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1、聚焦业务、夯实基础聚焦业务、夯实基础初建体系、支撑战略初建体系、支撑战略人力资源部人力资源部20192019年工作规划年工作规划报告系统思路：报告系统思路：能够想到什么能够想到什么问题与现状分析问题与现状分析做什么做什么谁谁来做来做怎么做怎么做目目 录录使命示意一、价值和定位人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现战略成功人力资源团队的工作精神：用心、共享、团队、感恩企业文化企业文化战略战略战略战略领导力领导力领导力领导力组织组织组织组织/运营运营运营运营企业家精神企业信仰商业模式商业模式/公司战略公司战略/业务战略业务战略/职能战略职能战略公司治理公司治理/管控模式管控模式/组织结构组织结构/
2、业务流程业务流程/信息系统信息系统领导团队领导团队/人才规划人才规划/标准确定标准确定/优才选拔优才选拔/人才发展人才发展战略地图战略地图/平衡记分平衡记分卡卡/战略中心型组织战略中心型组织宗旨宗旨宗旨宗旨使命使命使命使命价值观价值观价值观价值观信念信念信念信念/企业精神企业精神企业精神企业精神管理准则管理准则管理准则管理准则愿景愿景愿景愿景管理方式管理方式管理方式管理方式领导行为领导行为领导行为领导行为员工行为员工行为员工行为员工行为5一、价值和定位基于文化的拓维管理之道基于文化的拓维管理之道目目 录录1 1、20192019年工作总结年工作总结年工作总结年工作总结1.11.1外部人才引进外
3、部人才引进外部人才引进外部人才引进n n20192019年截止年截止1212月月1515日，共引进人才日，共引进人才 11121112人（其中常规人才人（其中常规人才937937人、关键人、关键人才人才3737人、应届毕业生人、应届毕业生138138人人，不包括九龙晖）。二、二、20192019年工作回顾年工作回顾 关键干部离职情况表二、二、20192019年工作回顾年工作回顾1 1、20192019年工作总结年工作总结年工作总结年工作总结1.21.2、内部人才流失：、内部人才流失：、内部人才流失：、内部人才流失：20192019年公司共离职年公司共离职957957人，流失率达到人，流失率达到
4、32%32%，其中关键人才，其中关键人才1616人，人，不包括九龙辉。不包括九龙辉。1、2019年工作回顾年工作回顾1.31.3干部管理干部管理干部管理干部管理n n20192019年共提升干部年共提升干部3232名，其中总监级名，其中总监级5 5人、经理级人、经理级7 7人、主管级人、主管级2020人；人；n n20192019年年9 9月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部360360度评估开始试运行。度评估开始试
5、运行。1.41.4组织结构调整组织结构调整组织结构调整组织结构调整n n20192019年年9 9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级架构与营销中心架构；架构与营销中心架构；n n1111月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整工作，人力资源部工作，人力资源部BUHRBUHR也参与其中。也参与其中。二、二、20192019年工作回顾年工作回顾n n 培训场次培训场次达达104104次次n n 累计人数累计人数223522
6、35人次人次n n 培训课时培训课时10661066小时小时n n 人均培训人均培训9.29.2课时课时n n 年度培训费用年度培训费用约约143143万元万元n n 人均费用人均费用722722元元10二、二、20192019年工作回顾年工作回顾1 1、20192019年工作总结年工作总结年工作总结年工作总结1.51.5、培训发展工作、培训发展工作、培训发展工作、培训发展工作2 2、20192019年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（TOP 5TOP 5）2.12.1外部人才引进外部人才引进外部人才引进外部人才引进n n组织结构调整
7、推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。n n招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力尚未达到公司要求。尚未达到公司要求。2.22.2内部人才培养内部人才培养内部人才培养内部人才培养n n新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划文化融入、职业规划”引导引导培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。n n人才管理体系无论从专业
8、构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、机制、干部信息管理等）未建立标准与机制干部信息管理等）未建立标准与机制。二、二、20192019年工作回顾年工作回顾2 2、20192019年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（TOP 5TOP 5）2.32.3绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系n n绩效管理的组织保障（日常经营小组）
