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1、附件1中国移动通信集团河南有限公司信阳分公司员工绩效管理办法(试行)第一章 总则第一条 实施绩效管理的依据和目的1、根据省公司员工绩效管理有关规定，并结合分公司实际情况特制定本办法。2、促进部室绩效的提升，更好地完成分公司整体经营目标。3、促进员工工作态度、工作能力的改善和提高，改进工作绩效，提升员工价值。4、为员工任用、职位和薪酬升降提供依据。第二条 绩效管理的原则1、分层分类,自上而下逐级考核原则。根据职位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级考核。2、公平、公正、公开的原则。考核过程应当建立在双方沟通的基础上，做到以事实为依据，实事求是。3、考核与奖惩挂钩原则。考核结果应与薪酬发放、职位升
2、降相挂钩，达到有效激励员工的目的。4、员工绩效计划与分公司经营目标同步的原则。员工的绩效计划应当紧密围绕分公司经营目标，通过个人绩效目标的完成来保证分公司总体经营目标的实现。第三条 绩效管理实施的对象绩效管理对象分为部室和员工个人。部室分为各营业部和职能部室。员工个人分为在岗老员工和新员工（指劳务派遣制员工，以下同）。第四条 绩效管理的实施周期绩效管理的实施周期为一个自然年度。为保证年度绩效目标的实现，进行半年绩效回顾和月度绩效考核。第五条 绩效管理的组织领导为加强员工绩效管理的组织领导，分公司成立绩效管理委员会。绩效管理委员会主任由分公司总经理担任，副主任由分公司副总经理担任，成员由人力资源
3、部、综合部、财务部、工会、市场部、网络部、集团中心和工程建设中心等部室经理组成。绩效管理委员会的主要职责：1、负责审定和修订分公司绩效管理办法。2、负责审定各部室和中层管理人员年度绩效计划。3、负责审核各部室和中层管理人员年度绩效评估结果，提出绩效改进建议。4、负责研究处理绩效管理中出现的问题。 5、负责审定员工年度绩效回报奖罚意见。绩效管理委员会下设绩效管理办公室。绩效管理办公室主任由人力资源部经理担任，成员由各职能部室等相关人员组成。绩效管理办公室主要职责：1、负责草拟和修订分公司员工绩效管理办法。2、负责草拟各部室和中层管理人员年度绩效计划。3、负责绩效管理办法的贯彻落实，并提出改进意见
4、上报分公司绩效管理委员会。4、负责收集汇总员工绩效管理中出现的问题，并向绩效管理委员会提出处理意见。5、负责汇总上报员工年度绩效评估结果。6、负责草拟员工年度绩效回报奖罚意见。第二章 绩效计划第六条 绩效计划的组成绩效计划分成部室绩效计划和员工个人绩效计划；绩效计划由年度绩效计划和月绩效计划两部分组成。部室绩效计划是根据省公司战略目标和省公司下达的年度经营考核指标，结合分公司实际情况而制定。部室年度绩效计划每年由分公司编制后以文件印发下达；各级员工的年绩效计划由基本目标和挑战目标两部分组成。半年绩效计划是年度绩效计划的中期回顾，其考核结果是各级员工半年绩效成绩。各级员工的月绩效计划是为了保障其
5、年绩效计划的完成而分解制定的。其考核结果是各级员工月度绩效成绩；第七条 员工绩效计划制定依据和原则 各级员工年度绩效计划是在分公司年度经营目标的基础上，根据员工职位的职责、年度工作目标和部门关键绩效指标体系，由评估者与被评估者充分沟通形成。各级员工月度绩效计划是在年度绩效计划的基础上，根据各职位的职责和本考核期内的主要工作及关键绩效指标，由评估者与被评估者充分沟通形成，以保障年度绩效计划的完成。第八条 各级员工绩效计划的构成1、分公司中层及以上管理人员绩效计划的构成（1）分公司副总经理、总经理助理绩效计划的构成。副总经理按照省公司关于分管行政、经营和网络副总经理年度个人业绩考核办法的考核指标作
