2022年预算KPI培训.pptx

《2022年预算KPI培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年预算KPI培训.pptx（34页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、1内部资料 注意保密内部资料 注意保密Doc No:RDMU 2008-7-5Doc No:RDMU 2008-7-5预算预算KPI培训培训北京楚星融智咨询北京楚星融智咨询 2内部资料 注意保密1 1项目目标和任务项目目标和任务2 2项目原理、工具和方法项目原理、工具和方法3 3项目组织、计划和工作方式项目组织、计划和工作方式目录目录3内部资料 注意保密预算预算KPI要解决的问题要解决的问题1使命愿景与战略及实施计划匹配使命愿景与战略及实施计划匹配2保持稳定的利润增长率下核心竞争力的持续提高保持稳定的利润增长率下核心竞争力的持续提高3公司的战略和各级计划能变成公司的战略和各级计划能变成KPI层

2、层落实并能监控层层落实并能监控4业务计划与预算及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的业务计划与预算及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的分立分立5积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营4内部资料 注意保密企业在市场充分竞争情况下持续发展的必要条件企业在市场充分竞争情况下持续发展的必要条件1 1必须达到的四个财务指标与国内、国际竞争对手相比必须达到的四个财务指标与国内、国际竞争对手相比2 2销售收入及增长率：评价公司的规模销售收入及增长率：评价公司的规模3 3新业务在销售中所占的比例：评价公司的的可持续发展新业务在销售中所占的比例：评价公司的的可

3、持续发展4 4人均创造利润及增长率：评价公司的利润和效益人均创造利润及增长率：评价公司的利润和效益5 5人均成本降低及降低率：评价公司的管理水平人均成本降低及降低率：评价公司的管理水平6 6必须达到的核心竞争力指标与国内、国际竞争对手相比必须达到的核心竞争力指标与国内、国际竞争对手相比7 7产品收入及利润结构的合理性产品收入及利润结构的合理性8 8区域收入及利润结构的合理性区域收入及利润结构的合理性9 9客户群收入及利润结构的合理性客户群收入及利润结构的合理性1010人员结构的合理性人员结构的合理性1111中高层职业经理的管理职业化和责任心及使命企业做强的基础中高层职业经理的管理职业化和责任心

4、及使命企业做强的基础5内部资料 注意保密各级管理者制定预算各级管理者制定预算KPI容易犯的通病：容易犯的通病：预算不是自上而下制定，自下而上修订的，而是由部门发起，预算不是自上而下制定，自下而上修订的，而是由部门发起，下级报到上级后，双方下级报到上级后，双方讨价还价讨价还价，资源永远不够用；，资源永远不够用；预算不是与产出活动相匹配的，而是搞平均主义，不是强调增预算不是与产出活动相匹配的，而是搞平均主义，不是强调增加产出活动的预算，减少非产出活动的预算；加产出活动的预算，减少非产出活动的预算；业务计划与预算脱节，预算是一套，业务计划、执行与监控是业务计划与预算脱节，预算是一套，业务计划、执行与

5、监控是另外一套；另外一套；业务计划与公司战略关联性不强；业务计划与公司战略关联性不强；各部门制定各部门制定KPIKPI过程中缺乏协同和配合，不能有效减少非产出过程中缺乏协同和配合，不能有效减少非产出活动。活动。6内部资料 注意保密项目目标及项目目标及6项任务项任务1.梳理企业的产出价值链，建立产出线与资源线相互配合的责任架构；梳理企业的产出价值链，建立产出线与资源线相互配合的责任架构；2.基于历史数据分析和业界经验，制定基于核算的预算原那么；基于历史数据分析和业界经验，制定基于核算的预算原那么；3.根据战略规划及需要解决的问题，辅导确定根据战略规划及需要解决的问题，辅导确定2008年下半年经营

6、目标、工年下半年经营目标、工作重点、价值导向、战略补贴和特殊奖励政策。作重点、价值导向、战略补贴和特殊奖励政策。4.根据公司年度经营目标和预算原那么，形成公司一级预算和公司级根据公司年度经营目标和预算原那么，形成公司一级预算和公司级KPI；5.根据一级预算辅导完成产出线各部门和支撑部门预算，结合公司级根据一级预算辅导完成产出线各部门和支撑部门预算，结合公司级KPI进行分解关联，形成各部门进行分解关联，形成各部门KPI；6.根据预算、根据预算、KPI和奖励原那么形成并签署高管及重点团队责任状，落实和奖励原那么形成并签署高管及重点团队责任状，落实责目标、权资源、利激励。责目标、权资源、利激励。梳理

