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1、绩效考核指标体系设计绩效考核指标体系设计1 1、绩效管理概念、绩效管理概念制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息，制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效的制度化过程。绩效管理绩效管理=绩效计划绩效计划 +绩效沟通绩效沟通 +绩效考核绩效考核 +绩效反馈绩效反馈2、绩效管理流程、绩效管理流程确确定定工工作作目目标标设设计计绩绩效效考考核核指指标标体体系系考考核核评评价价绩绩效效审审核核绩绩效效反反馈馈考考核核申
2、申诉诉考考核核应应用用薪酬薪酬晋升晋升岗位岗位配置配置培训培训思考：这个流程中哪个环节最重要又最难做？思考：这个流程中哪个环节最重要又最难做？思考题：思考题：o如何评价一个学生是否是个好学生？如何评价一个学生是否是个好学生？o如何对一个班的学生的好坏做出评价？如何对一个班的学生的好坏做出评价？o绩效考核是注重工作的过程还是结果？绩效考核是注重工作的过程还是结果？o绩效考核信息是否全部是客观的？有主观性吗绩效考核信息是否全部是客观的？有主观性吗？o指标的设计应包含指标的设计应包含“行为指标行为指标”和和“成果指标成果指标”。成。成果指标，重在业绩的改进和提升，要求全部量化；行果指标，重在业绩的改
3、进和提升，要求全部量化；行为指标包含员工工作岗位所要求的核心技能和企业的为指标包含员工工作岗位所要求的核心技能和企业的价值观的体现，侧重在长期表现，大多为定性判别。价值观的体现，侧重在长期表现，大多为定性判别。3、绩效考核指标体系、绩效考核指标体系o绩效考核指标体系包括：绩效考核指标体系包括：o 考评要素（考核项目）考评要素（考核项目）o 考评标志（考核项目的具体表现）考评标志（考核项目的具体表现）o 考评标度（考核的等级划分，评分）考评标度（考核的等级划分，评分）o 指标权重（各个考核项目的分值比重）指标权重（各个考核项目的分值比重）考核考核要素要素考评标考评标志志考评标度考评标度协作协作性
4、性1、合作、合作意识意识2、和上、和上下级的下级的人际关人际关系系优优优优良良良良中中中中差差差差考核要素考核要素 考评标志考评标志考评标度考评标度协作性协作性1、合作意识、合作意识2、和上下级的人际、和上下级的人际关系关系15分分110分分考核要素（考核项目）考核要素（考核项目）（一级指标、二级指标及（一级指标、二级指标及其指标权重）其指标权重）考核标志考核标志考核等级考核等级评分评分工作能力工作能力（能）（能）（20%）知识、技能知识、技能（10%）必要的营销知识；必要的营销知识；营销技巧；营销技巧；优秀优秀 100；良好；良好 80中等中等 70；差；差 60100协调能力协调能力（90
5、%）和上司、同事合作共事，和上司、同事合作共事，保持良好的人际关系保持良好的人际关系优秀优秀 100；良好；良好 80中等中等 70；差；差 60 80合计合计16.4工作态度工作态度（德、勤）（德、勤）（10%）纪律性纪律性（10%）服从命令听指挥；服从命令听指挥；有无违法乱纪行为有无违法乱纪行为优秀优秀 100；良好；良好 80中等中等 70；差；差 60勤奋性勤奋性（10%）任劳任怨实干精神任劳任怨实干精神优秀优秀 100；良好；良好 80中等中等 70；差；差 60工作绩效工作绩效（绩）（绩）（70%）销售收入增长销售收入增长率（率（10%）销售收入增长率达到销售收入增长率达到10%优
6、秀优秀 100；良好；良好 80中等中等 70；差；差 60应收款回收率应收款回收率（10%）应收款回收率应收款回收率85%优秀优秀 100；良好；良好 80中等中等 70；差；差 60合计合计考核考核方面方面权权重重优优(100)良良(75)中中(50)差差(0)部门部门协调协调能力能力主动协调相关主动协调相关部门，全面开部门，全面开展各项工作，展各项工作，流程运作非常流程运作非常顺利顺利能够协调相能够协调相关部门开展关部门开展各项工作，各项工作，流程运作没流程运作没有严重问题有严重问题基本能协凋基本能协凋相关部门开相关部门开展各项工作，展各项工作，流程运作有流程运作有较少问题较少问题无法协
7、调相无法协调相关部门开展关部门开展工作，流程工作，流程无法运作无法运作关键关键岗位岗位人才人才培养培养注重后辈人材注重后辈人材的发掘，有计的发掘，有计划、有针对性划、有针对性地提供培训、地提供培训、锻炼机会，定锻炼机会，定期充实关键岗期充实关键岗位人材资源储位人材资源储备库备库能够提供后能够提供后辈人材的培辈人材的培训、锻炼机训、锻炼机会，基本能会，基本能满足关键岗满足关键岗位人才需求位人才需求不能按计划不能按计划地开展后辈地开展后辈人材的培训、人材的培训、锻炼，关键锻炼，关键岗位人材培岗位人材培养发展不均养发展不均衡衡不能提供培不能提供培训、锻炼机训、锻炼机会，造成后会，造成后辈人料的短辈人