6、为个人绩效计划；总经理助理按照分工比照副总经理设定个人绩效计划；（2）分公司中层（含经理助理）管理人员绩效计划的构成。中层管理人员的绩效计划按照信阳分公司2007年中层管理人员绩效考核办法（试行）的规定设定。中层正职部室当年绩效考核指标作为个人绩效计划；中层副职按照分工确定的分管绩效考核指标作为个人绩效计划；2、分公司中层以下各级员工绩效计划的构成应包括被评估者关键职责、关键绩效指标、权重分配、工作目标、能力发展计划等主要内容。(1)关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，是查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。关键职责按照职位说明书填写。(2)关键绩效指标（KPI）：是用来衡量某
7、职位员工工作绩效表现的具体量化指标。关键绩效指标分为四类，即财务类、客户类、内部运营类和学习发展类。关键绩效指标设定一般不超过7个。（关键绩效指标选择、分解、设定流程详见附件2）(3)工作目标：是员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果。它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键任务的考核方法。工作目标设定一般不超过5个。工作目标设定的原则：具体的原则：工作目标具有具体的绩效和效果；可衡量的原则：工作目标可以从质量、数量、时间、费用方面或其中几个方面衡量；互相认可的原则：上级和下属均认可所设定的目标；实际可行的原则：设定的工作目标具有挑战性且实际可行；与企业成功密切相
8、关的原则：对分公司的成功紧密相关。(4)指标值：是用来衡量考核对象工作是否达到分公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标和挑战指标，以及工作目标完成效果的衡量标准。目标值的设定：不论对于关键绩效指标还是工作目标，在设定绩效计划时都需要设定目标值，即刚好完成分公司对某项工作期望时应达到的标准。目标值的确定可根据批准的年度计划、财务预算及部门、职位工作计划。目标值的设定侧重考虑可达到性，如完成则意味着工作达到公司期望的水平。确定目标值时，可以采用以下办法：首先可以参考过去相类似的指标在相同环境下完成的平
9、均水平，并根据情况的变化予以调整；其次靠参照一些行业指标、技术指标、监管指标等，确定合理的水平；第三应参考上级职位相关指标所设定的目标值，保证上级指标值被逐级分解；最后应结合分公司战略重点，服务于公司关键经营目标的实现。关键绩效指标挑战值的设定：设定挑战指标时，要在目标指标的基础上，考虑实际工作绩效是否可能在基本目标上下有较大的波动，对波动性较强的指标，应设立较高的挑战性指标。(5)否决指标和扣分指标：是指职位责任要求员工工作中禁止出现或发生的、与分公司健康发展要求相违背的现象。否决指标即可以是关键绩效指标也可以是工作目标。(6)能力发展计划：是为了实现关键绩效指标、完成工作目标的过程中员工所
10、必需的能力发展需要。能力发展计划不作为考核项目，仅作为帮助员工实现或提高绩效而制定的能力提高方案。第九条 各级员工绩效计划制定步骤1、各级员工年度绩效计划制定步骤：（1）各部室按照一级考一级的原则，根据职务说明书填写员工绩效计划及评估表中的关键职责等相关信息。（2）根据分公司经营目标和本部室目标，按照绩效计划制定流程和被评估者的关键职责，在评估人与被评估人沟通的基础上，逐级确定员工绩效计划书。关键绩效指标与工作目标之间的权重分配：中层以上员工按照相关考核办法确定关键绩效指标与工作目标之间权重分配；员工原则上关键绩效指标为50%，工作目标50%；参加营销类薪资改革员工，按照改革方案规定的关键绩效
