结构化面试的方法与技巧课件.ppt

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1、 有效的招聘管理系统与结构化面试技巧 课程概要课程概要招聘概述招聘概述人力资源分析与规划人力资源分析与规划工作分析与岗位说明工作分析与岗位说明什么是有效的招聘什么是有效的招聘有效选聘的流程与方法有效选聘的流程与方法面试技巧的运用面试技巧的运用结构化面试与面试问题的设计结构化面试与面试问题的设计有效的招聘系统有效的招聘系统第一部分第一部分 倘若缺乏有效的招聘制度，或者选才失误，公司将会有哪些损失？F F F F F 招聘失误的代价招聘失误的代价练习：“招聘失招聘失误的代价的代价”1以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，算一算招聘成本。2在你的公司内，每年因为试用期不合格需要解聘的人

2、员有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？招聘失误的代价招聘失误的代价招聘的目的、定义和意义招聘的目的、定义和意义 目的目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。工作的雇员。定义定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意

3、义意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。础。招聘工作的基础招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：人力资源规划：是对企业人力资源需求和是对企业人力资源需求和供应供应的分析和预的分析和预测的过程。测的过程。岗位分析：岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业

4、；究竟缺哪些岗位；而岗人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。补这些空缺。招聘的过程和步骤招聘的过程和步骤 企业完整的招聘过程涉及企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤两个主体，分为六个步骤。招聘主体：招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是：六个步骤是：制定招聘计划制定招聘计划 确定招聘策略确定招聘策略 建立招建立招聘蓄水池聘蓄水池 对应聘者进行筛选对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进

5、行评估。对招聘录用工作进行评估。组织的人力组织的人力资源供给资源供给组织的人力组织的人力资源需求资源需求差距差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘招聘选择选择（筛选）（筛选）选择（筛选）选择（筛选）招聘招聘资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985岗位产生岗位产生空缺空缺人力资源部门组织人力资源部门组织实施招聘工作实施招聘工作公司内部人力公司内部人力调配调配发布招聘广告或请发布招聘广告

6、或请人才公司代理人才公司代理人力资源部门会同用人力资源部门会同用人部门组织面试人部门组织面试背景调查背景调查体检体检录用录用录用人员上录用人员上岗前培训岗前培训试用期考察试用期考察试用期满进行正式的试用期满进行正式的工作表现评价工作表现评价正式聘用并正式聘用并签约上岗签约上岗招聘工作程序招聘工作程序招聘的理念招聘的理念招聘理念：招聘理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。则。招聘的影响因素招聘的影响因素 外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监外部影响，包括经济条件、

7、政府管理和法律的监控控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象的性质、企业文化和企业形象 应聘者个人的资格与偏好应聘者个人的资格与偏好 可以利用外部环境扫描法（可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（和趋势分析计划（TAP）来分析来分析HRM的外部环境的外部环境 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘开始招聘者：招聘者：岗位特点岗位特点企业特点企业特点外部因素外部因素应聘者应聘者个人特点个人特点外部市场的选择可能外部市场的选择可能招聘者招聘者-应应聘者互动聘者互动应聘者对招应聘者对招聘者的影响

8、聘者的影响招聘者对应聘招聘者对应聘者的影响者的影响招聘结果招聘结果吻合：提供岗位吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位不吻合：不接受岗位企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；企业更多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。、

9、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。过程看起来杂乱无章。招聘需求分析招聘需求分析招聘环境分析招聘环境分析组织人力资源现状分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘需求确定招聘环境分析招聘环境分析外部环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济环境：经济周期 经济结构经济结构 区域经济发展区域经济发展产品产品/服务市场：服务市场：市场需求市场需求 市场预期市场预期 市场竞争结构市场竞争结

