管理学第一章-总论课件.ppt

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1、管理学原理管理学原理章胜勇章胜勇E-mail:Tel：62489995现代社会的三大支柱现代社会的三大支柱科科学学技技术术管管理理 美国前国防部长麦美国前国防部长麦克纳马拉曾说：克纳马拉曾说：“美国经济的领先地美国经济的领先地位三分靠技术、七位三分靠技术、七分靠管理。分靠管理。”用脖子以下赚钱用脖子以下赚钱用脖子以上赚钱用脖子以上赚钱受人支配受人支配支配别人支配别人2003年全美大企业年全美大企业CEO年薪排名年薪排名 公司名称公司名称CEO千美元千美元苹果电脑公司苹果电脑公司斯蒂夫斯蒂夫-乔布斯乔布斯218896花旗集团花旗集团山福特山福特威尔威尔98053思科系统公司思科系统公司约翰约翰-

2、钱伯斯钱伯斯87250可口可乐公司可口可乐公司道格拉斯道格拉斯.达夫特达夫特61243SPX公司公司约翰约翰-布莱斯通布莱斯通51351甲骨文公司甲骨文公司劳伦斯劳伦斯-埃利森埃利森49260维亚康母公司维亚康母公司萨默尔雷德斯通萨默尔雷德斯通46619西南贝尔电信西南贝尔电信爱德华爱德华惠塔克惠塔克38159斯普林特公司斯普林特公司威廉埃斯雷威廉埃斯雷38152山登公司山登公司亨利亨利-西沃曼西沃曼358702004年中国十大城市经理人薪酬排行榜年中国十大城市经理人薪酬排行榜 排名排名城市城市元元/月月1上海上海8278 2北京北京7888 3深圳深圳7275 4重庆重庆6722 5杭州杭州

3、6432 6广州广州6322 7成都成都6145 8天津天津5942 9无锡无锡5902 10苏州苏州5780 为什么要学习为什么要学习管理管理管理管理无时无时无处无处不在不在生活中的管理现象生活中的管理现象n n运输高峰期，你在火车站买票，在又吵又脏的环运输高峰期，你在火车站买票，在又吵又脏的环运输高峰期，你在火车站买票，在又吵又脏的环运输高峰期，你在火车站买票，在又吵又脏的环境中排队等了境中排队等了境中排队等了境中排队等了2 2 2 2个小时，几个票贩子插队倒票却无人个小时，几个票贩子插队倒票却无人个小时，几个票贩子插队倒票却无人个小时，几个票贩子插队倒票却无人问津；问津；问津；问津；n

4、n家离医院很远，三次打电话到医院询问晚上是否家离医院很远，三次打电话到医院询问晚上是否家离医院很远，三次打电话到医院询问晚上是否家离医院很远，三次打电话到医院询问晚上是否可以做透视，每次答复都不一样，让你无所适从；可以做透视，每次答复都不一样，让你无所适从；可以做透视，每次答复都不一样，让你无所适从；可以做透视，每次答复都不一样，让你无所适从；n n在汉堡包中吃出一小块布条，立即更换一个，并在汉堡包中吃出一小块布条，立即更换一个，并在汉堡包中吃出一小块布条，立即更换一个，并在汉堡包中吃出一小块布条，立即更换一个，并且该餐免费。一周内收到厂家道歉信和一张且该餐免费。一周内收到厂家道歉信和一张且该

5、餐免费。一周内收到厂家道歉信和一张且该餐免费。一周内收到厂家道歉信和一张10101010的的的的现金支票。现金支票。现金支票。现金支票。n n1994199419941994年新加坡的国际竞争力跃居世界第二，源于年新加坡的国际竞争力跃居世界第二，源于年新加坡的国际竞争力跃居世界第二，源于年新加坡的国际竞争力跃居世界第二，源于新加坡政府对经济的高超的管理。新加坡政府对经济的高超的管理。新加坡政府对经济的高超的管理。新加坡政府对经济的高超的管理。为什么要学习管理？为什么要学习管理？n1 1每一个人都面临每一个人都面临着管理和被管理的着管理和被管理的局面。局面。n2 2改进组织的管理改进组织的管理方

