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1、项目出现问题的常见原因21%21%1%1%33%33%15%15%4%4%4%4%不清晰的目标不清晰的目标组织问题组织问题技术问题技术问题供应问题供应问题项目组织以及项目团队第第2章章 项目组织与项目团队项目组织与项目团队 2.1 项目组织项目组织 2.2 项目团队项目团队 2.3 项目经理项目经理项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 一、组织的概念一、组织的概念(一一)组织的概念及特征组织的概念及特征 组织是特定的群体组织是特定的群体,为了共同的目标为了共同的目标,按照特定原则按照特定原则,通过组通过组织设计使相关资源有机组合织设计使相关资源有机组合,并以特定结构运行的结合体。并以特
2、定结构运行的结合体。目的性目的性 专业化分工专业化分工 依赖性依赖性 等级制度等级制度 开放性开放性 环境适应性环境适应性项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 一、组织的概念一、组织的概念(二二)组织设计的一般原则组织设计的一般原则 目标一致性原则目标一致性原则 有效的管理层次和管理幅度原则有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 环境适应性原则环境适应性原则项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 二、项目组织概念及特点二、项目组织概念及特点（一）概念（一）概念
3、项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。组织文化等。项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 二、项
4、目组织概念及特点二、项目组织概念及特点（二）特点（二）特点 项目组织为项目任务而设项目组织为项目任务而设 项目组成员拥有多种技能项目组成员拥有多种技能 项目组没有冗余人员项目组没有冗余人员 项目可能被误认为是对职能部门工作的批评项目可能被误认为是对职能部门工作的批评 项目组成员目标各异，忠诚度不够项目组成员目标各异，忠诚度不够项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 三、项目组织结构的形式三、项目组织结构的形式(一一)职能型组织结构职能型组织结构雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理
5、雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员P雇雇 员员雇雇员员P雇雇员员P雇雇员员P项目协调层次项目协调层次项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 三、项目组织结构的形式三、项目组织结构的形式(一一)职能型组织结构职能型组织结构优点：优点：团队成员有自己明确的上司团队成员有自己明确的上司 资源利用的灵活性与低成本资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动有利于从整体协调企业活动缺点：缺点：协调难度大协调难度大 项目成员责任淡化项目成员责任淡化项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 三、项目组织结构的形式三、项目组织结构的形式(二二)项目型组织结构项目型组织结构雇雇 员
6、员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 三、项目组织结构的形式三、项目组织结构的形式(二二)项目型组织结构项目型组织结构优点：优点：目标明确及统一指挥目标明确及统一指挥 有利于项目控制有利于项目控制 保障项目经理的权力保障项目经理的权力缺点：缺点：机构重复及资源的闲置机构重复及资源的闲置 不利于企业专业技术水平的提高不利于企业专业技术水平的提高 不稳定性不稳定性 项目组织以及项目
7、团队2.1 项目组织项目组织 三、项目组织结构的形式三、项目组织结构的形式(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构 总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 三、项目组织结构的形式三、项目组织结构的形式(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构优点：优点：强调项目组织是项目活动的焦点强调项目组织是