7、产出线和产出活动，基于目标和产出活动匹配资源和激励，梳理产出线和产出活动，基于目标和产出活动匹配资源和激励，提高产出，降低成本。提高产出，降低成本。7内部资料 注意保密项目交付件及最终成果项目交付件及最终成果编编号号模模块块交付文件和最交付文件和最终终成果成果1产产出出线线与与资资源源线组织设计线组织设计XXXX产出线与资源线组织架构图XXXX产出线与资源线各部门职责2预预算算公司历史费用结构分析及08年度核算原则2008年度工作重点一级预算模板公司08年度一级预算产品线和市场销售二级预算模板08年度二级预算三级预算模板08年度重点部门三级预算3KPI08年公司一级KPI公司KPI库及主要关联

8、图各产品线和市场销售的二级KPI各部门的二级KPI各部门的三级KPI模板责任状模板4预预算算质询质询会会辅导召开预算质询会和KPI沟通会议8内部资料 注意保密1 1项目目标和任务项目目标和任务2 2项目原理、工具和方法项目原理、工具和方法3 3项目组织、计划和工作方式项目组织、计划和工作方式目录目录9内部资料 注意保密核算、预算、核算、预算、KPI的的3项项核心思想核心思想1.基于核算的开放式预算财务分析业界经验基于核算的开放式预算财务分析业界经验2.基于产出活动配置资源基于产出活动配置资源3.业绩目标、费用预算和薪酬激励业绩目标、费用预算和薪酬激励责权利统一责权利统一10内部资料 注意保密原

9、理、工具、方法原理、工具、方法10项项1.1.基于产出流程与活动的组织设计基于产出流程与活动的组织设计2.2.业务管理、预算管理和绩效管理三位一体模型业务管理、预算管理和绩效管理三位一体模型3.3.战略绩效管理的五个步骤战略绩效管理的五个步骤4.4.KPIKPI的三个来源的三个来源5.5.KPIKPI分解的平衡计分卡四个维度分解的平衡计分卡四个维度6.6.KPIKPI分解四个步骤和分解四个步骤和KPIKPI分解关联分解关联7.7.预算预算KPIKPI的的“W“W过程过程8.8.一级预算表一级预算表9.9.二级预算的十二个步骤二级预算的十二个步骤10.10.责权利统一的责任状责权利统一的责任状1

10、1内部资料 注意保密项目经理项目经理项目经理项目经理采采 购购生生 产产质质 量量专专 业业 一一专专 业业 二二 专专 业业 三三项目经理项目经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理公司总裁公司总裁营销中心营销中心研发中心研发中心生产中心生产中心 项项 目目 一一项项 目目 二二 项项 目目 三三客户群客户群1客户群客户群2客户群客户群N营销服务于客户营销服务于客户产品线服务于营销产品线服务于营销支撑部门服务于产品线支撑部门服务于产品线产品线产品线1、以产品和市场为核心的组织矩阵式构架，、以产品和市场为核心的组织矩阵式构架，梳理企业的产出价值链梳理企业的产出价值链三个三个“服务于

11、服务于12内部资料 注意保密例如：以产品和市场为核心的企业的典型组织构架例如：以产品和市场为核心的企业的典型组织构架决策层、管理层与执行层分离的矩阵式组织架构决策层、管理层与执行层分离的矩阵式组织架构预研部预研部总裁办公会总裁办公会产品线产品线解决方案部解决方案部产品线产品线市场部市场部中试部中试部研究部研究部研发与市场研发与市场委员会委员会国国内内营营销销部部人力资源人力资源公司公司解决方案部解决方案部公司公司市场部市场部国国际际营营销销部部运作运作支持部支持部系系统统测测试试中中心心测测试试部部产品经理产品经理1 1采采购购与与认认证证生生产产中中心心计划经理计划经理系统经理系统经理产品经