6、式关系到我们每方式关系到我们每一个人的切身利益。一个人的切身利益。学习考核学习考核n总成绩：按百分制计总成绩：按百分制计 平时成绩：平时成绩：3030 期末考试：期末考试：7070教学安排教学安排 n n第一章第一章第一章第一章 总论总论总论总论n n第二章第二章第二章第二章 管理思想管理思想管理思想管理思想n n第三章第三章第三章第三章 决策决策决策决策n n第四章第四章第四章第四章 计划计划计划计划n n第五章第五章第五章第五章 组织组织组织组织n n第六章第六章第六章第六章 领导领导领导领导n n第七章第七章第七章第七章 控制控制控制控制n n第八章第八章第八章第八章 创新创新创新创新参

7、考书目参考书目n周三多：周三多：管理学管理学，高等，高等教育出版社教育出版社n斯蒂芬斯蒂芬 P 罗宾斯：罗宾斯：管理管理学学，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社n哈罗德哈罗德 孔茨，海因茨孔茨，海因茨 韦里韦里克：克：管理学管理学，经济科学经济科学出版社出版社n管理世界管理世界n管理工程学报管理工程学报第一章总论第一章总论n第一节第一节 管理与管理活动管理与管理活动n第二节第二节 管理的基本原理管理的基本原理什么是管理？什么是管理？案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度n n1984198419841984年：张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入

8、年：张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入年：张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入年：张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入300300300300万元，亏损万元，亏损万元，亏损万元，亏损147147147147万元。万元。万元。万元。n n1985198519851985年：琴岛年：琴岛年：琴岛年：琴岛利勃海尔电冰箱投放市场，利勃海尔电冰箱投放市场，利勃海尔电冰箱投放市场，利勃海尔电冰箱投放市场，1987198719871987年成年成年成年成为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。n

9、n1991199119911991年：组建海尔集团，年：组建海尔集团，年：组建海尔集团，年：组建海尔集团，1995199519951995年正式进入洗衣机领域，年正式进入洗衣机领域，年正式进入洗衣机领域，年正式进入洗衣机领域，收购武汉希岛实业收购武汉希岛实业收购武汉希岛实业收购武汉希岛实业60%60%60%60%股权，首次跨地区经营。股权，首次跨地区经营。股权，首次跨地区经营。股权，首次跨地区经营。n n2001200120012001年：销售收入突破年：销售收入突破年：销售收入突破年：销售收入突破600600600600亿元，是亿元，是亿元，是亿元，是1984198419841984年的年的

10、年的年的2 2 2 2万倍。万倍。万倍。万倍。n n2004200420042004年：海尔全球营业额突破年：海尔全球营业额突破年：海尔全球营业额突破年：海尔全球营业额突破1016101610161016亿元，并蝉联中国亿元，并蝉联中国亿元，并蝉联中国亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名最有价值品牌第一名最有价值品牌第一名最有价值品牌第一名,品牌价值高达品牌价值高达品牌价值高达品牌价值高达616616616616亿元。亿元。亿元。亿元。n n2006200620062006年：年：年：年：福布斯福布斯福布斯福布斯杂志杂志杂志杂志“全球最受尊敬企业全球最受尊敬企业全球最受尊敬企业全球最受尊敬企业2

11、00200200200强强强强”评选中，海尔集团位居第评选中，海尔集团位居第评选中，海尔集团位居第评选中，海尔集团位居第25252525位，居中国品牌之首。位，居中国品牌之首。位，居中国品牌之首。位，居中国品牌之首。案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度n n（一）（一）“用户满意用户满意”理念理念n n（二）技术创新制度（二）技术创新制度n n（三）海尔的战略观（三）海尔的战略观n n（四）资本运营策略（四）资本运营策略 n n（五）海尔的人力资源管理（五）海尔的人力资源管理案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度n n（一）（一）（一）（一）“用户满意用户满意用户满意用户满意”理念理念理

12、念理念一、二、三、四模一、二、三、四模一、二、三、四模一、二、三、四模式式式式 一个结果一个结果一个结果一个结果：服务圆满：服务圆满：服务圆满：服务圆满 二个理念二个理念二个理念二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚 三个控制三个控制三个控制三个控制：服务投诉率小于：服务投诉率小于：服务投诉率小于：服务投诉率小于10PPM10PPM10PPM10PPM，服务遗漏率，服务遗漏率，服务遗漏率，服务遗漏率小于小于小于小于10PPM10PPM10PPM10PPM，服务不满意率小于，服务不满意率小于，服务不