9、和职能支撑（上下贯通的计划职能），绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），是最大瓶颈。是最大瓶颈。n n组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。2.42.4薪酬福利与激励体系薪酬福利与激励体系薪酬福利与激励体系薪酬福利与激励体系n n薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。n n多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。
10、多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。2.52.5人力体系自身建设人力体系自身建设人力体系自身建设人力体系自身建设n n公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。n n专业能力与领导力兼备的专业能力与领导力兼备的HRHR人才稀缺（业界）。人才稀缺（业界）。二、二、20192019年工作回顾年工作回顾目目 录录1 1 1 1、KPIKPIKPIKPI绩效指标（绩效指标（绩效指标（绩效指标（50%50%50%50%）三、三、20192019年组织目标年组织目标2 2 2 2、关键任务（、关键任务（、关键任务（、关键任务（50%50%50%50%）三、
11、三、20192019年组织目标年组织目标特别说明特别说明：干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：A A、总监级干部、总监级干部、B B、营销办事处主任及办事处主任后备干部；营销办事处主任及办事处主任后备干部；C C、公司后备干部三类干部专项培养方案。、公司后备干部三类干部专项培养方案。目目 录录HR战略、价值导向及理念的设计师HR工具的使用者，政策的执行者。HR战略及政策实施的推动者，工具及专业咨询的提供者。高层管理者高层管理者中基层管理者中基层管理者HRHR专业人员专业人员企业与员工双增值1 1 1 1、人力资源体系自身建设、人力资源
12、体系自身建设、人力资源体系自身建设、人力资源体系自身建设1.11.11.11.1组织及队伍建设组织及队伍建设组织及队伍建设组织及队伍建设n n20192019年年9 9月份，制定了月份，制定了人力资源体系人力资源体系3 3年工作规划年工作规划与与人力资源体系能人力资源体系能力提升规划力提升规划;以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源和区域和区域HRGHRG三级人力资源组织体系三级人力资源组织体系三级人力资源组织体系三级人力资源组织体系（3-HRM)3-HRM)。-把支部建在连队上！把支部建在连队上！把支部建在连队上！把支部建在连
13、队上！四、策略与举措四、策略与举措18HRDHRD营销中心人力营销中心人力资源部资源部总部人力资源部总部人力资源部九龙晖人力九龙晖人力资源部资源部X XX X区区域域HRGHRGX XX X区区域域HRGHRG绩绩效效管管理理组组薪薪酬酬福福利利组组招招聘聘管管理理组组培培训训发发展展组组员员工工关关系系组组软软件件产产品品线线HRHR组组电电商商产产品品线线HRHR组组产品线总监产品线总监组织规划与干部管理组增值与文化创意HR组营销中心总经理营销中心总经理教育产品线教育产品线 总经理总经理组织如何保证？组织如何保证？区办主任区办主任分分子子公公司司HRHR分分子子公公司司HRHRn n关键人
14、才计划关键人才计划关键人才计划关键人才计划：营销人力资源部：营销人力资源部HRDHRD、九龙晖人力资源、九龙晖人力资源HRDHRD、总部人力资源部经理、总部人力资源部经理、战略招聘岗等关键岗位急需引进。战略招聘岗等关键岗位急需引进。n n其中对业务体系人力资源团队、区域其中对业务体系人力资源团队、区域HRGHRG实行了实行了矩阵式管理矩阵式管理矩阵式管理矩阵式管理。1 12 23 32 24 41 1、人力资源系统自身建设人力资源系统自身建设人力资源系统自身建设人力资源系统自身建设1.21.2基础管理建设基础管理建设基础管理建设基础管理建设n n计划管理计划管理计划管理计划管理 初步拟定初步拟
15、定人力系统例会管理办法人力系统例会管理办法和和人人 力系统述职管理办法力系统述职管理办法，形成了，形成了“周周例会例会月度计划月度计划/总结总结年度述职年度述职”业绩管理模式。业绩管理模式。n n制度建设制度建设制度建设制度建设围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HRHR、业务单元、业务单元HRHR在专业模在专业模块工作中的职责与要求。块工作中的职责与要求。1.31.3专业能力提升专业能力提升专业能力提升专业能力提升n n通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。n n
16、通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。n n通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。四、策略与举措四、策略与举措四、策略与举措四、策略与举措2、人才引进、人才引进2.1基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）关键人才规划方法）u核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的核核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的核心能力体系心能