8、项目活动的焦点 项目经理是主体项目经理是主体 灵活性灵活性 要素间协调性强要素间协调性强缺点：缺点：对项目经理的要求高对项目经理的要求高 团队成员可能会有多重领导团队成员可能会有多重领导 项目经理和部门经理之间会有矛盾项目经理和部门经理之间会有矛盾 项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 三、项目组织结构的形式三、项目组织结构的形式(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分）种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分）弱矩阵式：项目经理的权力弱矩阵式：项目经理的权力 职能经理的权力职能经理的权力 项目组织以及项目团队总经理总经理直直线线
9、部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次弱矩阵型组织的组织结构示意图弱矩阵型组织的组织结构示意图项目组织以及项目团队总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P
10、项目协调层次项目协调层次平衡矩阵型组织的组织结构示意图平衡矩阵型组织的组织结构示意图项目组织以及项目团队总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次项目经理主管项目经理主管强矩阵型组织的组织结构示意图强矩阵型组织的组织结构示意图项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 三、项目组织结构的选择三、项目组织结构的选择 职能部门工作人员
11、职能部门工作人员项目组工作人员项目组工作人员职能式结构职能式结构矩阵式结构矩阵式结构项目式结构项目式结构职能式特点增多职能式特点增多项目式特点增多项目式特点增多组织结构变化图组织结构变化图项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 组织结构组织结构优优 点点缺缺 点点职能式职能式l没有重复活动没有重复活动l职能优异职能优异l狭隘、不全面狭隘、不全面l反应缓慢反应缓慢l不注重客户不注重客户项目式项目式l能控制资源能控制资源l向客户负责向客户负责l成本较高成本较高l项目间缺乏知识信息交流项目间缺乏知识信息交流矩阵式矩阵式l有效利用资源有效利用资源l职能所有专业知识可供所职能所有专业知识可供所有项
12、目使用有项目使用l促进学习、交流知识促进学习、交流知识l沟通良好沟通良好l注重客户注重客户l双层汇报关系双层汇报关系l需要平衡权力需要平衡权力表表2-1 三种组织结构的比较三种组织结构的比较项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 组织形式组织形式特征特征职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理的权限项目经理的权限很少或很少或没有没有有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大 很高很高甚至全权甚至全权全职工作人员的比例全职工作人员的比例几乎没有几乎没有0-25%15%-60%50-95%85%-100%项目经理投入时间项目经理投入时间半职半职半职半
13、职全职全职全职全职全职全职项目经理的常用头衔项目经理的常用头衔项目协项目协 调员调员项目协项目协 调员调员项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员项目管理行政人员兼职兼职兼职兼职半职半职全职全职全职全职表表2-2 项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织以及项目团队2.1 项目组织项目组织 组织结构组织结构影响因素影响因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性所有技术所有技术复杂程度复杂程度持续时间持续时间规模规模重要性重要性对内部依赖性对内部依赖性对外部依赖性对外部依赖性时间限制性时间限制性低低标准标准低低短短小小低低弱弱
14、强强弱弱高高复杂复杂中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等高高新新高高长长大大高高强强强强强强表表2-3 影响组织选择的关键因素影响组织选择的关键因素项目组织以及项目团队 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！蚂蚁军团！古老的寓言故事古老的寓言故事古老的寓言故事古老的寓言故事 项目组织以及项目团队2.2
15、项目团队项目团队一、项目团队的定义及特征一、项目团队的定义及特征 项目团队是指为实现项目的目标由苦干成员组成的正式组项目团队是指为实现项目的目标由苦干成员组成的正式组织。织。目的性目的性 临时性临时性 合作精神合作精神 项目经理项目经理 渐进性和灵活性渐进性和灵活性 项目组织以及项目团队2.2 项目团队项目团队二、项目团队的发展阶段二、项目团队的发展阶段 任任何何项项目目团团队队的的建建设设和和发发展展都都需需要要经经历历形形成成阶阶段段、磨磨合合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。形成形成阶段阶段磨合磨合阶段阶段规范规范阶段阶段成效