10、构劳动力市场供求关系：劳动力市场供求关系：总量分析总量分析 结构分析结构分析技术进步：减少数量需求技术进步：减少数量需求 提高质量需求提高质量需求政策法规：遵循规则政策法规：遵循规则 防止纠纷防止纠纷 避免损失避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段手段 待遇待遇 招聘环境分析招聘环境分析招聘内部环境分析招聘内部环境分析企业战略企业战略 防御型战略防御型战略维持市场份额和产品结构维持市场份额和产品结构 探索型战略探索型战略开拓市场空间开拓市场空间 技术产品创新技术产品创新 分析型战略分析型战略保持稳定保持稳定 调整结构调整结构企业文化企业文化组织结构组

11、织结构 管理风格管理风格招聘制度的制订招聘制度的制订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具的有关规定和管理工具招聘制度的内容：招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的制定招聘制度的依据和目的 招聘计划招聘计划 招聘实施办法招聘实施办法 招聘工具文件招聘工具文件招聘制度制订的主要根据招聘制度制订的主要根据 外部环境变化外部环境变化 组织条件变化组织条件变化 人力资源状况人力资源状况招聘规划的原则和程序招聘规划的原则和程序原则原则 充分考虑内外环境的变化充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用确保现有人员的合理使用 兼

12、顾组织和员工的长远利益兼顾组织和员工的长远利益程序程序 获取人员需求信息获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案初步选择测试挑选方案 明确招聘预算明确招聘预算编写招聘工编写招聘工作时间表作时间表草拟招聘广告样稿草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析）人与事总量配置分析总量平衡总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡求平衡过剩调整政策：提前退休过剩调整政策：提前退休 裁员辞退裁员辞退 不再续签不再续签 缩短工时缩短工时 劳务输出劳务输出短缺

13、调整政策：内部调剂短缺调整政策：内部调剂 临时加班临时加班 对外招聘对外招聘 工作外包工作外包 借调租赁借调租赁组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析）人与事结构配置分析用人所长用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析）人与事质量配置分析难易适当难易适当 工作难度与人员素质相适应工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析）人与工作负

14、荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩高能高绩留住与重用留住与重用 低能高绩低能高绩培训提高培训提高 高能低绩高能低绩激励约束激励约束 低能低绩低能低绩培训培训 整改整改 人事调整人事调整人力资源规划：招聘的基础人力资源规划：招聘的基础目的：目的：企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以更有

15、效地利用人力资源，让这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。员工发挥更大的作用。定义：定义：是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。的过程。人力资源规划的影响因素人力资源规划的影响因素 企业战略企业战略 企业人力资源战略企业人力资源战略 一般经济环境一般经济环境 政府管理政府管理 劳动力市场和人才市场劳动力市场和人才市场企业战

16、略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：企业进行这样的商业活动，企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什组织设计方面应该作出什么变化？么变化？组织战略决策组织战略决策人力资源战略决策人力资源战略决策人力资源规划人力资源规划企业选择进行什企业选择进行什么商业活动么商业活动？企业通过什么样企业通过什么样的努力和活动来的努力和活动来实现这些变化？实现这些变化？这些变化在什么这些变化在什么时候以及在什么时候以及在什么程度上进行？程度上进行？企业的人力资源目标是什企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为么：人力资源管理如何为商业目标服务

17、？商业目标服务？企业现在的人力资企业现在的人力资源状况如何？源状况如何？必须计划什么样的努力必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期人力资源状况达到预期的贡献？的贡献？企业应该进行的具体活企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何动是什么？对结果如何评价？评价？企业发展的战略目企业发展的战略目标下，人力资源的标下，人力资源的需求如何？需求如何？企业面临的人力资企业面临的人力资源的供给如何？源的供给如何？如何协调需求与供如何协调需求与供给之间的差异？给之间的差异？企业应该进行的具企业应该进行的具体活动是什么？体活动是什么？对结果进行评价？对结果进行评价？人力

18、资源规划的步骤人力资源规划的步骤 人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：为：预测人力资源需求预测人力资源需求 分析现有人力资源供给分析现有人力资源供给 设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案人力资源规划过程人力资源规划过程需求分析需求分析供给分析供给分析企业的条件企业的条件市场计划市场计划财政计划财政计划经营计划经营计划技术计划技术计划预测需求预测需求数量数量经历经历能力能力年龄年龄/性别性别内部供给内部供给

