薪酬结构设计详解及结构图课件.ppt

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1、工作评价点数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪资金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结构图薪资结构图1.1 薪酬结构的基本内容薪薪酬酬幅幅度度薪薪酬酬重重叠叠度度高位工资：最高值高位工资：最高值中位工资中位工资低低位位工工资资：最最低值低值 薪酬等级内部范围薪酬等级内部范围 一个典型的薪酬内部等级结一个典型的薪酬内部等级结构构 薪薪酬酬水水平平 职位等级、技能等级职位等级、技能等级最最低低薪薪酬酬线线中中位位薪薪酬酬线线最最高高薪薪酬酬线线企业薪酬结构的基本构成要素企业薪酬结构的基本构成要素1.2

2、薪酬结构的基本政策 完完完完整整整整的的的的薪薪薪薪资资资资结结结结构构构构包包包包括括括括哪哪哪哪些些些些内内内内容容容容？薪酬结构薪酬结构一是薪酬的等级数量一是薪酬的等级数量二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值和最低值）（最高值、中间值和最低值）三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围内部职位评价内部职位评价市场薪酬调查市场薪酬调查薪资区间中间值薪资区间中间值确定确定最高值与最低值最高值与最低值薪资变动范围薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资薪资变动范围：

3、在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。变动的最大幅度。薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。和最低值之差与最低值之间的比率。不同薪资等级的变动不同薪资等级的变动比率并不一定一致比率并不一定一致薪资变动比率的确定企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在变动比率通常在10%150%10%150%之间浮动。之间浮动。通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。位所需的技能水平等综合因素。所需的技能水

4、平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。上改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。上改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。上改变某一薪资等级区间的最高值和

5、最低值。职职位位薪资区间薪资区间变动比率变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值会会计计30%30%27832783320032003617361740%40%26672667320032003733373350%50%256025603200320038403840中间值为中间值为32003200元，薪酬变动比率为元，薪酬变动比率为30%30%，则：（最高值最低值）则：（最高值最低值）最低值最低值30%30%（最高值最低值）（最高值最低值）2232003200几个相似的概念薪资变动比率：薪资等级的跨度薪资变动比率：薪资等级的跨度,即即同一薪酬等级内部同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率

6、。的最高值和最低值之间的比率。薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资区间渗透度薪资区间渗透度薪资比较比率：如何进行薪资决策 一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织

7、的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望 具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要的要求较重要的要求较重要的要求较重要的要求 正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等技能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等技

8、能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等技能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的人级中的人级中的人级中的人4 4区：区：区：区：125%125%110%110%100%100%90%90%80%80%3 3区：区：区：区：1 1区：区：区：区：2 2区：区：区：区：比较比率比较比率比较比率比较比率中值中值中值中值薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资区间渗透度薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。系。薪资区间渗透度：如何进行薪资决策工作年工作年限限 区

9、间最区间最低值低值区间中区间中值值区间最区间最高值高值实际基本实际基本薪资薪资区间渗透度区间渗透度（%）1 1128012801600160019201920128012800 02 21378137817231723206820681525152521.3021.303 31522152219021902228222821925192553.0353.034 41599159919991999239823982163216370.5970.595 51722172225822582258225822576257699.3099.301.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠 无无无无交交

10、交交叉叉叉叉重重重重叠叠叠叠：衔衔衔衔接接接接式式式式、非非非非衔衔衔衔接接接接式式式式 有有有有交交交交叉叉叉叉重重重重叠叠叠叠：大大大大部部部部分分分分企企企企业业业业 薪薪薪薪酬酬酬酬激激激激励励励励与与与与晋晋晋晋升升升升激激激激励励励励均均均均可可可可发发发发挥挥挥挥作作作作用用用用 降降降降低低低低晋晋晋晋升升升升竞竞竞竞争争争争引引引引发发发发的的的的组组组组织织织织内内内内部部部部的的的的矛矛矛矛盾盾盾盾1.2.3.重叠型重叠型接式接式非接式非接式薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素：薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素：一是薪酬等级内部的区间变动比率一是薪酬等级内部的区间