12、理产品经理n n产品线产品线研发部研发部技技术术部部1 1产产品品平平台台n n供应链管理供应链管理委员会委员会战略与财经战略与财经委员会委员会绩效管理绩效管理委员会委员会企划部企划部财务部财务部客户关系委客户关系委员会员会运作运作支持部支持部运作运作支持部支持部运作运作支持部支持部技技术术部部1 1技技术术部部n n技技术术部部n n测测试试部部技技术术平平台台1 1工工艺艺中中心心结结构构中中心心总总装装中中心心鉴鉴定定中中心心技术支持部技术支持部安安装装中中心心售售后后服服务务中中心心资资料料中中心心技技术术平平台台n n产产品品平平台台1 1产品线产品线1 1N N质量管理部质量管理部

13、科技委科技委综合办综合办决策层决策层管理层管理层执行层执行层13内部资料 注意保密XXXX改进的组织架构讨论稿改进的组织架构讨论稿实现决策层、管理层、执行层分离，建立产出线与资实现决策层、管理层、执行层分离，建立产出线与资源线矩阵架构源线矩阵架构总经理办公会总经理办公会财务部财务部项目管理部项目管理部生生产产部部军品纵向产品线军品纵向产品线封装测试产品线封装测试产品线人力资源部人力资源部市场部市场部封封测测中中心心微微波波与与MEMEMSMS部部应应用用开开发发部部产品线产品线1 15 5技术质量部技术质量部综合办公室综合办公室设设计计二二部部导导航航芯芯片片部部产产品品研研发发部部设设计计部

14、部设设计计一一部部民品产品线民品产品线特种器件生产线特种器件生产线决策层决策层管理层管理层执行层执行层科技部科技部工工程程部部物物业业部部信信息息中中心心动动力力保保障障部部深深圳圳办办事事处处成成都都办办事事处处上上海海办办事事处处销销售售部部军品横向产品线军品横向产品线项项目目管管理理部部物物资资14内部资料 注意保密2、“业务目标业务目标预算管理预算管理绩效管理绩效管理经营预警经营预警是一个完整的是一个完整的PDCA闭环管理过程闭环管理过程业务目标业务目标业务实施业务实施业务总结业务总结业务优化业务优化预算预算会计核算会计核算/统计统计财务分析财务分析成本控制成本控制设定绩效设定绩效指标

15、指标绩效考核绩效考核绩效工资及奖金绩效工资及奖金分配分配指标优化指标优化经营预警及过程控制经营预警及过程控制业务目标业务目标责责预算管理预算管理权权绩效管理绩效管理利利经营预警经营预警15内部资料 注意保密3、战略绩效管理的五个步骤、战略绩效管理的五个步骤1 1、现状分析、现状分析3 3、年度总目标、年度总目标2 2、3 3年目标年目标4 4、分体系目标、分体系目标5 5、目标实施、目标实施公司成功的经公司成功的经验和失败的教验和失败的教训总结训总结公司研发分析公司研发分析公司市场分析公司市场分析其他业务分析其他业务分析战略战略框架框架销售额销售额增长增长人人均均利利润润成本成本降低降低公司公

16、司总体总体目标目标机机会会 优优势势威威胁胁 劣劣势势外部环外部环外部环外部环境分析境分析境分析境分析内内内内 部部部部 环环环环境分析境分析境分析境分析公公司司目目标标体体系系关键成功因素关键成功因素机会之窗机会之窗价值市场分析价值市场分析资源计划资源计划研发目标研发目标市场目标市场目标财务目标财务目标生产及采生产及采购目标购目标目目标标实实施施监监控控预研目标预研目标产品研发目标产品研发目标平台研发目标平台研发目标产品市场目标产品市场目标区域市场目标区域市场目标客户群目标客户群目标新产品目标新产品目标年度计划由上往下制定（年度计划由上往下制定（70%70%）年度计划由下往上修改（年度计划由