16、成效阶段阶段解散解散阶段阶段项目团队的发阶段示意图项目团队的发阶段示意图项目组织以及项目团队2.2 项目团队项目团队二、项目团队的发展阶段二、项目团队的发展阶段 （一）形成阶段（一）形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目
17、标和任务，为每人确定职责和角色。标和任务，为每人确定职责和角色。项目组织以及项目团队2.2 项目团队项目团队二、项目团队的发展阶段二、项目团队的发展阶段 （二）磨合阶段（二）磨合阶段 项项目目团团队队成成员员开开始始合合作作后后就就会会有有人人发发现现各各方方面面与与当当初初的的设设想想和和期期望望不不一一致致而而出出现现失失望望，结结果果产产生生矛矛盾盾和和抵抵触触。此此时时团团队队成成员员情情绪绪的的特特点点是是：紧紧张张、挫挫折折、不不满满、对对立立和和抵抵制制。项项目目经经理理需需设设法法解解决决出出现现的的各各种种问问题题和和矛矛盾盾，消消除除震震荡荡的的关关键键在在于于容容忍忍不不
18、满满的的出出现现和和积积极极解解决决冲冲突突，消消除除团团队队中中的的震震荡荡因因素。素。项目组织以及项目团队2.2 项目团队项目团队二、项目团队的发展阶段二、项目团队的发展阶段 （三）规范阶段（三）规范阶段 项项目目团团队队的的矛矛盾盾降降低低，此此时时项项目目团团队队成成员员的的情情绪绪特特点点：信信任任、合合作作、忠忠诚诚、友友谊谊和和满满意意。项项目目经经理理此此时时应应通通过过正正负负强强化化等等激激励励手手段段去去规规范范人人们们的的行行为为，应应开开展展积积极极授授权权和和支支持持项项目目团团队队成成员员的的建建议议和和参参与与，应应使使整整个个团团队队和和每每个个团团队队成成员
19、员的行为都能为实现项目目标服务。的行为都能为实现项目目标服务。项目组织以及项目团队2.2 项目团队项目团队二、项目团队的发展阶段二、项目团队的发展阶段 （四）成效阶段（四）成效阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。自我激励的模式开展管理。项目组织以及项目团队2.2 项目团队项目团队二、项目团队的发展
20、阶段二、项目团队的发展阶段 （五）解散阶段（五）解散阶段 在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项目团队在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项目团队面对离别，就会感到失落。面对离别，就会感到失落。项目组织以及项目团队2.2 项目团队项目团队三、团队精神与团队绩效的关系三、团队精神与团队绩效的关系团队精神团队精神团队绩效团队绩效形形成成阶阶段段磨磨合合阶阶段段规规范范阶阶段段成成效效阶阶段段项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目组织以及项目团队2.2 项目团队项目团队四、团队精神的内涵四、团队精神的内涵高度的相互信任高度的相互信任强
21、烈的相信依赖强烈的相信依赖统一的共同目标统一的共同目标全面的互助合作全面的互助合作关系平等与积极参与关系平等与积极参与自我激励和自我约束自我激励和自我约束项目组织以及项目团队2.2 项目团队项目团队五、影响团队绩效的因素五、影响团队绩效的因素项目经理领导不力项目经理领导不力项目团队的目标不明项目团队的目标不明项目团队成员的职责不清项目团队成员的职责不清项目团队缺乏沟通项目团队缺乏沟通项目团队激励不足项目团队激励不足规章不全和约束无力规章不全和约束无力项目组织以及项目团队项目组织以及项目团队训练规则训练规则各自的题卡是互相保密的；各自的题卡是互相保密的；5个人只能和图中标识的箭头方向的人个人只能
22、和图中标识的箭头方向的人沟通；沟通；5个人之间不能作口头沟通；个人之间不能作口头沟通；每个小组只能按上图相互之间的连线用每个小组只能按上图相互之间的连线用便签纸进行书面沟通；便签纸进行书面沟通；每个小组安排有一名裁判，所有相互之每个小组安排有一名裁判，所有相互之间进行沟通的便签纸必须经过裁判来传间进行沟通的便签纸必须经过裁判来传递；递；时间越短越好、便签纸用得越少越好。时间越短越好、便签纸用得越少越好。项目组织以及项目团队游戏开始了，几乎每个小组的人都陷于游戏开始了，几乎每个小组的人都陷于忙乱之中。忙乱之中。A为完成自己的任务费尽心机，但他苦于为完成自己的任务费尽心机，但他苦于只能通过只能通过
23、B来与其他人沟通。来与其他人沟通。C、D、E拿着手上的试卷莫名其妙，不拿着手上的试卷莫名其妙，不知道自己应该完成什么任务，越等越着知道自己应该完成什么任务，越等越着急，便不停地向急，便不停地向B提出各种似是而非的问提出各种似是而非的问题和建议。题和建议。B自己也懵然不知，只能穷于应付越来越自己也懵然不知，只能穷于应付越来越多的便签纸。多的便签纸。项目组织以及项目团队其实这个游戏很简单，但大家却做的手其实这个游戏很简单，但大家却做的手忙脚乱，尤其是无辜的忙脚乱，尤其是无辜的C,D,E和忙碌的和忙碌的B。这个游戏代表一个典型的三层组织结构：这个游戏代表一个典型的三层组织结构：A代表老板，代表老板，
