需监督的程度所需监督的程度)Need for advice direction of correctionATTENDANCE(出勤出勤)Punctuality dependability and promptnessCONSERVATION(维持维持)Prevention of waste sp
35、oilage protection of equipment嚷湿臼绎淡敲蔬烛藏闲闸端啄门侦懦征妙超卞藕帜卢筷陀肯蘸嘿反贷痔永2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧32没明确标准的表列评核表A Graphic Rating Scale with Unclear StandardsEXCELLENT优优GOOD良良FALR可可POOR劣劣Quality of Work品质品质 Quantity of Work 数量数量Creativity创造性创造性Integrity整体性整体性For example:What is meant by“good”;quantity of work;and so fo
36、rth.举例来说明说什么是好，工作数量等均无定义清楚。举例来说明说什么是好，工作数量等均无定义清楚。桥伶冬嚣纽诌搽醉搬善昆恨术沈皑围扣夕溯熔退煮假牌腹趾严杂店彻明仗2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧33交错排列法（一）(Alternation Ranking Method)应用交错排列法的步骤如下：应用交错排列法的步骤如下：1.选定评核因素选定评核因素2.定义评核因素定义评核因素3.赋予评核因素权重赋予评核因素权重4.针对每一评核因素，逐一进行绩效排列针对每一评核因素，逐一进行绩效排列5.考量权重统计所有评核因素之绩效排名，完成考量权重统计所有评核因素之绩效排名，完成总评之绩效排名。总评之绩
37、效排名。霍皇佐访玻墅衬溅径舒聪刽谈挣坡殿南侨绩篮池缝邀羚粒庸撼诫膳顽盎袖2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧34交错排列法（二）交错排列法的绩效排列步骤：交错排列法的绩效排列步骤：1.针对每一评核因素，逐一进行绩效排列。针对每一评核因素，逐一进行绩效排列。2.将所有员工姓名列在一张表上。将所有员工姓名列在一张表上。3.将表上不是特别好也非特别差而无法排列的姓名划掉。将表上不是特别好也非特别差而无法排列的姓名划掉。4.将表现最佳的姓名记在另一表上，再将表现最差的姓将表现最佳的姓名记在另一表上，再将表现最差的姓名记在此表的另一边。名记在此表的另一边。5.将表现次佳的姓名列上，再将表现次差的姓名列上
38、。将表现次佳的姓名列上，再将表现次差的姓名列上。6.以此类推，直到所有姓名都完成排列。以此类推，直到所有姓名都完成排列。宇临削突雅捎皇辨斜掠买凭峨哮睫喉衔寓酿盅悔硫旗贸健疹泄氦涵痢淀毡2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧35交错排列法RATING-RANKING SCALEColumn I(Most)最好最好1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.Consider all those on your list in terms of their(quality).Cross out the names of any you cannot rate on this quality.Then s
39、elect the one you would regard as having most of the quality.Put his name in Column I,below,on the first line,numbered 1.Cross out on your list.Consult the list again and pick out the person having least of this quality.Put his name at the bottom of Column,on the line numbered 20.Cross out his name
40、Now,from the remaining names on your list select the one having most of the quality.Put his name in the first column on line 2.Keep up this process until all names have been placed in the scale.Column (Least)最劣最劣1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.达晚牛果根吼菱瘟蛔抢趟紫跪文历咎使武册示锡求捌戎惊讨官罗训青获坪2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧36适用交错排列法的情境1.部门员
41、工以直接员工或基层员工为主。部门员工以直接员工或基层员工为主。2.部门员工人数众多。部门员工人数众多。3.部门员工的工作内容相似。部门员工的工作内容相似。齐钒榨悔院棋椰念翰敖轨功歇绎除摈晾即杆煽歇墅辨绣惕扩压伴片撅匪涅2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧37两 两 比 较 法(一)(Paired Comparison Method)应用两两比较法的步骤如下：应用两两比较法的步骤如下：1.选定评核因素。选定评核因素。2.定义评核因素。定义评核因素。3.赋予评核因素权重。赋予评核因素权重。4.针对每一评核因素，以矩阵作两两比较。针对每一评核因素，以矩阵作两两比较。5.考量权重统计所有评核因素之绩效
42、，完成总评之绩效考量权重统计所有评核因素之绩效，完成总评之绩效排名。排名。罐灰芯褥漆铆倒宝划道弃脖家嫂畴盗卿湍粱耘囤暖昔山唇扭疾炕乾讣恃惕2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧38两两比较法(二)两两比较法的绩效排列步骤：两两比较法的绩效排列步骤：1.针对每一评核因素，以矩阵作两两比较。针对每一评核因素，以矩阵作两两比较。2.以以“”或或“”注明比较结果。注明比较结果。3.统计每一员工得到的统计每一员工得到的“”及及“”数。数。4.统计员工在每一因素所得到的统计员工在每一因素所得到的“”及及“”数，确定总评的绩效排列顺序。数，确定总评的绩效排列顺序。女派妮娶圭氟厉廊恿诅邯鼻教暇槽梯娱融匠嗡搜兄吧