17、下往上修改（30%30%）新产品及新新产品及新业务增长业务增长16内部资料 注意保密4、年度、年度KPI产生的产生的3个来源和个来源和2类指标类指标三年规划费用及预算公司价值导向年度KPI业绩指标年度KPI软指标公司级要解决的问题各部门要解决的问题各部门要解决的问题各部门要解决的问题公司核心竞争力提高要求核心竞争力财务指标17内部资料 注意保密总行总行远景远景/战略战略KPIKPI公司公司愿景愿景战略战略财务财务客户客户员工学习员工学习内部运营内部运营公司整体公司整体KPIKPI产品产品KPIKPI员工员工KPIKPI及活动及活动指指标标分分配配绩绩效效体体现现指标关系指标关系营销营销KPIK

18、PI部门部门KPIKPI第一层战略第一层战略目标目标第二层活动第二层活动第三层活动第三层活动基于平衡记分基于平衡记分卡的分解卡的分解5、KPI分解的平衡计分卡四个维度：从战略到员工分解的平衡计分卡四个维度：从战略到员工建立公司产品线分级分层的活动和建立公司产品线分级分层的活动和KPI体系体系18内部资料 注意保密6、经营计划及、经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个步骤及的制定及分解自上而下的四个步骤及KPI 关联图：每个步骤可以在一段时间内互动关联图：每个步骤可以在一段时间内互动监控监控预警预警调整调整战略目标战略目标（0 0级目标，三年规划）级目标，三年规划）基于扩张和制约基于扩张和制

19、约机制关注结果而机制关注结果而非过程非过程关键绩效关键绩效KPIsKPIs基于平衡记分卡基于平衡记分卡关注结果和过程关注结果和过程具体指标具体指标基于部门、区域、基于部门、区域、产品分解，落实产品分解，落实到组织到组织 最基础活动最基础活动 （InitiativesInitiatives）由组织落实到个人由组织落实到个人基于公司，无部门概念基于公司，无部门概念基于组织或个人基于组织或个人一级目标一级目标年度年度KPIKPI二级目标二级目标产品区域部门产品区域部门KPIKPI三级目标三级目标个人个人KPIKPI19内部资料 注意保密公司一级产出线二级部门三级产出线二级公司一级产出线二级部门三级产

20、出线二级公司一级分级发布分级修改分级评审分级初步确定7、公司预算制定的、公司预算制定的“W过程过程20内部资料 注意保密8、基于核算原那么的公司一级预算表、基于核算原那么的公司一级预算表 将预算与产出活动费用包统一，明确各将预算与产出活动费用包统一，明确各级组织的责权利级组织的责权利类别06年数据07年数据08年预算金额比例金额比例金额比例销售收入直接成本增值税利润空间期间费用：管理支撑费用市场费用研发费用共享平台研发费用生产费用销售费用售后服务费用战略投入EBIT（息税前利润）减：奖金加：其它收入减：其它开支减：所得税净利润责任责任权力权力责任责任利益利益权力权力利益利益21内部资料 注意保

21、密一级费用核算原那么一级费用核算原那么管理支撑费用包管理支撑费用包销售费用包销售费用包总费用包总费用包 按照产品利润空间按照产品利润空间100100%生产费用包生产费用包公司战略投入费用公司战略投入费用%2%2%注：产品利润空间收入第三方采购含公司认可的咨询费税注：产品利润空间收入第三方采购含公司认可的咨询费税注：产品利润空间收入第三方采购含公司认可的咨询费税注：产品利润空间收入第三方采购含公司认可的咨询费税市场费用包市场费用包研发费用包研发费用包共享平台费用包共享平台费用包%售后服务费用包售后服务费用包%22内部资料 注意保密基于核算的预算制定原那么基于核算的预算制定原那么1.1.基于产出活

22、动划分费用包类别，根据活动贡献确定各类活动费基于产出活动划分费用包类别，根据活动贡献确定各类活动费用比例；用比例；2.2.所有的预算投入必须对当年的产出有贡献，根据贡献的大小决所有的预算投入必须对当年的产出有贡献，根据贡献的大小决定预算的多少；定预算的多少；3.3.战略投入是对未来战略投入是对未来2 2、3 3年的投资；战略投入的决策必须符合投年的投资；战略投入的决策必须符合投资决策的要求，选择的战略投入项目在未来资决策的要求，选择的战略投入项目在未来2 2、3 3年必须有最正年必须有最正确的产出；确的产出；4.4.公司的一级预算是对产品线的预算，公司根据对各产品线的分公司的一级预算是对产品线