19、外部供给外部供给清单分析清单分析雇员流失分析雇员流失分析晋升晋升 降职降职调换岗位调换岗位 开除开除退休退休 终止合同终止合同预测内部可能的供给预测内部可能的供给预测外部供给预测外部供给数量数量经历经历能力能力年龄年龄/性别性别数量数量经历经历能力能力年龄年龄/性别性别比较比较供需平衡供需平衡企业人力资源的需求预测及方法企业人力资源的需求预测及方法 通过预测，将企业对人力资源的需求转通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。变成具体的数量和质量上的要求。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的方法人力资源

20、需求预测的方法 预测人力资源需求的技术大致有三种：预测人力资源需求的技术大致有三种：1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）（自下而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）然后加总（自下而上）3）前两种方法的综合。）前两种方法的综合。在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：例如：数量预测技术：数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预去的人力资源配备水平进

21、行考察，经过回归分析来预测；测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势、趋势分析法；分析法；4、比率分析法；、比率分析法；5、散点坐标分析法；、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等雇员和计算机预测法等 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。断法和雇员预测法。人力资源需求预测的具体方法人力资源需求预测的具体方法 在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注

22、的焦点是预测的中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗憾。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。的是，这些研究结果都不尽如人意。人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。采取适应性预测方

23、法的迅速反应能力。客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。越来越重要。人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的评价企业人力资源的供给预测及方法企业人力资源的供给预测及方法 企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？多少人仍可留在企业服务？企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。部人）和外部资源

24、（劳动力和人才市场等）。供给预测：供给预测：首先，对企业当前内部人力资源进行技能清单分析首先，对企业当前内部人力资源进行技能清单分析;其次，在当前基础上对未来内部人力资源的供给进其次，在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）；行预测（计算雇员流失率）；第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。业人力资源供给的总体预测。人力资源供给预测的方法（一）人力资源供给预测的方法（一）技能清单法技能清单法 是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培

25、训进行登记的一种方法。托马斯智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（单中列出七个方面的信息（Patten,1971）：）：*个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料*技能技能：经历、教育和培训的情况：经历、教育和培训的情况*特殊资格：获奖情况及取得的成就特殊资格：获奖情况及取得的成就*工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作*个人在企业内的情况：在企业内的地位等个人在企业内的情况：在企业内的地位等*个人能力：相关测试的成绩及健康资料个人能力：相关

26、测试的成绩及健康资料*其他特殊的个人爱好其他特殊的个人爱好 人力资源供给预测的方法（二）人力资源供给预测的方法（二）计算机化的信息系统计算机化的信息系统 实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源资源技能清单至少要包含技能清单至少要包含9个方面的信息个方面的信息（1981）：）：*工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表*产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度产品知识：员工对企业产品或服务的

27、熟悉程度*产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过*正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位*培训课程：员工在企业内外接受的培训培训课程：员工在企业内外接受的培训*外语技能外语技能*岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围*职业生涯兴趣职业生涯兴趣*绩效考评记录绩效考评记录技能清单包括的项目技能清单包括的项目企业人力资源的供求均衡预测企业人力资源的供求均衡预测 在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，在人力资源的需求和供给的预测都完

28、成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。并根据预测采取相应的措施和方法。下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：即：需求与供给吻合；需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。雇员人数过剩。需求分析需求分析供给分析供给分析企业的条件企业的条件预测需求预测需求过剩过剩决策决策劳动法劳动法退休退休裁员裁员岗位分享岗位分享内部内部外部外部预测供给预测供给预测供给预测供给协调协调不足不足决策决策劳动法劳动法雇佣雇佣加班加班晋升晋升调换调换比比较较行行动动计计

29、划划招聘需求确定招聘需求确定组织创设，吸收人力组织创设，吸收人力组织业务发展与扩张，增加需求组织业务发展与扩张，增加需求组织人力资源自然减员，递补空缺组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）现有人力资源配置不合理，结构调整现有人力资源配置不合理，结构调整岗位分析：招聘的前提岗位分析：招聘的前提 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆标杆”岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成 什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。什么任