11、指标与工作目标之间确定权重分配。（3）评估者和被评估者沟通后设定的绩效计划，须听取评估者上级经理的指导意见并进行相应修改，最终获得上级经理批准后正式确定并予以实施。（4）各级员工年绩效计划及评估表由评估者与被评估者双方及上级经理签字确认，一式三份，评估者与被评估者各持一份，绩效计划及评估表报绩效管理办公室一份。 （5）各部室应按照员工年绩效计划及评估表，根据实际情况制定本部室具体绩效考核办法，绩效考核办法要贯彻落实到全体员工，并报备分公司绩效管理办公室。2、各级员工月度绩效计划（1）月度绩效计划是根据年度绩效计划和工作实际，在沟通的基础上，逐级确定关键绩效指标和工作目标，确定绩效计划。（2）月
12、度绩效计划一式二份，评估人和被评估人各一份，次月评估结束后评估人一份报部室归档并将评估结果汇总报人力资源部。第十条 各级员工绩效计划的调整 各级员工年绩效计划及相关指标值每年初核定一次，实施过程中通常不作调整。若在计划执行或绩效指导过程中出现分公司业务发展计划的变更、组织架构的调整等不可抗拒的客观因素，致使原绩效计划及指标值难以完成的，需履行变更手续后，方可变更。各部室经理绩效计划及指标值的变更需经分公司总经理办公会讨论核准，交人力资源部备案。其他人员绩效计划及指标值的变更，按制定绩效计划的权限实施，绩效计划及指标值一般结合绩效中期回顾作适当调整。未获批准的，仍以原绩效计划及指标值予以考核。（
13、月绩效计划一般不作调整。）第三章 绩效指导第十一条 绩效指导的分类 为使各级员工明确努力方向，不断改进绩效，各级评估者应在被评估者的工作过程中不断地进行绩效指导。绩效指导一般包括日常指导和绩效中期回顾两种类型。第十二条 绩效的日常指导 相关评估者应采取多种形式，主动对被评估者进行不定期的绩效指导。绩效指导应包括以下内容：1、了解员工绩效实施的具体情况；2、强调本次指导的目的性和重要性；3、讨论改进或提高绩效的方法与措施；4、设定下次沟通的时间。第十三条 绩效的中期回顾 绩效中期回顾，是针对年度绩效计划的一次较正式的跟踪指导。绩效中期回顾应分层次进行。每年7月，按照一级考核一级原则，由各级评估者
14、对被评估者的绩效计划完成情况进行综合分析，做出阶段性评估结论，并以书面的形式向员工进行反馈。各评估者应将员工中期绩效回顾的结果存入被评估者的绩效档案，作为年度考核分析的依据。并报送绩效管理办公室一份。第十四条 中期绩效回顾的基础管理工作 各部门应认真做好绩效信息的数据收集工作，管理好相关的文档及被评估者的绩效档案，以备人力资源部抽查。第四章绩效评估第十五条 绩效评估的时间 月绩效计划评估的时间为次月15日之前，对上月各级员工的绩效表现考核评估完毕。中期绩效回顾评估时间为当年7月底之前，对半年各级员工的绩效表现考核评估完毕。年绩效计划评估时间为次年的1月底之前，对上年度各级员工的绩效表现做出考核
15、评估。第十六条 绩效评估前的准备工作 各级员工绩效评估的依据是绩效计划及完成绩效计划的相关数据和信息。为此，绩效评估实施前的准备工作，主要是收集、核实与绩效评估相关的数据和信息。各部门要充分重视绩效评估实施的准备工作，各类评估数据必须做到真实、准确、详尽，以确保绩效评估结果公平、公正。 第十七条 绩效评估的实施一、部室年度绩效评估按照当年分公司部室绩效考核办法实施。二、员工年度绩效评估（一）中层以上人员按照有关文件规定由分公司绩效管理办公室实施评估。（二）中层以下人员1、各部室负责将本部室绩效评估所需的关键绩效指标的完成情况提供给各级评估者，按照由下至上的原则进行逐级评估。2、被评估者对工作目