23、的预算，公司根据对各产品线的分析决定对各产品线的投入比例，然后各产品线根据产品线的情析决定对各产品线的投入比例，然后各产品线根据产品线的情况决定各职能部门的预算比例；况决定各职能部门的预算比例；23内部资料 注意保密研讨：基于核算原那么的公司一级预算表研讨：基于核算原那么的公司一级预算表类别类别公司公司军品产品线军品产品线民品产品线民品产品线封测产品线封测产品线特种器件产品线特种器件产品线金额金额比例比例金额金额比例比例金额金额比例比例金额金额比例比例金额金额比例比例销售收入170007000700020001000直接成本外协费第三方采购流转税利润空间总费用一、管理支撑费用二、市场费用三、研

24、发费用四、共享平台研发费用五、生产费用六、销售费用七、售后服务费用八、战略投入费用EBIT(息税前利润)减：奖金加:其它收入减：其它支出减:所得税净利润24内部资料 注意保密步骤步骤1 1：详细列：详细列出对公司产出目出对公司产出目标的独特贡献标的独特贡献步骤步骤2 2：要实：要实现上述贡献现上述贡献必须开展的必须开展的工作工作步骤步骤3 3：开展：开展上述工作需要上述工作需要的人员规划的人员规划步骤步骤4 4：根据：根据工作重点细分工作重点细分成财务指标成财务指标步骤步骤5 5：根据工：根据工作重点细分成非作重点细分成非财务指标，要求财务指标，要求可量化可量化步骤步骤6 6：完成目：完成目标

25、本部门需要标本部门需要解决的主要问解决的主要问题题步骤步骤7 7：需要其：需要其它部门配合的它部门配合的主要问题主要问题9、预算制定的、预算制定的12个步骤个步骤25内部资料 注意保密步骤步骤1111：预算固定预算固定资产及折资产及折旧费用旧费用步骤步骤1212：按：按实际活动预实际活动预算业务费用算业务费用步骤步骤8 8：按照前：按照前面访谈表人数面访谈表人数填写填写步骤步骤9 9：预算人：预算人力成本费用力成本费用步骤步骤1010：预算办：预算办公费用公费用9、预算制定的、预算制定的12个步骤续个步骤续26内部资料 注意保密KPI制定应注意的问题制定应注意的问题KPIKPI是由定性逐步向是

26、由定性逐步向定性和定量相结合定性和定量相结合的过程。的过程。KPIKPI是是一一个个逐逐步步完完善善的的过过程程。在在建建立立之之初初KPIKPI有有些些指指标标的的来来源源数数据据不不全全面面，随随着着管管理理水水平平的的逐逐渐渐提提升升和和内内部部数数据据的的完完善，善，KPIKPI必将发挥越来越重要的作用。必将发挥越来越重要的作用。KPIKPI指指标标对对一一个个部部门门来来说说可可能能很很多多，要要根根据据公公司司的的价价值值导导向向和和部部门门的的职职能能和和目目标标，一一般般来来说说只只能能选选择择不不超超过过7 7项项，其其中中最重要的最重要的3 35 5项应占到项应占到8080

27、的比重。的比重。27内部资料 注意保密KPI质询要点质询要点打通部门界面打通部门界面1.1.KPIKPI组织涉及到组织涉及到跨部门跨部门，尤其与目标管理部门及经营部门联系紧密，尤其与目标管理部门及经营部门联系紧密2.2.KPIKPI是是相互关联相互关联的过程，需要各层次的领导相互参与及评审的过程，需要各层次的领导相互参与及评审3.3.KPIKPI制定过程更是一个制定过程更是一个沟通过程沟通过程，完成后需有闭环管理进行完善，完成后需有闭环管理进行完善4.4.KPIKPI是是绩效管理绩效管理的一部分，的一部分，KPIKPI的结果要应用到薪酬与激励机制中的结果要应用到薪酬与激励机制中5.5.KPIK