11、变动比率二是薪酬等级的区间中值之间的级差二是薪酬等级的区间中值之间的级差大大大大多多多多企企企企业业业业将将将将薪薪薪薪酬酬酬酬结结结结构构构构设设设设计计计计成成成成有有有有交交交交叉叉叉叉重重重重叠叠叠叠。原原原原因因因因：薪薪薪薪酬酬酬酬等等等等级级级级数数数数量量量量有有有有限限限限，晋晋晋晋升升升升机机机机会会会会少少少少 晋晋晋晋升升升升导导导导致致致致薪薪薪薪酬酬酬酬差差差差异异异异过过过过大大大大，会会会会使使使使未未未未晋晋晋晋升升升升员员员员工工工工的的的的强强强强烈烈烈烈不不不不满满满满重重重重叠叠叠叠区区区区域域域域不不不不应应应应过过过过大大大大，否否否否则则则则会会

12、会会限限限限制制制制不不不不同同同同薪薪薪薪酬酬酬酬等等等等级级级级之之之之间间间间的的的的区区区区间间间间中中中中值值值值的的的的差差差差异异异异交交交交叉叉叉叉重重重重叠叠叠叠程程程程度度度度取取取取决决决决于于于于两两两两个个个个因因因因素素素素：区区区区间间间间变变变变动动动动比比比比率率率率 区区区区间间间间中中中中值值值值级级级级差差差差中值级差中中值值级级差差指指指指不不不不同同同同薪薪薪薪酬酬酬酬等等等等级级级级之之之之间间间间的的的的中中中中值值值值之之之之间间间间的的的的等等等等级级级级差差差差异异异异。如如如如果果果果在在在在最最最最高高高高和和和和最最最最低低低低薪薪薪

13、薪酬酬酬酬等等等等级级级级中中中中值值值值一一一一定定定定，则则则则各各各各薪薪薪薪酬酬酬酬等等等等级级级级中中中中值值值值之之之之间间间间的的的的级级级级差差差差越越越越大大大大，等等等等级级级级数数数数量量量量就就就就越越越越少少少少，否否否否则则则则反反反反之之之之。如如如如果果果果已已已已知知知知最最最最高高高高最最最最、低低低低区区区区间间间间中中中中值值值值和和和和薪薪薪薪酬酬酬酬等等等等级级级级数数数数量量量量，可可可可计计计计算算算算出出出出恒恒恒恒定定定定的的的的中中中中值值值值级级级级差差差差，计计计计算算算算公公公公式式式式为为为为：n为薪酬等级数量；i为级差1.3 企业

14、薪酬结构设计的基本步骤 企企业业薪薪酬酬结结构构的的基基本本原原则则、流流程程与与步步骤骤基基本本原原则则 贯彻内部一致性原则贯彻内部一致性原则 兼顾外部竞争性的原则兼顾外部竞争性的原则 动态调整性的原则动态调整性的原则 按工作流程支付的原则按工作流程支付的原则 与组织目标相符的原则与组织目标相符的原则 薪酬设计的流程 战略研究战略研究战略研究战略研究 岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析 岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价 薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查 薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位 薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计 方案评估方案评估方案评估方案评估 薪酬体系的实施和调整薪酬

15、体系的实施和调整薪酬体系的实施和调整薪酬体系的实施和调整职位分析 采用何种方法建立薪酬结构采用何种方法建立薪酬结构 强调外部竞争性强调外部竞争性 强调内部一致性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位评价体系薪酬结构奇伟医院宝洁公司薪资结构确定的基本步骤基基本本步步骤骤 薪酬政策线的制定薪酬政策线的制定 -薪酬中值点所形成的趋势薪酬中值点所形成的趋势线线 薪酬等级的确定薪酬等级的确定-多少等级多少等级 、级差、级差 薪酬等级范围的确定薪酬等级范围的确定 -薪酬标准交叉或重叠度薪酬标准交叉或重叠度 薪酬结构的调整薪酬结构的调整2 薪资