16、标完成情况进行自评。3、评估者对被评估者在进行评估时可以采取讨论的形式，对照关键绩效指标和工作目标实现情况，按照绩效计划逐项打分，计算绩效得分，并达成共识。对于双方产生分歧的部分进行沟通，力求双方的意见一致，同时在绩效计划评估表上签字确认。4、各级评估者将被评估者的绩效评估结果上报给上级经理（评估者的直属上级）进行审核，并在绩效计划评估表上签字确认，然后将确定的绩效评估结果由评估者向被评估者进行反馈。5、各级员工对自己的绩效评估结果如有不同意见，可向评估者的直属上级以书面形式提出申诉，由评估者的直属上级负责在3天内复查、确定绩效评估结果，并将复查结果以书面形式回复给被评估者，双方签字确认备案。
17、若员工对评估复查结果仍然有不同意见，可按照程序填写申诉书在1周内向分公司绩效管理办公室提出申诉，分公司绩效管理办公室同员工所在部室对员工申诉的问题进行调查，并在2周内将复核结果书面通知申诉人，无论被考核人对该结果意见如何，该结果都将作为最终绩效评估结果。6、各部室员工绩效评估的结果，由本部室进行统计汇总，并将统计汇总后的员工绩效评估结果报送分公司绩效管理办公室备案。第十八条 绩效评估完成后的员工绩效再计划各级评估者在完成对员工年度绩效评估工作的同时，应立即着手做好员工的绩效再计划工作，使员工下一年度的绩效表现在本年度基础上不断提高。第十九条 绩效评估成绩计算绩效评估成绩分为员工个人月、中期和年
18、度绩效成绩。1、分公司中层及以上管理人员绩效成绩计算（1）分公司中层及管理人员绩效成绩计算月度绩效成绩计算个人月度绩效成绩按分公司中层管理人员绩效考核办法规定月考核得分中期和年度绩效成绩计算个人中期绩效成绩16月绩效平均成绩个人年度绩效成绩112月绩效平均成绩中期和年度综合绩效成绩计算个人中期和年度综合绩效成绩（个人中期和年度绩效成绩挂钩权重70）+（民主测评得分挂钩权重30）。（2）分公司管理层人员绩效成绩计算月度绩效成绩计算分公司另行制定考核计算办法。中期和年度综合绩效成绩计算分公司总经理由省公司考核计算；副总经理按照省公司关于分管经营、网络副总经理中期和年度个人业绩考核办法进行考核计算；
19、总经理助理按照分工比照副总经理，按照省公司关于副总经理个人业绩考核办法进行考核计算。2、分公司中层以下员工绩效成绩计算(1)个人月度绩效成绩(KPIi绩效分值KPIi权重)KPI总权重（GSn完成分值GSn权重）工作目标总权重其中：KPIi权重即第I项关键绩效指标在关键绩效集合中所占的权重；GSn权重即第n项工作目标在工作目标集合中所占的权重。(2)中期和年度绩效成绩计算个人中期绩效成绩16月绩效平均成绩个人年度绩效成绩112月绩效平均成绩(3)员工中期和年度综合绩效成绩个人中期和年度综合绩效成绩个人中期和年度绩效80，挂部室半年和年度绩效得分10，挂部室综合评议10。第二十条 员工个人绩效等
20、级按年度综合绩效成绩的分层排序为确保员工个人年度综合绩效评估成绩排序的公正、合理和可比性，采取以下形式进行排序：将员工按五个层次进行分类排序：第一类：营业部经理为一个层次，进行绩效评估成绩的排序；第二类：职能部室经理为一个层次，进行绩效评估成绩的排序；第三类：营业部副经理（经理助理）为一个层次，进行绩效评估成绩的排序；第四类：职能部室副经理（中心主任、经理助理）为一个层次，进行绩效评估成绩的排序；第五类：其他员工按所在部室为一个层次，按老员工和新员工分别进行绩效评估成绩的排序。经理、副经理、中心主任、经理助理以分公司为单位分别排序，一般员工以部室为单位分别排序；管理层人员由省公司进行排序。 实
21、行营销类薪资改革员工单独进行绩效排序。第二十一条 绩效等级的划定根据正态分布原理，对员工个人中期和年度综合绩效成绩按照排序进行绩效等级划分。绩效等级划为四个等级，其比例为：A等（优秀） 15% B等（良好） 45%C等（合格） 30% D等（欠佳） 10%经理、副经理、中心主任、经理助理的绩效等级由分公司绩效管理办公室实施划定；管理层人员绩效等级由省公司实施划定；员工的绩效等级由所在部室按照不同考核类别以及老员工和新员工分别实施划定；员工年度绩效等级应经本人签字确认。第二十二条 绩效等级反馈经理、副经理、中心主任、经理助理的绩效等级由绩效管理办公室负责向本人反馈；员工绩效等级由所在部室负责向员