28、PI涵盖的是涵盖的是关键绩效关键绩效部分，不能陷入到具体的细节之中部分，不能陷入到具体的细节之中28内部资料 注意保密10、责权利统一的责任状模版及、责权利统一的责任状模版及KPI模版模版29内部资料 注意保密 个人绩效承诺活动模板个人绩效承诺活动模板PBC个人个人KPI姓名姓名职位职位任职时间任职时间评估时间评估时间主要业务主要业务XXXXXXXX绩效测评指标：绩效测评指标：1 1、团队指标：、团队指标：2 2、个人指标：、个人指标：量化指标（占量化指标（占60%60%）其他指标其他指标 拓展工作拓展工作个人关键活动个人关键活动参与决策参与决策决策决策亲自执行亲自执行参与执行参与执行辅助执行

29、辅助执行监控监控个人任职：个人任职：1 1、必备知识：、必备知识：2 2、今年改进：、今年改进：。承诺人签字：承诺人签字：上级主管签字确认：上级主管签字确认：30内部资料 注意保密1 1项目目标和任务项目目标和任务2 2项目原理、工具和方法项目原理、工具和方法3 3项目组织、计划和工作方式项目组织、计划和工作方式目录目录31内部资料 注意保密项目一级计划项目一级计划四个阶段计划用四个阶段计划用46周时间完成产品周时间完成产品线建设，核算、预算线建设，核算、预算KPI项目实施项目实施时间时间阶段二：公司一级预算KPI编制及分解辅导确定公司1级核算原那么调整2008年经营目标、工作重点、价值导向、

30、战略补贴和特殊奖励政策形成公司一级预算和KPI公司一级KPI分解，形成公司一级KPI库辅导各产出线和资源线二级预算和KPI7月月2日日7月月20日日项目启动阶段一：培训、调研、组织建设 1.培训2.财务人力数据分析3.问卷调查和访谈4.诊断报告编写5.产出线、资源线建设和职责明确阶段四：预算KPI修订和责任状签署1.预算质询2.KPI公示3.一二级预算KPI修订4.责任状编制和签署7月月13日日阶段三：二级预算KPI辅导和初步质询1.二级预算KPI编制2.二级预算KPI辅导沟通7月月27日日8月月10日日32内部资料 注意保密二级计划二级计划项目实施主要的八个步骤项目实施主要的八个步骤一、项目

31、启动一、项目启动1、启动培训、启动培训2、明确组织、明确组织3、确定访谈、确定访谈计划计划二、调研二、调研1、访谈、访谈2、问卷调查、问卷调查3、财务数据、财务数据分析分析4、诊断报告、诊断报告三、组织设计三、组织设计1、产出线、产出线、资源线框架资源线框架2、产出线、产出线、资源线职责设资源线职责设计计四、确定一级目标四、确定一级目标1、确定核算原那、确定核算原那么么2、08年下半年经年下半年经营目标及分解营目标及分解3、工作重点和价、工作重点和价值导向值导向4、初步确定特殊、初步确定特殊激励和战略补贴原激励和战略补贴原那么那么5、初步确定公司、初步确定公司一级预算和一级预算和KPI6、初步

32、分解公司、初步分解公司KPI五、产出部门预算五、产出部门预算1、预算辅导、预算辅导2、初步质询、初步质询六、职能部门预算六、职能部门预算1、预算辅导、预算辅导2、初步质询、初步质询七、预算质询、修订七、预算质询、修订1、预算质询、预算质询2、一、二级预算修订、一、二级预算修订3、KPI分解、关联修订分解、关联修订时间时间八、八、KPI公示、签责任状公示、签责任状1、预算、预算KPI公示公示2、一级预算修订、一级预算修订3、KPI分解、关联修订分解、关联修订4、责任状签署、责任状签署7月月2日日7月月20日日8月月3日日7月月13日日7月月27日日8月月10日日33内部资料 注意保密项目运作方式项目运作方式1.授人以渔授人以渔首先培训核心项目组成员首先培训核心项目组成员考试掌握方法考试掌握方法核心项目组成员辅导各部门业务主管核心项目组成员辅导各部门业务主管领导小组共同评审领导小组共同评审2.项目每周例会和简报：项目每周例会和简报：每周五下午进行周总结和下周计划每周五下午进行周总结和下周计划发布项目简报发布项目简报34内部资料 注意保密谢谢！