30、务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。“岗位岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。是人力资源管理中的一个关键性概念。对岗位的定义包括三个方面的内容：对岗位的定义包括三个方面的内容：岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务；岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务；岗位的资格：技能、能力、经历和教育；岗位的资格：技能、能力、经历和教育；岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。岗位与岗位与“工作工作”“岗位岗位”和和“职业职业”的区别。的区别。岗位分析的意义和作用岗位分析的意义和作用 岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化

31、 岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。准，使得招聘工作能够做到有的放矢。岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。位相应的报酬都是很重要的。岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。关连。岗位分析，还有

32、利于有的放矢地安排培训工作岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位描述与岗位说明书岗位用途岗位用途人力资源管理用途人力资源管理用途岗位设计用途岗位设计用途组织设计组织设计组织变动组织变动计划计划就业计划就业计划招聘招聘筛选筛选录用录用雇佣关系雇佣关系劳动关系劳动关系薪资薪资绩效评估绩效评估岗位设计方法岗位设计方法和设备改进和设备改进岗位分析的基本流程岗位分析的基本流程1.准备阶段：准备阶段：确定目标与重点确定目标与重点 制定总体实施方案制定总体实施方案 收集和分析有关资料收集和分析有关资料外部资

33、料：外部资料：国家职业分类标准国家职业分类标准 相关同类组织资料相关同类组织资料内部资料：内部资料：组织机构图组织机构图 部门职能权责分配表部门职能权责分配表 工作流程图工作流程图 工作说明岗位描述工作说明岗位描述岗位分析的基本流程岗位分析的基本流程2.实施阶段：实施阶段：人员沟通协调人员沟通协调 制定实施操作计划制定实施操作计划 实际收集和分析工作信息实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：结果形成阶段：审核确认工作信息审核确认工作信息 编制职务说明书编制职务说明书 4.应用反馈阶段：应用反馈阶段：职务说明书的使用培训职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整使用职务说明书的反馈与调整

34、岗位分析的步骤和方法岗位分析的步骤和方法 岗位分析要求收集的信息岗位分析要求收集的信息 岗位分析的步骤岗位分析的步骤 岗位分析的方法岗位分析的方法 岗位分析要求收集的信息岗位分析要求收集的信息岗位分析应负责收集以下信息：岗位分析应负责收集以下信息：1、工作活动。、工作活动。2、行为。、行为。3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效的考察、操作标准和工作绩效的考察5、岗位环境。、岗位环境。6、人文要求。、人文要求。步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。步骤二：对已有的相关资料进行

35、收集、积累和分析。步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析。分析。步骤四：对选定的岗位进行实际分析。步骤四：对选定的岗位进行实际分析。步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正。访问进行修正。步骤六：进行岗位描述的最后说明。步骤六：进行岗位描述的最后说明。岗位分析的步骤岗位分析的步骤 岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考

36、察工作为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为中心的岗位分为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为中心的岗位分析。析。以考察工作为中心的岗位分析方法：以考察工作为中心的岗位分析方法：有功能岗位分有功能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。清单法。以考察工作为中心的岗位分析方法：以考察工作为中心的岗位分析方法：有岗位分析问有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。和指导定向岗位分析。岗位分析的方法岗位分析的方法 功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系

37、列有关功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究。特征的分析和研究。管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。有关特征进行分析和研究。工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特征征 进行分析和研究。进行分析和研究。方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。本身的一系列有关特征进行分析和研究。任务清单法。任务清单法。以考察工作为中心的岗位分析以考察工作为中心的岗位分析 以考察雇员为中心的岗位分析以

38、考察雇员为中心的岗位分析 岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息，以此作为研究分析的起点。息，以此作为研究分析的起点。生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素质能力进行分析）。质能力进行分析）。关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和

39、研究。目的是用于对工作行为准则的研究。究。目的是用于对工作行为准则的研究。扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述。按照一定的要求进行描述。指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究，然后在研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研