16、结构设计方法职位等级的确定职位等级的确定工作评价方法工作评价方法非工作评价方法非工作评价方法薪酬水平薪酬水平确定确定市场薪酬市场薪酬调查调查基准职位定价法基准职位定价法直接定价法直接定价法非市场薪非市场薪酬调查酬调查设定工资调整法设定工资调整法当前工资调整法当前工资调整法2.1 薪资结构设计的步骤1 1、通观被评、通观被评价职位的点价职位的点值状况，根值状况，根据职位评价据职位评价点数对职位点数对职位进行排序进行排序。顺顺顺顺 序序序序职位名称职位名称职位名称职位名称点点点点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办2102103

17、 3行政事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办2602604 4工会财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管3353355 5总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书3453456 6行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3553557 7报销会计报销会计报销会计报销会计3553558 8招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管4054059 9会计主管会计主管会计主管会计主管4254251010项目经理项目经理项目经理项目经理4704701111总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任5455451212财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理5505501313市场部经理市场部

18、经理市场部经理市场部经理5655652、按照职按照职位点数对位点数对职位进行职位进行初步分组。初步分组。职位等级职位等级职位等级职位等级职位名称职位名称职位名称职位名称点点点点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办2102102602603 3工会财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3353353453453553554 4招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管会计主管会计主管会计主管会计主

19、管项目经理项目经理项目经理项目经理4054054254254704705 5总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理市场部经理市场部经理54554555055056556524可编辑3 3、根据职位的、根据职位的评价点数确定职评价点数确定职位等级的数量及位等级的数量及其点数变动范围。其点数变动范围。职位点值等级职位点值等级职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度点数跨度点数跨度111152752710104884885265269 94494494874878 84104104484487 73713714094096 6332332

20、3703705 52932933313314 42542542922923 32152152532532 21761762142141 11371371751754 4、将职位等级、将职位等级划分、职位评划分、职位评价点数与市场价点数与市场薪酬调查数据薪酬调查数据相结合。相结合。顺序顺序顺序顺序职位名称职位名称职位名称职位名称点数点数点数点数市场薪资水平市场薪资水平市场薪资水平市场薪资水平1 1出纳出纳出纳出纳150150153015302 2离休办事离休办事离休办事离休办事务主办务主办务主办务主办210210180018007 7招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管405405292029205

21、 5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。率，对问题职位的区间中值进行调整。6、根据确根据确定的各职定的各职位等级或位等级或薪酬等级薪酬等级的区间中的区间中值建立薪值建立薪资结构。资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355

22、668010030最大值中值最小值2.2 薪酬等级结构设计的关键问题最高与最低等级薪酬差的确定最高与最低等级薪酬差的确定 1薪酬等级数目的设计薪酬等级数目的设计2薪酬等级级差的设计薪酬等级级差的设计 3薪酬等级中值位置的确定薪酬等级中值位置的确定 4薪酬区间的设计薪酬区间的设计52.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定 R=8355/3885=2.15R=8355/3885=2.152.2.2 薪酬等级数目的设计等级等级数目数目企业企业规模规模 工作工作复杂程度复杂程度 薪酬薪酬级差级差 2.2.3 薪酬等级级差的设计薪薪酬酬等等级级（p pa ay y g gr ra ad de e）级级差差

23、是是指指薪薪酬酬等等级级中中相相临临两两个个等等级级薪薪酬酬中中值值之之间间的的比比率率 。（1 1）等等比比级级差差，即即各各薪薪酬酬等等级级之之间间以以相相同同的的级级差差百百分分比比逐逐级级递递增增，公公式式为为：式中：式中：D D等比级差；等比级差；n n薪酬等级数目；薪酬等级数目；A A薪酬等级表的倍数。薪酬等级表的倍数。（2）累进级差 各等级薪酬之间以累进的百分比逐级递增薪酬等级薪酬等级级差级差%区间中值（元）区间中值（元）绝对级差（元）绝对级差（元）1-18252132062237314.5236129941527153545163149434617.53700551718.24