13、满意率小于，服务不满意率小于10PPM10PPM10PPM10PPM。四个不漏四个不漏四个不漏四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题，：一个不漏的记录用户反映的问题，：一个不漏的记录用户反映的问题，：一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反映到设计、查处理结果，一个不漏的将处理结果反映到设计、查处理结果，一个不漏的将处理结果反映到设计、查处理结果，一个不漏的将处理结果反映到设计、生产、经营部门。生产、经营

14、部门。生产、经营部门。生产、经营部门。案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度n n（二）技术创新制度（二）技术创新制度 “只有淡季的思想，没有淡季的产品只有淡季的思想，没有淡季的产品”海尔海尔“小小神童小小神童”洗衣机打进上海市场洗衣机打进上海市场 海尔的海尔的“防电墙防电墙”热水器技术形成世界级标热水器技术形成世界级标准准 海尔平均每天发明海尔平均每天发明1.31.3个新产品个新产品 海尔平均每天发明并申报海尔平均每天发明并申报2.32.3项专利项专利案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度n n（三）海尔的战略观（三）海尔的战略观 1 1、名牌战略阶段（、名牌战略阶段（198419841

15、9911991）2 2、多元化战略阶段（、多元化战略阶段（1992199219981998）3 3、国际化战略阶段（、国际化战略阶段（1998199820052005）4 4、全球化品牌战略阶段（、全球化品牌战略阶段（20052005至今）至今）案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度n n（四）资本运营策略（四）资本运营策略 海尔兼并神话，激活海尔兼并神话，激活“休克鱼休克鱼”海尔低成本扩张的秘密海尔低成本扩张的秘密以企业文化盘以企业文化盘活有形资产活有形资产案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度n n（五）海尔的人力资源管理（五）海尔的人力资源管理 用人理念：用人理念：人人是人才，赛马不

16、相马人人是人才，赛马不相马 海尔的系列赛马规则：海尔的系列赛马规则：在位监控制度：自检、互检、专检在位监控制度：自检、互检、专检 三工并存、动态转换制度三工并存、动态转换制度 届满轮流制度届满轮流制度 海豚式升迁制度海豚式升迁制度 竞争上岗制度竞争上岗制度 较完善的激励机制较完善的激励机制第一节管理与管理活动第一节管理与管理活动n一、什么是管理一、什么是管理n二、管理的职能二、管理的职能n三、管理者的分类、角色与技能三、管理者的分类、角色与技能n四、管理学的特点四、管理学的特点n中文：中文：管管竹官文官，通过文化来统治；竹官文官，通过文化来统治；管制、管辖、治理；管制、管辖、治理；理理条理；条

17、理；管理管理通过文化来达到条理化；通过文化来达到条理化；n英文：英文：Management工商管理工商管理 Administration行政管理行政管理一、什么是管理一、什么是管理一、什么是管理一、什么是管理n（一）管理的定义（一）管理的定义n（二）如何理解管理（二）如何理解管理泰泰勒勒：“管管理理是是一一门门怎怎样样建建立立目目标标，然然后后用用最最好好的的方方法法经经过过他他人的努力来达到的艺术。人的努力来达到的艺术。”韦韦伯伯：“管管理理就就是是由由一一个个或或多多个个人人来来协协调调其其他他人人的的活活动动，以以便便收到个人单独活动所不能收到的效果。收到个人单独活动所不能收到的效果。”

18、法约尔法约尔：“管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。”美美国国管管理理协协会会：“管管理理是是通通过过他他人人的的努努力力来来达达到到目目标标”；“管管理管你理管你”代表性的观点：代表性的观点：n管理管理是指组织为了达到个人无法实现是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。配、协调相关资源的过程。（一）管理的定义（一）管理的定义（二）如何理解管理？（二）如何理解管理？n1、管理的、管理的载体载体：组织（针对群体）组织（针对群体）n2、管理的、管理的本质本质：合理分配和协调各种资源的

19、合理分配和协调各种资源的过程（中心是人）过程（中心是人）n3、管理的、管理的对象对象：一切可调用的资源（原材料、一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息息）n4、管理的、管理的目的目的：实现既定的目标（仅凭单个实现既定的目标（仅凭单个人的力量无法实现）人的力量无法实现）法法约约尔尔：计计划划、组组织织、指指挥挥、协协调调、控控制制（1916）哈哈罗罗德德 孔孔茨茨和和西西里里尔尔 奥奥唐唐内内尔尔：计计划划、组组织织、人员配备、指导和控制（人员配备、指导和控制（1955）其它提法其它提法：计划、组织、领导、控制、激励：计划、组织、