17、力体系。四、策略与举措四、策略与举措2.22.22.22.2关键人才引进关键人才引进关键人才引进关键人才引进u关键人才引进观念转变：变人才引进为关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进知识引进”（体系、队伍）（体系、队伍）四、策略与举措四、策略与举措2.32.32.32.3种子人才引进（应届毕业生）种子人才引进（应届毕业生）种子人才引进（应届毕业生）种子人才引进（应届毕业生）四、策略与举措四、策略与举措2.42.42.42.4常规人才招聘举措常规人才招聘举措常规人才招聘举措常规人才招聘举措n n继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用；继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、
18、智联等）综合型使用；n n加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（1 1月月1 1日发布新制度）；日发布新制度）；n n针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（1 1月份完成）；月份完成）；n n举办拓维招聘日活动（举办拓维招聘日活动（4 4、9 9、1212月人才流动高峰期各举办一次）；月人才流动高峰期各举办一次）；n n统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才资源池；资源池；2.52.52
19、.52.5编制与需求管理：编制与需求管理：编制与需求管理：编制与需求管理：“动态管理、进退有据动态管理、进退有据动态管理、进退有据动态管理、进退有据”n n推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。n n建立编制与需求管理相关制度。建立编制与需求管理相关制度。3 3 3 3、组织规划与干部管理、组织规划与干部管理、组织规划与干部管理、组织规划与干部管理提名权提名权评估权评估权决策权决策权各业务系统人力资源部人才委员会干部晋升提名报告近两年业绩报告干部晋升评估报告干部任命决策表四、策略与举措四、策略与举措3.13.13.13.1干部任
20、免体系干部任免体系干部任免体系干部任免体系：逐步建立逐步建立“三权分离三权分离”的干部任免机制，营造公平、公正、相对公的干部任免机制，营造公平、公正、相对公开的人才经营氛围。开的人才经营氛围。3.23.23.23.2干部评价标准：干部评价标准：干部评价标准：干部评价标准：逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专业能力多维度的干部任职评价体系。业能力多维度的干部任职评价体系。业绩领导力与管理能力专业能力文化认同与价值观四、策略与举措四、策略与举措p 业绩：结合绩效考核结果。业绩：结合绩效考核结果。p文化与价值观、领导力与管文化与价值
21、观、领导力与管理能力、专业能力采用理能力、专业能力采用360评价评价工具。工具。四、策略与举措四、策略与举措3.33.33.33.3干部培养责任制干部培养责任制干部培养责任制干部培养责任制n n李董指出李董指出“干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程”，“各级业务领导是本各级业务领导是本部门人力资源第一责任人部门人力资源第一责任人”，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去；考核中去；n n以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主以半年为周期，开展一级部门、二
22、级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主管；管；n n以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力360360调调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；n n将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整的重要依据之一。的重要依据之一。情感沟通文化宣导温暖回归全面引导明确责任悉心指导定期盘点长期关注1.入职前沟通入职前沟通2
23、.归航培训归航培训3.部门导入部门导入4.后期跟踪后期跟踪*关键点：导师制关键点：导师制入职前三个月入职前三个月入职一个月入职一个月入职后三个月入职后三个月入职三年内入职三年内校园加速度 4 4 4 4 4 4、培训发展：、培训发展：、培训发展：、培训发展：、培训发展：、培训发展：新员工以新员工以新员工以“文化入模文化入模文化入模”为核心、干部以为核心、干部以为核心、干部以“领导力提升领导力提升领导力提升”为核心的为核心的为核心的分层分级开展培训。分层分级开展培训。分层分级开展培训。4.1 4.1 4.1：社招新员工培训内容框架。：社招新员工培训内容框架。：社招新员工培训内容框架。4.2 4.