24、3736738195204831（3）累退级差各薪酬等级之间以累退的比例逐级递增薪酬等级薪酬等级级差级差%区间中值（元）区间中值（元）绝对级差（元）绝对级差（元）18252272318493321.32812494417.63307495514.938004936134294494711.54788494810.35281493（4）不规则级差各等级薪酬之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。薪酬等级薪酬等级级差级差%区间中值（元）区间中值（元）绝对级差（元）绝对级差（元）182521220442193152351307420282147052033855646183994609

25、716463363981452826492.2.4 薪酬等级中值位置的确定薪酬变动范围的中值通常代表该薪酬等级中的薪酬变动范围的中值通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平。职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平。比较比率比较比率:实际基本薪酬实际基本薪酬 相应等级的薪酬中值相应等级的薪酬中值大多数的公司一般都把自己实际的薪酬水平与大多数的公司一般都把自己实际的薪酬水平与市场平均水平之间的比率控制在市场平均水平之间的比率控制在100%100%左右。左右。2.2.5 薪资区间的设计薪薪资资区区间间指指在在某某一一薪薪酬酬等等级级内内部部允允许许薪薪酬酬变变动动的的最最大大幅幅度度。其

26、其说说明明的的是是在在同同一一薪薪酬酬等等级级内内部部，从从最最低低薪薪酬酬到到最最高高薪薪酬酬水水平平之之间间的的绝绝对对差差距距问问题题。（如如第第一一等等级级为为3 31 10 00 04 46 66 60 0；第第八八等等级级是是6 66 68 80 01 10 00 03 30 0）薪薪酬酬变变动动比比率率薪薪酬酬变变动动比比率率通通常常是是指指同同一一薪薪酬酬等等级级内内部部的的最最高高值值与与最最低低值值之之差差与与最最低低值值之之间间的的比比率率 (最最高高值值最最低低值值)最最低低值值（1 10 00 03 30 06 66 68 80 0）6 66 68 80 0=5 50

27、 0%上半部分薪酬变动比率（最高值中间值）上半部分薪酬变动比率（最高值中间值）/中中间值间值=(10030=(100308355)/8355=20%8355)/8355=20%下半部分薪酬变动比率（中间值最低值）下半部分薪酬变动比率（中间值最低值）/中中间值间值=(8355=(83556680)/8355=20%6680)/8355=20%8355元月10030元月20%20%6680元月薪薪酬酬区区间间内内部部结结构构的的设设计计10%10%的阶差比率的阶差比率最高值最高值6 0006 000元元/月月中值中值5 0005 000元元/月月最低值最低值4 0004 000元元/月月Step6

28、 6 000元月元月Step5 5 600元月元月Step4 5 200元月元月Step3 4 800元月元月Step2 4 400元月元月Step1 4 000元月元月什么是薪资宽带？定定义义：传传统统上上那那种种带带有有大大量量等等级级层层次次的的垂垂直直型型薪薪资资等等级级制制度度与与扁扁平平、灵灵活活、团团队队导导向向的的文文化化是是不不相相符符的的。因因此此，一一些些组组织织开开始始采采取取一一种种被被称称为为“薪薪资资带带”（B Ba an nd di in ng g）或或“薪薪资资宽宽带带”（B Br ro oa ad db ba an nd di in ng g）的的新新战战略