24、B代表项目经理，代表项目经理，C、D和和E代表项目组成员。代表项目组成员。项目组织以及项目团队从这个小游戏可以看出从这个小游戏可以看出:人和人之间的差别是很大的，即使听到人和人之间的差别是很大的，即使听到的是同样的指令，每个人的理解都不同，的是同样的指令，每个人的理解都不同，因此在项目管理中有效的沟通显得尤为因此在项目管理中有效的沟通显得尤为重要。重要。一项任务由于受制于组织结构和参与人一项任务由于受制于组织结构和参与人员，其复杂度会被放大，而且放大的程员，其复杂度会被放大，而且放大的程度常常超出我们的想象。项目管理的使度常常超出我们的想象。项目管理的使命就是要尽可能地抑制这种放大趋势。命就是
25、要尽可能地抑制这种放大趋势。项目组织以及项目团队中间层不仅要完全理解领导层的目标，而且要中间层不仅要完全理解领导层的目标，而且要准确及时的传达给下级人员理解和执行。所以准确及时的传达给下级人员理解和执行。所以明确目标不仅仅是领导的责任，组织中间层是明确目标不仅仅是领导的责任，组织中间层是管理工作量最大的。管理工作量最大的。双向的沟通是最快的沟通，但不是最有效的。双向的沟通是最快的沟通，但不是最有效的。沟通不在于次数多少，速度有多快，而关键在沟通不在于次数多少，速度有多快，而关键在于沟通的效果，沟通的效率。于沟通的效果，沟通的效率。参与项目的人数和规模、团队结构、角色定位，参与项目的人数和规模、
26、团队结构、角色定位，以及相互之间的关系、熟悉和默契程度，会严以及相互之间的关系、熟悉和默契程度，会严重影响沟通质量和项目的实施效率重影响沟通质量和项目的实施效率。项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理 项目经理就是项目的负责人项目经理就是项目的负责人,也称为项目管理者或项目领导者也称为项目管理者或项目领导者,负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理是项目成功的关键。实现。项目经理是项目成功的关键。一、项目经理的角色一、项目经理的角色 项目经理在整个项目管理中处于核心地位，在项目管理中项目经理在整个项目管理中
27、处于核心地位，在项目管理中承担着诸多不同的角色，项目经理所承担的主要角色和职责包承担着诸多不同的角色，项目经理所承担的主要角色和职责包括下列几方面：括下列几方面：项目团队的领导者和决策人项目团队的领导者和决策人 项目的计划者和分析师项目的计划者和分析师 项目的组织者和合作者项目的组织者和合作者 项目的控制者和评价者项目的控制者和评价者项目利益的协调人和促进者项目利益的协调人和促进者项目组织以及项目团队项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户2.3 项目经理项目经理项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图项
28、目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理二、实施项目经理负责制的条件二、实施项目经理负责制的条件 管理方式的改变管理方式的改变 组织形式的转变组织形式的转变 工作重心的转变工作重心的转变 项目团队的建设项目团队的建设 项目经理负责制虽然是一种现代化的组织管理制度项目经理负责制虽然是一种现代化的组织管理制度,但并不包但并不包治百病的灵丹妙药治百病的灵丹妙药,正如中国的企业改制一样正如中国的企业改制一样,并非一改就灵并非一改就灵,只有只有具备推行项目经理负责制条件的企业和项目才能实行。具备推行项目经理负责制条件的企业和项目才能实行。项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理三、项目经理的职责三
29、、项目经理的职责 项目管理的主要责任是由项目经理承担的，项目经理的根本项目管理的主要责任是由项目经理承担的，项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内，按时、优质职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内，按时、优质地完成，从而使项目业主地完成，从而使项目业主/客户满意。但由于项目所处行业、项客户满意。但由于项目所处行业、项目规模、复杂程度各异，因此很难给出一个统一的且详细的责目规模、复杂程度各异，因此很难给出一个统一的且详细的责任描述。仅建筑行业项目经理的职责为例说明：任描述。仅建筑行业项目经理的职责为例说明：计划计划 组织组织 领导领导 控制控制 项目组织以及项目团队2.3
30、项目经理项目经理三、项目经理的职责三、项目经理的职责计计 划划 对所有的合同文件完全熟知对所有的合同文件完全熟知 为实施和控制项目制定基本计划为实施和控制项目制定基本计划 指导项目程序的准备指导项目程序的准备 指导项目预算的准备指导项目预算的准备 指导项目进度安排的准备指导项目进度安排的准备 指导项目的基本设计准则及总的规范的准备指导项目的基本设计准则及总的规范的准备 指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备 定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目 的计划和程序进行改变的计划和程序