20、领导、控制、激励代表性的观点：代表性的观点：二、管理的职能二、管理的职能n（一）信息获取（一）信息获取n（二）决策（二）决策n（三）计划（三）计划n（四）组织（四）组织n（五）领导（五）领导n（六）控制（六）控制n（七）创新（七）创新 本教材的提法：本教材的提法：三、管理者的分类、角色与技能三、管理者的分类、角色与技能n（一）谁是管理者（一）谁是管理者n（二）（二）管理者分类管理者分类n（三）管理者的角色（三）管理者的角色n（四）管理者的技能（四）管理者的技能案例案例2 2：AlisonAlison的一天的一天n n某跨国公司总部设在某跨国公司总部设在New YorkNew York，Alis

21、onAlison是该公司的一名中层主管。当他坐是该公司的一名中层主管。当他坐上去上去New Jersey New Jersey 回家的火车时，他这一天回家的火车时，他这一天忙碌的工作宣告结束。而这一天对他来说忙碌的工作宣告结束。而这一天对他来说再平常不过了。再平常不过了。案例案例2 2：AlisonAlison的一天的一天n n 今天早上，他今天早上，他7 7：4545来到办公室，阅读来到办公室，阅读放在桌上的市场研究报告。这是他的属下放在桌上的市场研究报告。这是他的属下BobBob花了大半夜完成的。在把它提交给副总花了大半夜完成的。在把它提交给副总裁前，裁前，AlisonAlison得先过目

22、。然后他去找得先过目。然后他去找BobBob谈谈话、喝咖啡、确定报告的终稿，这用了话、喝咖啡、确定报告的终稿，这用了2020分钟。分钟。案例案例2 2：AlisonAlison的一天的一天n n Alison Alison 回到办公室时，已有三个电话回到办公室时，已有三个电话留言。他回了两个电话，但只接通了一个，留言。他回了两个电话，但只接通了一个，并预约日后会面。这时，他去开并预约日后会面。这时，他去开8 8：3030的部的部门会议已迟到了。门会议已迟到了。n n会议会议1010：30 30 结束。结束。AlisonAlison回到办公回到办公室时又有五个电话留言，其中一个是他此室时又有五个

23、电话留言，其中一个是他此前回话未通的那位。前回话未通的那位。案例案例2 2：AlisonAlison的一天的一天n n下个年度的预算也要明天提交，而这要根据下个年度的预算也要明天提交，而这要根据下个年度的预算也要明天提交，而这要根据下个年度的预算也要明天提交，而这要根据公司目标作出修改。此间，公司目标作出修改。此间，公司目标作出修改。此间，公司目标作出修改。此间，AlisonAlisonAlisonAlison要与他的老板要与他的老板要与他的老板要与他的老板在在在在2 2 2 2：00000000会面，以便解释他的部门今年为何超支。会面，以便解释他的部门今年为何超支。会面，以便解释他的部门今年

24、为何超支。会面，以便解释他的部门今年为何超支。n nAlisonAlisonAlisonAlison本想一直工作过午餐时间，但又一想，本想一直工作过午餐时间，但又一想，本想一直工作过午餐时间，但又一想，本想一直工作过午餐时间，但又一想，与一新上任的部门主管的午餐会面不宜取消，该与一新上任的部门主管的午餐会面不宜取消，该与一新上任的部门主管的午餐会面不宜取消，该与一新上任的部门主管的午餐会面不宜取消，该部门与本部门经常争相吸引上级的注意。部门与本部门经常争相吸引上级的注意。部门与本部门经常争相吸引上级的注意。部门与本部门经常争相吸引上级的注意。1 1 1 1：30303030午餐归来，午餐归来，

25、午餐归来，午餐归来，AlisonAlisonAlisonAlison决定做明年的预算，以便他决定做明年的预算，以便他决定做明年的预算，以便他决定做明年的预算，以便他能对今年的预算超支有一个更合理的解释。能对今年的预算超支有一个更合理的解释。能对今年的预算超支有一个更合理的解释。能对今年的预算超支有一个更合理的解释。案例案例2 2：AlisonAlison的一天的一天n n2 2 2 2：00000000的会谈进展顺利。的会谈进展顺利。的会谈进展顺利。的会谈进展顺利。AlisonAlisonAlisonAlison的老板很高的老板很高的老板很高的老板很高兴兴兴兴AlisonAlisonAliso