29、略，在在这这种种薪薪资资系系统统中中，大大量量的的薪薪资资等等级级被被少少数数相相对对范范围围较较宽宽的的薪薪资资宽宽带带所所取取代代。来来源源：薪薪资资宽宽带带这这种种薪薪酬酬概概念念来来源源于于广广播播术术语语：组组织织不不再再期期望望员员工工是是“单单一一频频率率”的的，而而是是希希望望他他们们能能够够覆覆盖盖“宽宽频频道道”具具有有多多种种技技能能和和素素质质，从从而而在在需需要要时时能能够够承承担担多多种种任任务务。性性质质：薪薪资资宽宽带带本本身身并并非非是是一一种种新新的的薪薪酬酬战战略略，它它只只是是技技能能或或能能力力薪薪酬酬这这些些薪薪酬酬战战略略赖赖以以建建立立和和有有效

30、效运运营营的的一一个个平平台台。传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8宽带型薪资结构的特点和作用支持扁平型组织结构。支持扁平型组织结构。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于职位的轮换。有利于职位的轮换。能密切配合劳动力市场上的供求变化。能密切配合劳动力市场上的供求变化。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于推动良好的工作绩效。有利于推动良好的工作绩效。传统薪资结

31、构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容比较内容比较内容传统型传统型传统型传统型宽带型宽带型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套难配套难配套难配套易配套易配套易配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的市场是第二位的市场是第二位的市场是第二位的以市场为导向以市场为导向以市场为导向以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与几乎没有参与几乎没有参与几乎没有参与更多的参与更多的参与更多的参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向薪资调整的

32、方向薪资调整的方向纵向纵向纵向纵向横向及纵向横向及纵向横向及纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点组织结构的特点组织结构的特点层级多层级多层级多层级多扁平扁平扁平扁平与员工的工作表现与员工的工作表现与员工的工作表现与员工的工作表现松散松散松散松散紧密紧密紧密紧密薪资等级薪资等级薪资等级薪资等级多多多多少少少少级差级差级差级差小小小小大大大大薪资变动范围薪资变动范围薪资变动范围薪资变动范围窄窄窄窄宽宽宽宽薪资结构设计的几个关键决策薪薪薪薪资资资资宽宽宽宽带带带带数数数数量量量量的的的的确确确确定定定定。薪薪薪薪资资资资宽宽宽宽带带带带数数数数量量量量的的的的决决决决策策策策依依依依据据据据还

33、还还还应应应应当当当当是是是是组组组组织织织织中中中中能能能能够够够够带带带带来来来来附附附附加加加加价价价价值值值值的的的的不不不不同同同同员员员员工工工工的的的的贡贡贡贡献献献献等等等等级级级级到到到到底底底底应应应应该该该该有有有有多多多多少少少少比比比比较较较较合合合合适适适适。宽宽宽宽带带带带的的的的定定定定价价价价。参参参参照照照照市市市市场场场场薪薪薪薪资资资资水水水水平平平平和和和和薪薪薪薪资资资资变变变变动动动动区区区区间间间间，在在在在存存存存在在在在外外外外部部部部市市市市场场场场差差差差异异异异的的的的情情情情况况况况下下下下，对对对对同同同同一一一一宽宽宽宽带带带带之

34、之之之中中中中的的的的不不不不同同同同职职职职能能能能或或或或职职职职位位位位族族族族的的的的薪薪薪薪资资资资要要要要分分分分别别别别定定定定价价价价。将将将将员员员员工工工工放放放放入入入入薪薪薪薪资资资资宽宽宽宽带带带带中中中中的的的的特特特特定定定定位位位位置置置置。跨跨跨跨级级级级别别别别的的的的薪薪薪薪资资资资调调调调整整整整以以以以及及及及宽宽宽宽带带带带内内内内部部部部的的的的薪薪薪薪资资资资调调调调整整整整。实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、检查公司

35、的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。理念是否一致。理念是否一致。理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地

36、引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意理解这种新的薪资结构设计方式的用意理解这种新的薪资结构设计方式的用意理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。体系，并积极推行。体系，并积极推行。体系，并积极推行。47可编辑