40、究，然后在此基础上进行岗位分析的有关工作。此基础上进行岗位分析的有关工作。访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查；对从访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查；对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。）的岗位的一个或几个主管进行访问调查。）日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法）。录的方法）。观察法观察法/活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。

41、）从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。）运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）岗位分析的工具岗位分析的工具岗位分析的角度岗位分析的角度:6W1HWhat工作内容（职责工作内容（职责 任务）任务）Who责任者（任职资格条件）责任者（任职资格条件）For-whom（所属部门所属部门 直接上级）直接上级）Where（工作场所工作场所 位置）位置）When（工作时间）工作时间）Why（理由）理由）How（工作方式工作方式 工具设备）工具设备）一旦岗位

42、分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。有一定标准格式的岗位描述。典型的典型的岗位描述岗位描述应该包括三个部分的内容：应该包括三个部分的内容：1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。出该岗位。2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗

43、位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标配合。相配合，如何与企业的整体目标配合。3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。己作主等。岗位描述和岗位说明书岗位描述和岗位说明书 岗位说明书：岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定

44、：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。挑选什么样的人。岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。训、教育、经历等方面的要求。岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。完善岗位描述的四种方法：1、观察。即使是一个好的观察者可能也

45、不理解自己正在、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西。东西。2、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能提出恰当的问题。提出恰当的问题。3、询问主管人或部门领导。、询问主管人或部门领导。4、让大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是让、让

46、大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来。整个部门都参与进来。岗位描述表岗位描述表工作名称：工作名称：直接领导人：直接领导人：部门：部门：履行的职责：履行的职责：使用的设备：使用的设备：使用的技能：使用的技能：领导的责任：领导的责任：对设备的责任：对设备的责任：对财务的责任：对财务的责任：工作的其他方面：工作的其他方面：特殊工作条件：特殊工作条件：操作水平：操作水平：工作分析人：工作分析人：日期：日期：岗位说明的构成岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面：大多数岗位说明包括以下几个方面：学历：学历：这这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能

47、：技能：例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？工作经历：工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？个性特征：个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？胜任能力分析胜任能力分析关键胜任能力因素：关键胜任能力因素：认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力团队合作）能力胜任能力分析步骤：胜任能力分析步骤：根据工作需要发现胜任特征根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平评估胜任特征水平招聘三大阶段招聘三大阶

48、段准准备阶备阶段段实实施施阶阶段段评评估估阶阶段段招聘需求分析招聘需求分析工作特征分析工作特征分析招聘招聘计计划划编编制制 招募登招募登记记测试鉴测试鉴定定遴遴选录选录用用数量数量质质量量评评估估成本效益成本效益评评估估整改措施研究整改措施研究招聘准备工作招聘准备工作岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书招聘程序招聘程序招聘计划与策略招聘计划与策略招聘渠道比较招聘渠道比较招聘信息发布招聘信息发布招聘准备的基本工作招聘准备的基本工作工作分析（岗位分析）工作分析（岗位分析）胜任能力（任职条件）分析胜任能力（任职条件）分析招聘程序设计招聘程序设计招聘计划编制招聘计划编制招聘策略安排招聘策略安排招聘渠道

49、分析与选择招聘渠道分析与选择 招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘计划阶段招聘计划阶段 招聘策略发展阶段招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段寻求候选人阶段 候选人筛选阶段候选人筛选阶段 检查评估阶段检查评估阶段招聘程序招聘程序招聘计划与招聘策略招聘计划与招聘策略招聘计划的内容：招聘计划的内容：人员需求清单人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选招聘组织人选 招聘测试方法招聘测试方法 招聘费用预算招聘费用预算 招聘工作进度招聘工作进度 招聘广告样稿招聘广告样稿 招聘表格工具招聘表格工具 招聘策略内容：招聘策略内容

50、：招聘人员的组成与资格招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的设计招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择招聘时间、地点的选择招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。确定招聘类型。1、确定招聘的投入、确定招聘的投入产出率产出率2、确定招聘类型、确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任