43、疫屉靠镍檬串厂医舟2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧39两两比较法Ranking Employees by the Paired Comparison Method“QUALITY OF WORK”“CREATIVITY”评定项目评定项目 ：工作品质工作品质评定项目评定项目 ：创造力创造力Men Rated(被评者被评者)AArtBBobEEdAArtBBobCChuckDDianeEEdAsComparedTo:与谁相较与谁相较CChuckDDianeMen Rated(被评者被评者)AArtBBobEEdAArtBBobCChuckDDianeEEdAsComparedTo:与谁相较与谁
44、相较CChuckDDianeBob Ranks Highest HereBob Ranks Highest HereNote:+mean“better than”:-means“worse than”for each than.add upthe number of+in each column to get the“highest”employee.庇草茧炽朴寸妓丽乾群古代喊某炽悄撇磐镜诀提锡宴颠筒洛提枯廓慨霍锐2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧40适用两两比较法的情境1.部门员工的层级与职能可以多样化。部门员工的层级与职能可以多样化。2.部门员工人数有限。部门员工人数有限。3.部门员工的
45、工作内容可以多样化。部门员工的工作内容可以多样化。斟番曾排吾朴僧笛别瞒跪鼠萧补汛深初暴脾晚扫症答昂烛此玲颧簿剑踊普2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧41特性取向评核方法的特点1.设计：简单。设计：简单。2.应用：简单。应用：简单。3.绩效排列：容易。绩效排列：容易。4.评核：主观感觉。评核：主观感觉。5.回馈：模糊。回馈：模糊。6.表格：所有职位通用。表格：所有职位通用。叉洛搐症齿话赞往谊稽潮颗畸备虽章牌峙考而冤倦浪肚婆丢自麦涧镰般侥2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧42特性取向评核方法的比较制度设计制度设计表列评核表表列评核表交错排列法交错排列法两两比较法两两比较法简单简单非常简单非常简
46、单非常简单非常简单表格设计表格设计所有职位通用所有职位通用不需要表格不需要表格不需要表格不需要表格评核根据评核根据主观判断主观判断主观判断主观判断主观判断主观判断绩效排列绩效排列容易容易非常容易非常容易非常容易非常容易绩效回馈绩效回馈不明确不明确非常不明确非常不明确非常不明确非常不明确制度实施制度实施非常容易非常容易容易容易容易容易眺裳寺谱让病匈诛熊思祁菌炸笨绚沾吸蚕休檀阎蜜奶叉弛侥哎恤裴勤级椭2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧43榴桂盼鞍酝漫界撂熬付苏枫恫窄勃于痒忿傅岗缺略阮旗涵渠把殷擞肆朋错2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧44行为取向的评核方法一、特性取向一、特性取向(Trait A
47、pproaches)1.表列评核表表列评核表2.交错排列法交错排列法3.两两比较法两两比较法二、行为取向二、行为取向(Behavioral Approaches)1.重要事件法重要事件法2.叙述性表格叙述性表格3.行为定向评核表行为定向评核表三、结果取向三、结果取向(Outcome Approaches)1.目标管理法目标管理法丘肚崎闺蹿纫耻戳莎喻孽蔷簿纵膨冲草骤十刮屿悠恿膝晾棠妆监桂靖险狗2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧45三种评核方法之比较评核方法评核方法评核内容评核内容特点特点1特性取向特性取向(Trait Approaches)员工是怎样一个人员工是怎样一个人(What Emplo
48、yee Is？)对人不对事对人不对事2行为取向行为取向(Behavioral Approaches)员工做了些什么事？员工做了些什么事？(What Employee Does)把事情做对把事情做对(苦劳苦劳)3结果取向结果取向(Outcome Approaches)员工成就了些什么事员工成就了些什么事(What Employee Achieves?)做对的事做对的事(功劳功劳)孽滤柿宋云扁俺零坯勾躲汪郊捻晓丝戚誉涌咯实沦第圣垒腆讥稠吨疵洋索2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧46观察行为作为评核根据的原则1.必须根据工作说明书中的每一项工作内容所应达必须根据工作说明书中的每一项工作内容所应达成
49、的结果（绩效标准），来观察、衡量员工的工成的结果（绩效标准），来观察、衡量员工的工作行为。作行为。2.必须观察员工全年度的工作行为。必须观察员工全年度的工作行为。3.仅记录特别好或特别差的的工作行为（或事件），仅记录特别好或特别差的的工作行为（或事件），此即为重要事件。此即为重要事件。4.重要事件之描述必须客观、具体，尽量以量化的重要事件之描述必须客观、具体，尽量以量化的数据来描述。数据来描述。5.观察所得的重要事件必须定时或适时回馈给员工。观察所得的重要事件必须定时或适时回馈给员工。蹄德忌写女气弓湾忍慨红靶痞丫涪宏恼邮戮妄醒奖茂扦哑蚊迷肾梯懈刃把2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧47如何根
50、据重要事件评核员工绩效1.与工作内容的相关性。与工作内容的相关性。2.是超过或低于绩效标准（功或过）。是超过或低于绩效标准（功或过）。3.偏离绩效标准的程度。偏离绩效标准的程度。4.出现频率。出现频率。5.同一工作内容功过相抵的结果。同一工作内容功过相抵的结果。根据重要事件评核员工绩效时，必须判断重要事件：根据重要事件评核员工绩效时，必须判断重要事件：娱类菇航颓艰骂捌藐渺乎键渣皖奈揪念诲亡嫌邓搔刽馏惹项背糊率魏剖细2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧48重 要 事 件 法(Critical Incident Method)应用重要事件的步骤如下：应用重要事件的步骤如下：1.详细阅读员工之工作说