26、nAlison提前对明年的预算做打算，对他为本部提前对明年的预算做打算，对他为本部提前对明年的预算做打算，对他为本部提前对明年的预算做打算，对他为本部门制定的计划也给了较高的评价。门制定的计划也给了较高的评价。门制定的计划也给了较高的评价。门制定的计划也给了较高的评价。n n 他们用了他们用了他们用了他们用了15151515分钟进行议程，分钟进行议程，分钟进行议程，分钟进行议程，45454545分钟讨论公司分钟讨论公司分钟讨论公司分钟讨论公司的各类人员。的各类人员。的各类人员。的各类人员。Alison Alison Alison Alison 的老板告诉他，他在考虑的老板告诉他，他在考虑的老板

27、告诉他，他在考虑的老板告诉他，他在考虑对公司进行重构以消除某些方面的重复工作。会对公司进行重构以消除某些方面的重复工作。会对公司进行重构以消除某些方面的重复工作。会对公司进行重构以消除某些方面的重复工作。会见结束时，见结束时，见结束时，见结束时，AlisonAlisonAlisonAlison提到了他和提到了他和提到了他和提到了他和BobBobBobBob准备的报告，准备的报告，准备的报告，准备的报告，并说并说并说并说BobBobBobBob的工作很出色。的工作很出色。的工作很出色。的工作很出色。案例案例2 2：AlisonAlison的一天的一天n n3 3：0000，AlisonAliso

28、n去喝咖啡，遇见了公司去喝咖啡，遇见了公司的高级销售员，他正给一重要客户做讲解。的高级销售员，他正给一重要客户做讲解。Alison Alison 想起了刚刚完成的市场研究报告，想起了刚刚完成的市场研究报告，因为该报告刚好涉及到这个客户所买的产因为该报告刚好涉及到这个客户所买的产品。他们谈了品。他们谈了2020分钟，分钟，Alison Alison 为正在做的为正在做的报告构想了一些重要的说明。报告构想了一些重要的说明。案例案例2 2：AlisonAlison的一天的一天n n 3 3：3030，AlisonAlison参加了跨公司工作会议，参加了跨公司工作会议，该会旨在协调总公司的联合行动。他

29、回到该会旨在协调总公司的联合行动。他回到办公室时办公室时5 5：3030，他的桌上又放了好几张粉，他的桌上又放了好几张粉红色电话留言条。他数了数有八张，便开红色电话留言条。他数了数有八张，便开始给那些按时区来说仍在工作的来话者回始给那些按时区来说仍在工作的来话者回电话。电话。案例案例2 2：AlisonAlison的一天的一天n n到了到了7 7：0000，AlisonAlison离开办公室，他很累离开办公室，他很累但感觉良好。想起老板对他充满信心，他感但感觉良好。想起老板对他充满信心，他感到一种很舒服的安全感。到一种很舒服的安全感。BobBob的报告看起来真的报告看起来真的不错，下午偶然得到

30、的客户资料将会很有的不错，下午偶然得到的客户资料将会很有帮助。当他踏上火车后，他掏出一根香烟走帮助。当他踏上火车后，他掏出一根香烟走向吸烟车厢，只是想起了为响应向吸烟车厢，只是想起了为响应“公司管理公司管理者要为员工树立良好的健康榜样者要为员工树立良好的健康榜样”的要求，的要求，他已经戒烟了。他已经戒烟了。“唔，好吧唔，好吧”，他想，他想，“到到了家，我的健康俱乐部也许仍在开业了家，我的健康俱乐部也许仍在开业”。美国大企业经理典型的日常工作活动美国大企业经理典型的日常工作活动管理工作类型管理工作类型 时间时间 次数次数 案头工作案头工作 22%33%电话沟通电话沟通 6%24%工作会晤工作会晤

31、 3%5%无计划会晤无计划会晤 10%19%有计划会晤有计划会晤 59%19%（一）谁是管理者？（一）谁是管理者？n告诉别人该做什么以及怎么做？告诉别人该做什么以及怎么做？n通过协调其他人的活动达到与别人一起通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。或者通过别人实现组织目标的目的。n、从管理层次、上下组织关系来分类从管理层次、上下组织关系来分类 高层管理者（高层管理者（做正确的事做正确的事）中层管理者（中层管理者（把事做正确把事做正确）基层管理者（基层管理者（正确的做事正确的做事）n、从专业领域来分类从专业领域来分类 营销、财务、行政、技术、研发、人营销、财务、行政、技