31、进行改变项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理三、项目经理的职责三、项目经理的职责组组 织织 开发项目组织图开发项目组织图 对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职 责、范围责、范围 参与项目主要监管人员的挑选参与项目主要监管人员的挑选 开发项目所需的人力资源开发项目所需的人力资源 定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人 员进行变动员进行变动项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理三、项目经理的职责三、项目经理的职责领领 导导 指导项目合同中规定的所有工作指导
32、项目合同中规定的所有工作 在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策 促进项目主要监管人员的成长促进项目主要监管人员的成长 设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准 培养团队精神培养团队精神 辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的问题辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的问题 对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题发生对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题发生 对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任
33、和约束项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理三、项目经理的职责三、项目经理的职责控控 制制 监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策 相一致相一致 监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客 的要求相一致的要求相一致 对人员进行监督，保证其遵守合同条款对人员进行监督，保证其遵守合同条款 密切监督项目的有关活动，建立有关密切监督项目的有关活动，建立有关“变更变更”的沟通程序，的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通对有关项目范围可能的变更进行必要的评
34、价和沟通对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告与顾客及有关组织保持有效沟通与顾客及有关组织保持有效沟通项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理四、项目经理的权力四、项目经理的权力（一）授权的原则（一）授权的原则 根据项目目标的要求授权根据项目目标的要求授权 根据项目风险程度授权根据项目风险程度授权 按合同的性质授权按合同的性质授权 按项目的性质授权按项目的性质授权 根据项目经理授权根据项目经理授权 根据项目班子和项目团队授权根据项目班子和项目团队授权项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理四、项目经理的权力四、项目经理的权力（一）授权的范围（一
35、）授权的范围 项目团队的组建权项目团队的组建权u 项目经理班子或管理班子的组建权项目经理班子或管理班子的组建权u 项目团队队员的选拔权项目团队队员的选拔权 财务决策权财务决策权u 具有分配权具有分配权 u 拥有费用控制权拥有费用控制权u 拥有资金的融通、调配权力拥有资金的融通、调配权力 项目实施控制权项目实施控制权强制权强制权强制权强制权奖励权奖励权奖励权奖励权法定权法定权法定权法定权专长权专长权专长权专长权个人影响权个人影响权个人影响权个人影响权项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理五、项目经理的技能要求五、项目经理的技能要求 项目的成功在很大程度上取决于项目经理的工作，因此项项目的成
36、功在很大程度上取决于项目经理的工作，因此项目经理必须具备保证项目成功所需的各种技能。目经理必须具备保证项目成功所需的各种技能。（一）概念性的技能（一）概念性的技能 是指项目经理在项目实现过程中遇到各种意外或特殊情况时，是指项目经理在项目实现过程中遇到各种意外或特殊情况时，能够根据具体情况做出正确的判断、提出正确的解决方案，做能够根据具体情况做出正确的判断、提出正确的解决方案，做出正确的决策和合理地安排与解决问题的技能。出正确的决策和合理地安排与解决问题的技能。分析问题的能力分析问题的能力解决问题的能力解决问题的能力制定决策的能力制定决策的能力灵活应变的能力灵活应变的能力项目组织以及项目团队2.