8、料的短缺缺4、绩效考核指标确定的常用思路、绩效考核指标确定的常用思路oMBO(management by objectives)：目标管理法目标管理法oKPI(key performance indication)：关键绩效指标法关键绩效指标法oBSC(balanced score-card)：平衡计分卡平衡计分卡MBO一个组织中上下级管理人员以及员工共一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措
9、施来进行管理、和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。报酬的一整套系统化的管理方式。目标结构体系目标结构体系+自我控制和管理自我控制和管理 (1)(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系系 (2)(2)强调以人为中心的主动式管理，强调强调以人为中心的主动式管理，强调“自自我控制我控制”、“自我评估自我评估”，促使权力下放的参，促使权力下放的参与式管理办法与式管理办法 (3)(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅重视成果为主，过程的监督控制为辅目标管理（目标管理（MB
10、OMBO）的实质的实质目标管理的价值目标管理的价值确认了绩效考核指标要由上下级确认了绩效考核指标要由上下级确认了绩效考核指标要由上下级确认了绩效考核指标要由上下级共同决定，提高了可执行性共同决定，提高了可执行性共同决定，提高了可执行性共同决定，提高了可执行性提出了绩效考核体系的特点提出了绩效考核体系的特点提出了绩效考核体系的特点提出了绩效考核体系的特点提出了绩效考核指标设计的提出了绩效考核指标设计的提出了绩效考核指标设计的提出了绩效考核指标设计的SMARTSMART原则原则原则原则1.1.绩效指标的层次性绩效指标的层次性2.2.绩效指标的网络绩效指标的网络性性3.3.绩效指标的绩效指标的多样性
11、多样性4.4.绩效指标的动态性绩效指标的动态性组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨和使命和使命和使命和使命战略目标战略目标战略目标战略目标GoalGoalGoalGoal多个具体目标多个具体目标多个具体目标多个具体目标ObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员基层基层基层基层管理管理管理管理人员人员人员人员总体目标：建成亚洲一流的传定装置研制销售中心总体目标：建
12、成亚洲一流的传定装置研制销售中心某厂某厂20032003年的考核指标体系图（部分）年的考核指标体系图（部分）高层考核指标高层考核指标中层考核指标中层考核指标考考核核指指标标的的网网络络体体系系包装包装包装包装设计设计设计设计规划规划规划规划销售销售销售销售规划规划规划规划广告广告广告广告与推与推与推与推销规销规销规销规划划划划广告广告广告广告实施实施实施实施规划规划规划规划产品产品产品产品的商的商的商的商品化品化品化品化已核已核已核已核准的准的准的准的产品产品产品产品设想设想设想设想产品研究产品研究产品研究产品研究规划规划规划规划生产工程生产工程生产工程生产工程规划规划规划规划制造制造制造制造
13、规划规划规划规划分配和分配和分配和分配和仓库储仓库储仓库储仓库储存规划存规划存规划存规划市场市场市场市场调查调查调查调查规划规划规划规划招聘推招聘推招聘推招聘推销员销员销员销员规划规划规划规划推销员推销员推销员推销员培训培训培训培训规划规划规划规划开展开展开展开展销售销售销售销售规划规划规划规划1.1.考核指标的层次性考核指标的层次性2.2.考核指标考核指标的的网络网络性性3.3.考核指标的多样性考核指标的多样性4.4.考核指标的动态性考核指标的动态性考核的内容应该是多方考核的内容应该是多方面的，包括能力、行为面的，包括能力、行为和结果等等。但对不同和结果等等。但对不同的岗位，绩效考核的内的岗
14、位，绩效考核的内容应有所侧重。生产人容应有所侧重。生产人员员产品的质量数量；产品的质量数量；管理人员管理人员行为的考核；行为的考核；技术人员技术人员科研能力科研能力。1.1.考核指标的层次性考核指标的层次性2.2.考核指标考核指标的的网络网络性性3.3.考核指标的多样性考核指标的多样性4.4.考核指标的动态性考核指标的动态性考核指标体系要随着环考核指标体系要随着环境的境的 变化而调整，但不变化而调整，但不能变动太频繁，否则会能变动太频繁，否则会导致员工无所适从。导致员工无所适从。SMART原则：原则：v具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（specif