32、术、研发、人力资源等专业管理者力资源等专业管理者（二）管理者分类（二）管理者分类计计划划组组织织领领导导控控制制管理者管理职能在业务领域和管理层次上的差异性管理职能在业务领域和管理层次上的差异性四种管理职能的时间分布有效管理者与成功管理者有效管理者与成功管理者n有效管理者有效管理者n做事有效率又有效果做事有效率又有效果n取得部下的信服取得部下的信服n成功管理者成功管理者n组织中升迁较快者组织中升迁较快者n组织中薪资较高者组织中薪资较高者l、人际关系：、人际关系：l、信息传递：、信息传递：l、决策制定：、决策制定：（三）管理者的角色（三）管理者的角色n（1）挂名首脑（形式领袖）挂名首脑（形式领袖

33、）代表一个组织、部门履行例行义务：迎接来访者；代表一个组织、部门履行例行义务：迎接来访者；签署法律文件。签署法律文件。n（2）领导者）领导者 指挥和激励下级有效地完成任务。指挥和激励下级有效地完成任务。n（3）联络者）联络者 沟通，与人打交道，交流思想感情沟通，与人打交道，交流思想感情:发感谢信。发感谢信。、人际关系、人际关系n（1）监听者）监听者 发现信息：阅读各种报告；与有关人员保持私人接触。发现信息：阅读各种报告；与有关人员保持私人接触。n（2）传播者）传播者 将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员：举行信息交流会；用打电话的

34、方式转达信息。成员：举行信息交流会；用打电话的方式转达信息。n（3）发言人）发言人 向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等:召开董召开董事会；向媒体发布信息事会；向媒体发布信息、信息传递、信息传递n（1）企业家）企业家 寻求组织和环境中的机会，组织战略制定。寻求组织和环境中的机会，组织战略制定。n（2）混乱驾驭者）混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。n（3）资源分配者）资源分配者 调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作n（4）谈判者）谈

35、判者 在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表、决策制定、决策制定管理者角色的重要性在大小企业中显著不同管理者角色的重要性在大小企业中显著不同n小企业管理者的角色小企业管理者的角色n发言人发言人n企业家企业家n挂名首脑挂名首脑n领导者领导者n传播者传播者n大企业管理者的角色大企业管理者的角色n资源分配者资源分配者n联络者联络者n监听者监听者n混乱驾驭者混乱驾驭者n谈判者谈判者n企业家企业家高高低低Expert(Technical skills)Manager(Relating skills)Executive(Conceptual skills)（四）管理者的技能（四）管理者的

36、技能人际技能人际技能概念技能概念技能技术技能技术技能技能要求技能要求（四）管理者的技能（四）管理者的技能n、技术技能、技术技能n运用管理者所监督的专业领域中的过程、运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力惯例、技术和工具的能力n、人际技能、人际技能n成功地与别人打交道并与别人沟通的能力成功地与别人打交道并与别人沟通的能力n、概念技能、概念技能n把观点设想出来并加以处理以及将关系抽把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力象化的精神能力 不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能高层高层管理者管理者中层中层管理者管理者基层基层管理者管理者人际技能人际技能技术技能技术技

37、能概念技能概念技能200$800$400$BOSSBOSS四、管理学的特点四、管理学的特点n（一）一门综合性学科（一）一门综合性学科n（二）管理的二重性（二）管理的二重性n（三）系统的观念（三）系统的观念n（四）管理的科学性与艺术性（四）管理的科学性与艺术性（一）一门综合性学科（一）一门综合性学科n人类学人类学 研究文化和社会环境研究文化和社会环境n经济学经济学 关心如何分配和配置稀缺关心如何分配和配置稀缺资源资源n哲学哲学 考察事物的本质考察事物的本质n心理学心理学-需求测量、解释，有时是改需求测量、解释，有时是改变人类的行为变人类的行为n社会学社会学 研究人们相互之间的关系研究人们相互之间

38、的关系（二）管理的二重性（二）管理的二重性n1、自然属性：自然属性：与生产力相联系与生产力相联系n主要指对物的管理，诸如质量管理、库存管主要指对物的管理，诸如质量管理、库存管理、财务管理等理、财务管理等n、社会属性：社会属性：与生产关系相联系与生产关系相联系n主要指对人的管理，诸如领导作风、激励方主要指对人的管理，诸如领导作风、激励方式、组织文化等式、组织文化等生产力生产力生产关系生产关系社会属性社会属性自然属性自然属性生生产产活活动动统统一一性性管理的自然属性与社会属性管理的自然属性与社会属性（三）管理学的系统观念（三）管理学的系统观念系统系统转换转换雇员工作活动雇员工作活动管理活动管理活动