37、3 项目经理项目经理五、项目经理的技能要求五、项目经理的技能要求（二）人际关系的能力（二）人际关系的能力 是指项目经理在与各种人员，包括项目的相关利益者和项是指项目经理在与各种人员，包括项目的相关利益者和项目团队的全体成员，打交道的过程中能够充分地与他人沟通，目团队的全体成员，打交道的过程中能够充分地与他人沟通，能够很好地进行激励，能够因人而异地采取领导和管理的方式，能够很好地进行激励，能够因人而异地采取领导和管理的方式，能够有效地影响他人的行为，以及处理好各方面的人际关系的能够有效地影响他人的行为，以及处理好各方面的人际关系的技能。技能。沟通能力沟通能力激励能力激励能力人际交往能力人际交往能
38、力处理矛盾和冲突的能力处理矛盾和冲突的能力项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理五、项目经理的技能要求五、项目经理的技能要求（三）专业技能（三）专业技能 这是指项目经理在项目实现过程中所需的处理项目所属专这是指项目经理在项目实现过程中所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力。一个项目经理不但要有项目管理和一业领域技术问题的能力。一个项目经理不但要有项目管理和一般运营管理方面的能力，还必须要有项目相关专业领域的知识般运营管理方面的能力，还必须要有项目相关专业领域的知识和技能（像房地产项目经理的土建和安装专业知识与技能、化和技能（像房地产项目经理的土建和安装专业知识与技能、化工企业建设项目经
39、理的化学工艺流程专业知识与技能）。工企业建设项目经理的化学工艺流程专业知识与技能）。项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理六、项目经理的素质要求六、项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有勇于承担责任的精神要有积极创新的精神要有积极创新的精神 要有实事求是的作风要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风任劳任怨积极肯干的作风要有很强的自信心要有很强的自信心 项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理七、项目经理的挑选与培养七、项目经理的挑选与培养（一）项目经理的挑选（一）项目经理的挑选 项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么样项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么
40、样的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。理。挑选项目经理的原则：挑选项目经理的原则：考虑候选人的能力考虑候选人的能力 考虑候选人的敏感性考虑候选人的敏感性 考虑候选人的领导才能考虑候选人的领导才能 考虑候选人的应付压力的能力考虑候选人的应付压力的能力项目经理的挑选方式：项目经理的挑选方式：由企业高层领导委派由企业高层领导委派 由企业和用户协商选择由企业和用户协商选择 竞争上岗的方式竞争上岗的方式项目组织以及项目团队2.3 项目经理项目经理七、项目经理的挑选与培养七、项目经理的挑选与培养（二）项目经理的培养（二）项目经理的