15、icspecific）v可衡量的，尽量量化和可描述的（可衡量的，尽量量化和可描述的（可衡量的，尽量量化和可描述的（可衡量的，尽量量化和可描述的（measurablemeasurable）v可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（achievableachievable）v相互关联的（相互关联的（相互关联的（相互关联的（relevantrelevant）v有时间限制的（有时间限制的（有时间限制的（有时间限制的（time-boundtime-bound）。）。）。）。v绩效考核指标制定的原则绩效考核指标制定的原则例：打字员的考核例：打
16、字员的考核考核项目考核项目考核细则考核细则接稿接稿礼貌接待，无不文明举止礼貌接待，无不文明举止文稿质量文稿质量文稿的出错率每篇不得高于千分之一文稿的出错率每篇不得高于千分之一版面质量版面质量版面大方美观，令人赏心悦目，修改次版面大方美观，令人赏心悦目，修改次数不能多于数不能多于3次次及时性及时性在客户要求的时间内完成在客户要求的时间内完成目标管理的局限目标管理的局限容易导致过分强调短期目标的短视容易导致过分强调短期目标的短视容易导致过分强调短期目标的短视容易导致过分强调短期目标的短视行为行为行为行为对人性的假设过于乐观导致管理的挫折，对人性的假设过于乐观导致管理的挫折，对人性的假设过于乐观导致
17、管理的挫折，对人性的假设过于乐观导致管理的挫折，只适用于素质高的员工只适用于素质高的员工只适用于素质高的员工只适用于素质高的员工 提出了绩效管理的基本思路，但对考核指标提出了绩效管理的基本思路，但对考核指标提出了绩效管理的基本思路，但对考核指标提出了绩效管理的基本思路，但对考核指标体系的确定不够明确或过于宽泛体系的确定不够明确或过于宽泛体系的确定不够明确或过于宽泛体系的确定不够明确或过于宽泛市场方面市场方面市场占有率，市场范围，地域销售额市场占有率，市场范围，地域销售额等等技术改进和发展方技术改进和发展方面面新产品的开发、技术改造的数量和质新产品的开发、技术改造的数量和质量等量等提高生产力方面
18、提高生产力方面原材料的有效利用，提高产品质量和原材料的有效利用，提高产品质量和数量数量物质和金融资源方物质和金融资源方面面物质和金融资源的获得渠道、数量及物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用其有效利用利润方面利润方面利润，销售额，利润率等利润，销售额，利润率等人力资源方面人力资源方面人力资源的结构、获得、培训和发展人力资源的结构、获得、培训和发展员工积极性发挥方员工积极性发挥方面面报酬和福利，员工满意度等报酬和福利，员工满意度等社会责任方面社会责任方面环境保护，员工权益，社区贡献等环境保护，员工权益，社区贡献等KPI方法方法o1979年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统年的一项研究描
19、述了改进管理控制和信息系统的一种新方法，提出了一个被称为的一种新方法，提出了一个被称为CSF(关键成功因关键成功因素素)的新概念。的新概念。oKPI的理论基础是的理论基础是二八原理二八原理，即一个企业在价值创，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任的工作任务是由务是由20%的关键行为完成的，抓住的关键行为完成的，抓住20%的关键，的关键，就抓住了主体。就抓住了主体。o二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。要精力要放在关键的结果和关键的过程上。KPI绩
20、效管理系统的实现过程绩效管理系统的实现过程公司级公司级KPIKPI部门部门KPIKPI管理指标或制度管理指标或制度管理实施管理实施定期监控定期监控季季/年度评价年度评价考核考核形成员工绩效考核成绩形成员工绩效考核成绩季季/年度评价年度评价职能组职能组KPIKPI成绩利用成绩利用薪酬薪酬晋升晋升末位淘汰末位淘汰培训培训员工员工KPIKPI总经理的管理思总经理的管理思想和公司经营目想和公司经营目标标360360度评价度评价KPI指标的层层分解指标的层层分解公司级公司级KPI部门级部门级KPI个人级个人级KPI净资产收益率净资产收益率资产负债率资产负债率营业额增长率营业额增长率生产计划完成率生产计划