22、工本人反馈。第五章 绩效回报第二十三条 绩效评估结果回报绩效评估结果与员工的职位、薪酬、培训相挂钩。分公司按照员工绩效成绩进行奖罚回报：一、奖励回报1、绩效评估结果与绩效奖金发放挂钩。分公司按各部室月、年度绩效评估得分，核发部室绩效奖金；各部室应按员工个人月、年度绩效成绩与员工月、年度绩效奖金挂钩考核发放。2、中期和年度绩效成绩优秀的员工，并符合其他晋升条件的给予晋升薪酬标准。具体晋升办法按照分公司薪酬制度改革实施方案和营销类薪资改革实施方案以及其他有关规定执行。3、对绩效等级优秀不符合其他晋升条件的员工保留晋升资格。在绩效应用中,因职业技能鉴定不达标的老员工和新员工保留晋升薪酬资格二年。（1
23、）在保留薪酬晋升资格二年期间内职业技能鉴定达标或社会岗位认证合格的次月给予晋升一个薪酬职段；（2）对上级没有开考或没有实行社会岗位认证的岗位，延期一年晋升；（3）在保留薪酬晋升资格二年内，职业技能鉴定仍未达标或技能达标但绩效考核成绩有一次欠佳的员工取消其薪酬晋升资格。二、处罚回报年度绩效等级欠佳员工，分公司给予相应处罚。（一）按比例实行待岗和末位退回劳务派遣公司1、待岗和末位退回产生的计算办法（1）按照员工当年和上年度二年绩效考核评定等级计算积分：考核年度优秀良好合格欠佳上年中期回顾3210上年年终绩效考核4320当年中期绩效回顾3210当年年终绩效考核4320没有当年中期回顾及以前绩效成绩的
24、按0分计。（2）按员工岗位技能达标计算积分取得岗位技能证书得2分；未取得岗位技能证书记0分。（3）按上述积分办法，分别加总计算老员工、新员工年度绩效欠佳员工的积分分值，按积分分别进行排序。2、老员工按比例待岗绩效等级欠佳老员工，按人员总数1-3%的比例，实行末位优化、转岗、降职和动态待岗。2、新员工按比例实行末位退回绩效等级欠佳的新员工，按总人数的5%实行末位退回。末位退回人员退回到其签订合同的劳务派遣公司。（二）下降薪酬1、下降薪酬职级、职段。中期或年度绩效欠佳，下降薪酬职级、职段。具体下降办法按照分公司薪酬制度改革实施方案和营销类薪资改革实施方案以及其他有关规定执行。2、新员工在年度绩效欠
25、佳绩效积分排名在后5以内没有退回悉诺公司的员工下降一个薪酬职段并停发绩效奖金。停发绩效奖金半年后，员工表现较好，其最近一次绩效成绩在良好及以上时，由员工所在部室提出书面申请，经分公司绩效管理办公室批准后可以提前恢复发放绩效奖金；停发绩效奖金满一年，最近一次绩效成绩在合格以上，经部室申请报分公司绩效管理办公室批准后可以恢复发放绩效奖金。3、恢复下降薪酬职段的规定新、老员工下降薪酬职段、职段，当下降薪酬职段、职级执行半年后，员工表现较好，其最近一次绩效成绩在良好及以上时，由员工所在部室提出书面申请，报经分公司绩效管理办公室批准后可以提前恢复下降薪酬职段、职级。下降薪酬职段、职级满一年，最近一次绩效成绩在合格以上，经部室申请报分公司绩效管理办公室批准后可以恢复下降薪酬职段、职级； 当员工职级晋升后新薪酬已超过下降一个职段、职级前工资标准的不再恢复下降的一个职段、职级。第六章 附则第二十四条 各部室要认真贯彻本规定，加强对各级评估者和员工绩效管理理念培训和宣传工作，使评估者做到客观、公正，认真负责，确保绩效管理的有效实施。第二十五条 本办法正式实行后，与本办法相悖的原绩效管理的有关规定停止执行。第二十六条 本办法的解释权属分公司人力资源部。第二十七条 本办法自2007年7月1日起正式实行。