41、培养 项目经理的培养主要靠工作实践，这是由项目经理的成长项目经理的培养主要靠工作实践，这是由项目经理的成长规律决定的。成熟的项目经理都是从项目管理的实际工作中选规律决定的。成熟的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而成长起来的。拔、培养而成长起来的。项目经理的选拔项目经理的选拔 项目经理的培养项目经理的培养 项目经理的培训项目经理的培训项目组织以及项目团队案例分析案例分析 案例背景案例背景 唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世民时的高僧，唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世民时的高僧，又被人们称为又被人们称为“三藏法师三藏法师”。玄奘是洛州人，。玄奘是洛州人，13岁在洛阳出家，岁在
42、洛阳出家，因因为感到当时佛教各宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根为感到当时佛教各宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。贞观三年（公元究底。贞观三年（公元629年），玄奘西出玉门关，远赴天竺国年），玄奘西出玉门关，远赴天竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印度语，然后收集各种（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时佛教经典，学经引道，历时5年，终于成为博学的佛教高僧。年，终于成为博学的佛教高僧。到了明代，江苏淮安的吴承恩根据这一段真实的历史，结合到了明代，江苏淮安的吴承恩根据这一段真实的历史，结合他丰富的想像力，写了中国古典四大名著之一的
43、他丰富的想像力，写了中国古典四大名著之一的西游记西游记。要求：从项目管理的视角来审视这个故事要求：从项目管理的视角来审视这个故事 项目组织以及项目团队孙孙悟悟空空猪猪八八戒戒 沙沙和和尚尚 白白龙龙马马 雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员如来如来唐僧唐僧职能部门职能部门职能部门职能部门项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次董事会董事会如来、观音、玉皇如来、观音、玉皇大帝、唐太宗大帝、唐太宗罗汉菩罗汉菩萨萨西天取经项目组织结构图西天取经项目组织结构图玉皇大帝玉皇大帝雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员唐太宗唐太宗各路神各路神仙仙各级官吏各级官吏
44、观音观音项目组织以及项目团队案例分析案例分析一、项目经理的挑选和项目团队的组建一、项目经理的挑选和项目团队的组建 唐僧是由观音、如来和唐太宗等成员所组成的董事会聘任的唐僧是由观音、如来和唐太宗等成员所组成的董事会聘任的项目经理。唐僧出身知识分子家庭，历史清白，又经过严格的组项目经理。唐僧出身知识分子家庭，历史清白，又经过严格的组织考察才获得这一职位。为完成唐王李世民和观音菩萨下达的西织考察才获得这一职位。为完成唐王李世民和观音菩萨下达的西天取经的任务，唐僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三个下属天取经的任务，唐僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三个下属（算上白龙马是四个）组成取经团队。取经团队的直接领
45、导是观（算上白龙马是四个）组成取经团队。取经团队的直接领导是观音，予以唐僧保护和支持；最高领导是如来佛祖，他通过观音在音，予以唐僧保护和支持；最高领导是如来佛祖，他通过观音在背后遥控着这个取经团队。背后遥控着这个取经团队。项目组织以及项目团队案例分析案例分析二、角色分配及职责二、角色分配及职责 项目经理项目经理唐僧，性格坚韧，极有原则性。在取经过程中，唐僧，性格坚韧，极有原则性。在取经过程中，他能够抵御各种妖魔鬼怪的危逼利诱，不出卖团队的利益。尤其他能够抵御各种妖魔鬼怪的危逼利诱，不出卖团队的利益。尤其难能可贵的是，他能够在各种诱惑面前保持禅心，深受上级的赏难能可贵的是，他能够在各种诱惑面前保