39、技术和运营方法技术和运营方法输出输出输入输入原材料原材料人力资源人力资源资本资本技术技术信息信息产品和服务产品和服务财务结果财务结果信息信息人事结果人事结果环境环境环境环境反馈反馈（四）管理的科学性与艺术性（四）管理的科学性与艺术性n科学性：（科学性：（经过系统整理的管理知识，经过系统整理的管理知识，揭揭示事物本质和规律的知识体系示事物本质和规律的知识体系）n理论上理论上强调理性、技术（客观）强调理性、技术（客观）n艺术性：（艺术性：（形象化的反映客观现实，管理形象化的反映客观现实，管理知识的应用知识的应用）n实际运用上实际运用上强调技巧、灵活（主观）强调技巧、灵活（主观）第二节管理的基本原理

40、第二节管理的基本原理n一、系统原理一、系统原理n二、人本原理二、人本原理n三、责任原理三、责任原理n四、效益原理四、效益原理系统系统原理原理效益效益原理原理责任责任原理原理人本人本原理原理 四个基本原理四个基本原理一、一、系统原理系统原理要素要素要素要素要素要素要素要素.要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素系系统统-是是指指由由若若干干相相互互联联系系、相相互互作作用用的的要要素素组组成成，在在一一定定环环境境中中具具有有特特定定功功能能的有机整体。的有机整体。系统原理的要点系统原理的要点 综合性原理综合性原理 就是把系统的各个部分就是把系统的各个部分各个方面和各种因素联各个方面和各种因素

41、联系起来，考察其中的共系起来，考察其中的共同性和规律性。同性和规律性。开放性原理开放性原理 系统不是孤立的，任何系统不是孤立的，任何系统都必须与外界进行系统都必须与外界进行物质、能量和信息交流，物质、能量和信息交流，才能维持其生命。才能维持其生命。动态性原理动态性原理 系统作为一个运动着的系统作为一个运动着的 有机体，其稳定状态是有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝相对的，运动状态是绝对的。对的。整体性原理整体性原理 是指系统要素之间相互是指系统要素之间相互关系及要素与系统之间关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，协调，局部服从整体，使整体效果为最

42、优。使整体效果为最优。系统原理系统原理要点要点二、二、人本原理人本原理二、二、人本原理人本原理人本原理人本原理“人才是企业的资本人才是企业的资本.”（万科）（万科）“办公司就是办人办公司就是办人.”（联想）（联想）“人气，是企业最大的财富人气，是企业最大的财富.”（长虹）（长虹）“要建立一个企业，首先要炼就一支好队伍要建立一个企业，首先要炼就一支好队伍.”（TCLTCL）“如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只看财务报如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只看财务报表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积极性和表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积极性和创造性的调动，忽视人性方面上的东西，

43、那么企业永远创造性的调动，忽视人性方面上的东西，那么企业永远是长远长不了的。是长远长不了的。”(海尔海尔)人本原理人本原理职工是职工是企业的企业的主人主人有效管理有效管理的关键是的关键是职工参与职工参与管理是为人管理是为人服务的服务的人本管理就是以人为中心的人本管理就是以人为中心的管理。管理的核心对象是人管理。管理的核心对象是人三、三、责任原理责任原理u 职位设计和权限委授要合理职位设计和权限委授要合理 责、权、利三角定理责、权、利三角定理 权权限限 利利益益 职职 责责 能能力力u 明确每个人的职责明确每个人的职责 u 奖惩要分明奖惩要分明,公正而及时公正而及时 管理是管理是Do right

44、 things ,Do things rightDo right things ,Do things right效率效率：正确地做事（正确地做事（手段手段）-投入少、产出多。投入少、产出多。效果效果：做正确的事（做正确的事（目的目的）-选定顾客真正需要的产品。选定顾客真正需要的产品。首先讲效果，然后讲效率首先讲效果，然后讲效率效果效果效率效率效率的提高不意味着效益的提高。效率的提高不意味着效益的提高。如果如果方向方向错误，效率越高，损失越大。错误，效率越高，损失越大。四、四、效益原理效益原理效益效益=正确的目标正确的目标 效率效率管理努力实现管理努力实现:低资源浪费低资源浪费(高效率高效率)高