21、完成率主打产品的市场主打产品的市场占有率占有率员工素质提高员工素质提高财务部门：财务部门：资产负债率资产负债率人力资源部：人力资源部：员工素质的提高员工素质的提高培训主管：培训主管：1、员工培训要达到、员工培训要达到50人次人次2、员工培训的满意度、员工培训的满意度要达到要达到95%分分解解化化分分解解化化销售部门：销售部门：营业额增长率；营业额增长率；主打产品市场占有主打产品市场占有率；率；生产部门：生产部门：生产计划完成率生产计划完成率KPI指标体系的建立指标体系的建立o根据组织的战略目标与部门职责确定每一部门的根据组织的战略目标与部门职责确定每一部门的工作职责；工作职责；o提取工作要项（
22、关键成功因素）。工作要项指各提取工作要项（关键成功因素）。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要职责，由管理部门和各岗位的工作中所包含的重要职责，由管理者、被管理者和专家通过商讨共同确定哪些工作作者、被管理者和专家通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。为工作要项。o 建立关键绩效指标及其标准。每一个工作要项就建立关键绩效指标及其标准。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。设定基本标准与卓越标准。是一个关键绩效指标。设定基本标准与卓越标准。标准的描述形式依据实情确定是定性描述或是定量标准的描述形式依据实情确定是定性描述或是定量描述。描述。o确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指确定不同指
23、标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。标在总体绩效中所占的比重。o审核关键绩效指标审核关键绩效指标 如何确定关键成功因素？如何确定关键成功因素？o（1）标杆基准法）标杆基准法o（2）成功关键分析法）成功关键分析法o（1）标杆基准法）标杆基准法o这是企业以同行业最强企业当期的关键业绩指标为这是企业以同行业最强企业当期的关键业绩指标为基准，通过对其战略的比较分析，从其关键业绩指基准，通过对其战略的比较分析，从其关键业绩指标体系中选择本企业当期标体系中选择本企业当期KPI 指标体系的一种方法。指标体系的一种方法。o其成功的关键在于寻找同行之中当期关键业绩指标其成功的关键在于寻找同
24、行之中当期关键业绩指标和标准作为参考的基础数据。该法可以选择不同的和标准作为参考的基础数据。该法可以选择不同的参照对象，如战略战术、职能、个体行为、流程等。参照对象，如战略战术、职能、个体行为、流程等。o优点：有利于绩效改进。优点：有利于绩效改进。o缺点：基础数据获取有一定难度；可能受到企业中缺点：基础数据获取有一定难度；可能受到企业中政治、文化因素的干预。政治、文化因素的干预。o（2）成功关键分析法）成功关键分析法o该法要求对企业的某一时期的成功关键因素（该法要求对企业的某一时期的成功关键因素（CSF）进行鱼）进行鱼骨图分析，通过这样的分析提炼出关键业绩模块骨图分析，通过这样的分析提炼出关键
25、业绩模块关键要素关键要素详细指标。详细指标。o同时往往和头脑风暴法结合使用。同时往往和头脑风暴法结合使用。o鱼骨图（鱼骨图（Fish-boneFish-bone）分析法）分析法o陈述问题，并置于右边的方框内陈述问题，并置于右边的方框内o朝方框左边画一水平箭头朝方框左边画一水平箭头o在箭头上、下写上因素类型名称，用直线连到箭头线上在箭头上、下写上因素类型名称，用直线连到箭头线上o在各主要的类型范围内，集思广益并列出所有可能引起在各主要的类型范围内，集思广益并列出所有可能引起 问题发生的因子问题发生的因子o进一步优化：对各种详细列出的因子再列出其输入变量进一步优化：对各种详细列出的因子再列出其输入
26、变量鱼骨图鱼骨图扩大市扩大市场区域场区域销售销售部门部门售后服务售后服务部门部门生产部门生产部门人力资源部门人力资源部门市场占有率市场占有率销售销售额额与销售部与销售部门的协调门的协调性性售后服售后服务质量务质量人员人员培训培训人员招聘人员招聘新工艺开发新工艺开发生产流程重整生产流程重整产品质量产品质量产量产量平衡计分卡（平衡计分卡（BSC:balanced score card）产生的背景）产生的背景传统绩效考核的弊端：传统绩效考核的弊端：1、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估和管理显得无力力资产的评估和管理显得无力2、以收益为基础
27、的财务数字，仅能够衡量过去决以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向导企业未来发展方向；由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标(如服务或品质如服务或品质、员工满、员工满意度等意度等)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化的财务数字有可能逐渐恶化。一种革命性的评估管理体系一种革命性的评估管理体系 平衡记分卡平衡记分卡（BSC）哈佛大学财会学教授罗伯特哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿
28、在积累了大量实践经验的基础上，诺顿在积累了大量实践经验的基础上，1992年写作年写作The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action在全球在全球500强当中已经有强当中已经有70%的企业使用了平衡计分卡。的企业使用了平衡计分卡。在美国，大大小小的企业加在美国，大大小小的企业加起来起来60%的企业使用了平衡的企业使用了平衡计分卡。在欧洲，是计分卡。在欧洲，是50%。在亚太地区的新加坡已经有在亚太地区的新加坡已经有70%的企业使用了平衡计分的企业使用了平衡计分卡。（卡。（2005）平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想客户方面
29、客户方面为了实现愿景，应该在顾客为了实现愿景，应该在顾客方面如何表现方面如何表现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，必为了满足股东和顾客，必须擅长哪些业务过程须擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现愿景，应该如何为了实现愿景，应该如何保持变革和改进的能力保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，应当给为获得财务成功，应当给股东提供什么股东提供什么愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标滞后
30、目标滞后目标滞后目标滞后目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标实现了企业的均衡发展实现了企业的均衡发展v财务目标财务目标非财务目标非财务目标v外部目标外部目标内部目标内部目标v长期目标长期目标短期目标短期目标v滞后目标滞后目标先导目标先导目标v结果目标结果目标过程目标过程目标v管理目标管理目标经营目标经营目标v利益相关者的利益都得以体现利益相关者的利益都得以体现财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指财务
31、性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果执行是否正在为最终经营结果(如利润如利润)的改善作的改善作出贡献。出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率如质量、生产时间、生产率和新产品等和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：销售收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：销售收
32、入的增长、降低成本、提高生产率、资产的利用等降低成本、提高生产率、资产的利用等平衡记分卡的四个层面：财务面财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长传统的传统的绩效指绩效指标标新增的新增的绩效指绩效指标标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户（包括内部客户和外部客户）相关的的与客户（包括内部客户和外部客户）相关的目标和要点目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好满足所有客户的偏好客户最关心
33、的不外于五个方面：时间，质量，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建
34、立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新又涉及长远的产
35、品和服务的革新内部运营面指标衡量的主要内容：内部运营面指标衡量的主要内容：1)1)改良改良/创新过程、创新过程、2)2)生产流程、生产流程、3)3)售后服务过程、售后服务过程、4)供应链流程的改进和优化供应链流程的改进和优化财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能
