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1、第九章 考核管理（二）一.目标体系实例为了让大家进一步明确各个层级考核指标之间的关系，我们列举下面两个目标体系的实例来进行分析。通过第一个实例，我们可以清楚地看到该公司某项考核指标的三级结构，它们之间具有很强的关联性。图6-1目标体系实例一图6-2 目标体系实例二二.平衡计分法四个维度指标的构成以上我们通过两个目标体系的范例向大家说明了如何构建关联性很强的考核指标体系，下面将从平衡计分法的四个维度展开，向大家展示各个维度的指标构成。表6-1财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率，存货周转率应收账款
2、周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率表6-2客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比表6-3企业内部运行指标的构成第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程RD占总销售额的比例RD投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过
3、程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度表6-4学习与成长指标的构成第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期
4、我们可以很清楚地看到，以上四个维度所展开的指标都是具有硬性要求的、非常具体的，只是在不同企业中实际应用的时候细节上有所区别，只有获得了这些具体的指标才能够按照平衡计分法的原理以三个层级进行分解。显然，相比很多企业中“假、大、空”的考核内容而言，这些指标更有利于执行，更具有现实意义。三.平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较通过对平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较可以发现，前者从企业到部门到员工，都可以对目标进行有效的三级分解；而后者对企业和部门是完全无法考核的，它主要考核的是员工。表6-5“平衡计分法”目标分解维度表业绩指标客户指标内部运作指标学习与成长指标企 业战略目标财务指标客
5、户满意内部运作核心竞争力学习成长部 门公司指标分解内部流程优化重组核心能力部门职能部门整改计划员 工部门指标分解流程职责职务分析员工职能员工培训生涯规划表6-6 “德能勤绩法”目标分解维度表“德”“能”“勤”“绩”企 业无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及部 门无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及员 工什么是德？什么能？效率？效益？什么标准？四.集团公司对下属企业的考核现在已经有一部分企业形成了集团公司，下面就介绍一下集团公司对二级企业的考核方法。集团公司对于下属企业的考核有很多方法，通常使用两种：等级分类法和子公司类别划分法。1.等级分类法在等级分类法中，“等”的标准是经济性指标，而“级”的标准是成
6、长性指标，等级调节的标准是时间节点上下属企业的排名以及调节系数，最后按照对集团公司贡献的大小，来确定相应的处理措施。2.子公司类别划分法等级分类法并不是十全十美的，为了弥补其不足，公司应该分成三类：主营业务公司、成长发展型公司以及辅助型公司。辅助型公司指的是托儿所、幼儿园、饭堂等附属的单位，现在的趋势是将它们推向社会，卸掉包袱。这样，公司的类型划分就前两种为主。图6-3 子公司类别划分和层级定位示意图经过这样的划分之后，根据子公司类型的不同，集团公司应出台不同的支持政策和考核方案，促进成长发展型公司向主营业务公司转化。五.绩效管理系统的实现过程企业的绩效管理最后要形成考核的成绩，这个成绩一定要落到实处，即落到被考核对象的薪酬、升降调离、末位淘汰、工作评价、激励培训等方面，只有与这些方面全部挂钩，绩效考核才会起到应有的作用。图6-4子公司类别划分和层级定位示意图