45、目标达成高目标达成(高效果高效果)资源利用资源利用效率效率(手段手段)目标达成目标达成效果效果(结果结果)低浪费低浪费高达成高达成管理者目标选择管理者目标选择错误，利用资源错误，利用资源不力不力效果效果效率效率高高低低高高低低顾客需要，且质量、价格都合适的产品管理者目标选择正管理者目标选择正确，并充分利用资确，并充分利用资源以实现目标。源以实现目标。管理者目标选择准管理者目标选择准确，但不善于利用确，但不善于利用资源以实现目标资源以实现目标顾客需要，但是太贵而买不起的产品管理者目标选择不管理者目标选择不当，但利用资源充当，但利用资源充分有效分有效高质量的产品但顾客不需要低质量的、顾客不需要的产

46、品案例案例3 3：什么是管理：什么是管理从我工作的经验看从我工作的经验看从我工作的经验看从我工作的经验看来，管理其实就是来，管理其实就是来，管理其实就是来，管理其实就是管人，人管好了，管人，人管好了，管人，人管好了，管人，人管好了，什么都好。什么都好。什么都好。什么都好。那么依你看，那么依你看，那么依你看，那么依你看，善于交际的、善于交际的、善于交际的、善于交际的、会拍会拍会拍会拍 马屁马屁马屁马屁 的的的的人就是最好的人就是最好的人就是最好的人就是最好的管理者了？管理者了？管理者了？管理者了？案例案例3 3：什么是管理：什么是管理那也不能这么说，虽那也不能这么说，虽那也不能这么说，虽那也不能

47、这么说，虽然管人非常重要，但然管人非常重要，但然管人非常重要，但然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，管理也不仅仅是管人，管理也不仅仅是管人，管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理正如你所说的，管理正如你所说的，管理正如你所说的，管理者还必须做决策、组者还必须做决策、组者还必须做决策、组者还必须做决策、组织和协调各部门的织和协调各部门的织和协调各部门的织和协调各部门的 你说得对，管理你说得对，管理你说得对，管理你说得对，管理不仅要管人，还不仅要管人，还不仅要管人，还不仅要管人，还要做计划、定目要做计划、定目要做计划、定目要做计划、定目标、选人才、做标、选人才、做标、选人才、做标、选人才、做决策

48、、组织实施决策、组织实施决策、组织实施决策、组织实施和控制等等和控制等等和控制等等和控制等等案例案例3 3：什么是管理：什么是管理那么，也就是说，那么，也就是说，那么，也就是说，那么，也就是说，做计划、定目标、做计划、定目标、做计划、定目标、做计划、定目标、选人才、做决策、选人才、做决策、选人才、做决策、选人才、做决策、组织实施和控制组织实施和控制组织实施和控制组织实施和控制等活动就是管理等活动就是管理等活动就是管理等活动就是管理啦？啦？啦？啦？案例案例3 3：什么是管理：什么是管理可以这么说，我们搞可以这么说，我们搞可以这么说，我们搞可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得管理的差不多啥都得管理

49、的差不多啥都得管理的差不多啥都得做，今天开会，明天做，今天开会，明天做，今天开会，明天做，今天开会，明天制订规则，后天拟订制订规则，后天拟订制订规则，后天拟订制订规则，后天拟订方案等等，所以说，方案等等，所以说，方案等等，所以说，方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。搞好管理可真不容易。搞好管理可真不容易。搞好管理可真不容易。那你怎么解释那你怎么解释那你怎么解释那你怎么解释 管管管管理就是通过其他理就是通过其他理就是通过其他理就是通过其他人来完成工作人来完成工作人来完成工作人来完成工作，难道在现实中这难道在现实中这难道在现实中这难道在现实中这种说法本身就是种说法本身就是种说法本身就是种说法本身

50、就是虚假的吗？虚假的吗？虚假的吗？虚假的吗？案例案例3 3：什么是管理：什么是管理有失偏颇，管理的确要协调有失偏颇，管理的确要协调有失偏颇，管理的确要协调有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人，但管理者决和控制其他人，但管理者决和控制其他人，但管理者决和控制其他人，但管理者决不是单纯的发号施令者，其不是单纯的发号施令者，其不是单纯的发号施令者，其不是单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，实管理者的工作量非常大，实管理者的工作量非常大，实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起在很多方面，他们还必须起在很多方面，他们还必须起在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。到带头和表率的作用