46、持禅心，深受上级的赏识，同时也得到了以观音为首的各路神仙的信任与援助。识，同时也得到了以观音为首的各路神仙的信任与援助。项目组织以及项目团队案例分析案例分析二、角色分配及职责二、角色分配及职责 沙和尚没什么大的本事，在项目分工中承担了挑担、做饭这沙和尚没什么大的本事，在项目分工中承担了挑担、做饭这样的日常性工作。虽然他只是承担了最平常的的工作，却勤勤恳样的日常性工作。虽然他只是承担了最平常的的工作，却勤勤恳恳，任劳任怨。如果缺少了他，取经团队的日常工作就会受到很恳，任劳任怨。如果缺少了他，取经团队的日常工作就会受到很大的影响。大的影响。项目组织以及项目团队案例分析案例分析二、角色分配及职责二、
47、角色分配及职责 猪八戒完全是抱着投机的目的加入到取经团队中来的。他猪八戒完全是抱着投机的目的加入到取经团队中来的。他加入的目的很简单，就是为了将来能够取得一个较好的职位以加入的目的很简单，就是为了将来能够取得一个较好的职位以便回家和高翠兰团聚。八戒本领不大，却好吃懒做，对工作能便回家和高翠兰团聚。八戒本领不大，却好吃懒做，对工作能推就推，能躲就躲，一遇到困难就想着分行李、散伙。虽然如推就推，能躲就躲，一遇到困难就想着分行李、散伙。虽然如此，他却非常善于察言观色，知道如何拍唐僧的马屁，主动承此，他却非常善于察言观色，知道如何拍唐僧的马屁，主动承担了为唐僧牵马这样与领导关系密切的工作，深得唐僧的喜
48、爱。担了为唐僧牵马这样与领导关系密切的工作，深得唐僧的喜爱。项目组织以及项目团队案例分析案例分析二、角色分配及职责二、角色分配及职责 取经团队中最关键的人物是孙悟空。悟空性格刚烈，神通取经团队中最关键的人物是孙悟空。悟空性格刚烈，神通广大。斩妖除魔、开山辟路大多是他的任务。然而，虽然做了广大。斩妖除魔、开山辟路大多是他的任务。然而，虽然做了取经团队中最重要的工作，不过他却并不受唐僧的喜欢。取经团队中最重要的工作，不过他却并不受唐僧的喜欢。项目组织以及项目团队案例分析案例分析三、项目经理的能力三、项目经理的能力 对孙悟空的有效管理对孙悟空的有效管理 对项目的整体管理对项目的整体管理项目组织以及项
49、目团队 早在花果山时期悟空就占山为王，虽经太白金星等人多次说服教育，仍早在花果山时期悟空就占山为王，虽经太白金星等人多次说服教育，仍不思悔改。后被天庭招安。在天庭供职期间，消极散漫，藐视上级，多次寻衅不思悔改。后被天庭招安。在天庭供职期间，消极散漫，藐视上级，多次寻衅滋事。最终在蟠桃大会上酒后闹事，造成了极为恶劣的影响。滋事。最终在蟠桃大会上酒后闹事，造成了极为恶劣的影响。既有大闹天空这样几乎让每一个管理者都难以忍受的劣迹，在取经途中又既有大闹天空这样几乎让每一个管理者都难以忍受的劣迹，在取经途中又老毛病再犯，不顾唐僧的劝阻，屡次出手伤人。唐僧曾几次想把扁走，却顾忌老毛病再犯，不顾唐僧的劝阻，
50、屡次出手伤人。唐僧曾几次想把扁走，却顾忌到他的在取经团队中举足轻重的作用，不敢轻易放走他。为了降服这样一个难到他的在取经团队中举足轻重的作用，不敢轻易放走他。为了降服这样一个难以伺候的下属，取经团队的各级领导想尽了办法来整治他。以伺候的下属，取经团队的各级领导想尽了办法来整治他。先是如来佛祖把他压在五指山下五百年，每天喝铜汁灌铁水；在他快要绝先是如来佛祖把他压在五指山下五百年，每天喝铜汁灌铁水；在他快要绝望的时候，又让唐僧救他于水火之中。果然悟空从五指山下出来以后心存感激。望的时候，又让唐僧救他于水火之中。果然悟空从五指山下出来以后心存感激。然而仅靠这点小恩小惠还是难以收买孙悟空的心，于是唐僧