36、面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标衡量的主要内容：学习和成长面指标衡量的主要内容：1)1)员工员工的能力提高、的能力提高、2)2)激励、授权与鼓励创新的激励、授权与鼓励创新的文化、文化、3 3）知识共享程度）知识共享程度财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩
37、新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率结果结果指標指標先行先行指標指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)(+)(+)(+)(+)o指标数量过多，如何取舍指标数量过多，如何取舍o按照按照Kapklan的说法，合适的指标的说法，合适的指标数目是数目是20-25个。其中，财务角度个。其中，财务角度5个，客个，客户角度户角度5个，内部流程角度个，内部流
38、程角度8-10个，学习个，学习与成长角度与成长角度5个。个。o选择关键绩效指标。选择关键绩效指标。o实施成本大实施成本大o平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把需要消耗大量精力和时间把它分解到部门它分解到部门,并找出恰当的指标并找出恰当的指标(一个岗位一套一个岗位一套评价指标评价指标)。一份典型的平衡计分卡需要。一份典型的平衡计分
39、卡需要3-6个月个月去做，另外还需要几个月去调整，使其规范化。去做，另外还需要几个月去调整，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。o总结总结o平衡计分卡要以企业已经建立起某种战略为平衡计分卡要以企业已经建立起某种战略为前提；前提；o这四个层面只能多不能少，比如可以增加这四个层面只能多不能少，比如可以增加“创新层面创新层面”；o每个层面上最多每个层面上最多3-5个指标；个指标；o每个指标的权重在每个指标的权重在15%40%之间；之间；o有些指标可以归入有些指标可以归入“内部流程面内部流程面”，也可以，也可以纳入纳入“客户面客户面”，只要不
40、重复归入就行；如：，只要不重复归入就行；如：招聘流程的改善。招聘流程的改善。o要注意跨部门之间的衔接指标要厘清责任。要注意跨部门之间的衔接指标要厘清责任。o5、指标权重的确定、指标权重的确定o经验法（或文献法）经验法（或文献法）oABC分类加权法分类加权法o德尔菲法德尔菲法o层次分析法层次分析法o对偶分析法对偶分析法o具体参看：具体参看：o萧鸣政萧鸣政,现代绩效考评技术及其应用，北现代绩效考评技术及其应用，北京大学出版社，京大学出版社，2007年年有效绩效考核体系的标准有效绩效考核体系的标准准确性准确性：把考核标准和组织目标管理结合起来，要有素质条件、：把考核标准和组织目标管理结合起来，要有素
41、质条件、过程和结果三个方面指标过程和结果三个方面指标独立性独立性：考核指标在同一层次上相互独立，没有交叉：考核指标在同一层次上相互独立，没有交叉完备性完备性：考核指标要能全面的反映考核对象的主要特征：考核指标要能全面的反映考核对象的主要特征敏感性敏感性：考核体系应具备有效区分工作效率高与工作效率低员工：考核体系应具备有效区分工作效率高与工作效率低员工的能力的能力一致性一致性：两层含义。一是指不同的考核人对同一人考核用同一标两层含义。一是指不同的考核人对同一人考核用同一标准。二是指对相同或相近岗位员工用相同的标准准。二是指对相同或相近岗位员工用相同的标准。实用性实用性：一是考核成本必须是企业可承
42、受的。实力强的企业可以一是考核成本必须是企业可承受的。实力强的企业可以采用复杂的手段；实力弱的企业要采取相对简单的办法。二是采用复杂的手段；实力弱的企业要采取相对简单的办法。二是考核标准必须可行、可操作考核标准必须可行、可操作。可接受性：可接受性：考核体系要得到管理人员和员工的支持才能推行考核体系要得到管理人员和员工的支持才能推行下次课堂内容布置下次课堂内容布置o1、绩效考核指标设计、绩效考核指标设计o课堂演示组：课堂演示组：o 招招 榜榜 天天 下下这次实验需要这次实验需要4个组来演个组来演示，没有做过的组可以示，没有做过的组可以自愿报名喔！自愿报名喔！下次课堂内容布置下次课堂内容布置o1、绩效考核指标设计、绩效考核指标设计o课堂演示组：课堂演示组：o管管09A-1：魏晓峰组：魏晓峰组o管管09A-2：杨晓倩组：杨晓倩组o管管09A-3：崔堂君组：崔堂君组o管管09A-3：兰艳组：兰艳组o要求：每个小组通过头脑风暴法，根据我提供的要求：每个小组通过头脑风暴法，根据我提供的人力资源部门的主要考核指标模版，结合背景材人力资源部门的主要考核指标模版，结合背景材料，拟定诺德公司人力资源部门的料，拟定诺德公司人力资源部门的KPI 考核指标考核指标体系（包括考核项目、考核标志、考核标度。也体系（包括考核项目、考核标志、考核标度。也可以试着确定考核权重）。可以试着确定考核权重）。