24、2 4.2：应届毕业生软着陆计划。：应届毕业生软着陆计划。：应届毕业生软着陆计划。四、策略与举措四、策略与举措28管理层级管理层级管人管人理事理事课程课程领导技巧团队建设战略规划公司治理企业文化组织发展管理技巧管理体系个人管理人际沟通清晰思考简报技巧战略规划与执行战略规划与执行构建高效组织构建高效组织组织能力杨三角组织能力杨三角公司治理与变革公司治理与变革管理管理情景领导艺术情景领导艺术团队建设有效沟通绩效管理有效激励战略执行高效能人士的高效能人士的7 7个良好习惯个良好习惯从业务到管理时间管理目标与计划PPT技巧t t四、策略与举措四、策略与举措4.34.3、领导力提升是系统与艰巨工程，初步
25、建立各级干部的领导力与管理能力任职标准，、领导力提升是系统与艰巨工程，初步建立各级干部的领导力与管理能力任职标准，针对不同层级岗位展开分层分级的培养。针对不同层级岗位展开分层分级的培养。u内驱力是个人成长的最好方式！内驱力是个人成长的最好方式！29分层、分级分层、分级n建立分层分级的管理课程，分为总监级、经建立分层分级的管理课程，分为总监级、经理级、主管和后备干部级理级、主管和后备干部级n关注后备干部培养，初建关注后备干部培养，初建MTPMTP进阶课程模式进阶课程模式n夯实公司课程体系，夯实公司课程体系，20192019年预计开发审定四年预计开发审定四大类别约大类别约2525门新课程，精细打造
26、门新课程，精细打造5 5门精品课程门精品课程完善、帮带完善、帮带n初建责任切分体制初建责任切分体制n培训发展组与培训发展组与BU HR形成合力形成合力n实践磨合，帮带专业培训逐步规范实践磨合，帮带专业培训逐步规范化、流程化、制度化化、流程化、制度化鼓励、优化鼓励、优化n通过简报、多媒体等途径宣贯讲师文化，塑造讲师荣誉感通过简报、多媒体等途径宣贯讲师文化，塑造讲师荣誉感n提升内购知识和讲师能力，建立和完善讲师信息库提升内购知识和讲师能力，建立和完善讲师信息库n2019年预计新培养年预计新培养25-30名内部讲师，打造公司明星讲师名内部讲师，打造公司明星讲师培训体系培训体系课程体系课程体系责任体系
27、责任体系讲师体系讲师体系4.44.44.4、通过内部讲师招募、通过内部讲师招募、通过内部讲师招募/优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训流程、制度，初步构建培训体系。流程、制度，初步构建培训体系。流程、制度，初步构建培训体系。四、策略与举措四、策略与举措5 5 5 5、绩效管理、绩效管理、绩效管理、绩效管理四、策略与举措四、策略与举措5.15.15.15.1一级、二级部门组织绩效体系一级、二级部门组织绩效体系一级、二级部门组织绩效体系一级、二级部门组织绩效体系（1 1）逐步建立基于组织架构和责任
28、体系的组逐步建立基于组织架构和责任体系的组织绩效评价体系。织绩效评价体系。收入、回款、成本能力维度一级、二级组织架构和责任体系一级、二级组织架构和责任体系团队建设文化价值观能力维度能力维度指标围绕体系的核心竞争力打造提炼，如产品线的产品能力产品能力、营销中心的渠道能力、市场能力、渠道能力、市场能力、技术线技术能力等技术能力等5 5 5 5、绩效管理、绩效管理、绩效管理、绩效管理四、策略与举措四、策略与举措5.15.15.15.1一级、二级部门组织绩效体系一级、二级部门组织绩效体系一级、二级部门组织绩效体系一级、二级部门组织绩效体系 （2 2）各部门协同，职能部门支撑业务部门）各部门协同，职能部
29、门支撑业务部门 实现战略目标实现战略目标公司管理团队“能力维度”指标负责人业务部门企业管理部财务部“经营性”指标负责人虚拟战略项目组“团队建设”指标负责人“文化价值观”指标负责人业务部门企业管理部业务部门人力资源部人力资源部牵头5 5 5 5、绩效管理、绩效管理、绩效管理、绩效管理四、策略与举措四、策略与举措5.2 5.2 5.2 5.2 个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理 ：建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考核相结合的分层
30、分级管理体系核相结合的分层分级管理体系核相结合的分层分级管理体系核相结合的分层分级管理体系5 5 5 5、绩效管理、绩效管理、绩效管理、绩效管理四、策略与举措四、策略与举措5.2 5.2 5.2 5.2 个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理 ：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后的绩效氛围的绩效氛围的绩效氛围的绩效氛围,逐步建立高绩效文化逐步建立高绩效文化逐步建立高绩效文化逐步建立高绩效文化方式一：绩效调薪方式二：晋升优先
31、权方式一：优先轮岗机会方式二：优先培训机会其它方式正向激励负向激励方式：末位淘汰（如连续两个季度绩效为D）四、策略与举措四、策略与举措6 6 6 6、薪酬激励、薪酬激励、薪酬激励、薪酬激励6.16.16.16.1完善薪酬管理基本制度完善薪酬管理基本制度完善薪酬管理基本制度完善薪酬管理基本制度n n完成晋升薪酬调整制度、绩优薪酬调整制度、转岗薪酬调整制度；完成晋升薪酬调整制度、绩优薪酬调整制度、转岗薪酬调整制度；n n20192019年度调薪；年度调薪；n n外部薪酬对标、内部结合岗位序列梳理，完成薪酬标准调整；外部薪酬对标、内部结合岗位序列梳理，完成薪酬标准调整；n n检讨并梳理学生兵薪酬管理标准、制度；检讨并梳理学生兵薪酬管理标准、制度；6.26.26.26.2建立关键岗位建立关键岗位建立关键岗位建立关键岗位“递延奖金递延奖金递延奖金递延奖金”中长期激励项目中长期激励项目中长期激励项目中长期激励项目目目 录录请各位领导指导、谢谢！谢谢你的阅读v知识就是财富v丰富你的人生