《2022年第九章_关键绩效指标及其应用.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年第九章_关键绩效指标及其应用.pptx（44页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第九章 关键绩效指标及其应用“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。方面，并且引起员工的注意。”Wayne Erickson一、关键绩效指标（KPI）的含义 狭义理解狭义理解通过对组织及个体关通过对组织及个体关键绩效指标的设立，键绩效指标的设立，在层层分解量化的基在层层分解量化的基础上，建立础上，建立KPIKPI体
2、系，体系，从而获得个体对组织从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动实现对组织重点活动及其核心效果的直接及其核心效果的直接控制和衡量，是一种控制和衡量，是一种指标指标体系。体系。广义理解广义理解通过提取公司成功的通过提取公司成功的关键因素，并利用目关键因素，并利用目标管理的方法，不断标管理的方法，不断分解和传导到基层单分解和传导到基层单位，从而确保公司战位，从而确保公司战略目标实现的一种绩略目标实现的一种绩效管理方法，建立起效管理方法，建立起能够将企业战略转化能够将企业战略转化为内部管理过程和活为内部管理过程和活动的体系，以不断增动的体系，以不断增强企业核心
3、竞争力和强企业核心竞争力和可持续发展的动力，可持续发展的动力，是一种融合过程与结是一种融合过程与结果的果的管理管理体系。体系。KPI的特征n重要性：重要性：KPI KPI必须对公司整体价值和业务重点必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。影响相对重大。n可衡量性：可衡量性：KPIKPI必须有明确的定义，计算方法，必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。歧义。n可控性：可控性：KPIKPI的责任主体应对指标有较强的控的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。制能力，即员工可以通过努力来改善指标
4、结果。KPI的判别战略价值驱动因素战略价值驱动因素由高管确定由高管确定在组织上下形成层级结构在组织上下形成层级结构 基于公司标准基础上基于公司标准基础上基于有效数据的基础上基于有效数据的基础上易于理解易于理解总是恰当的总是恰当的提供未来的绩效情境提供未来的绩效情境让使用者充满动力让使用者充满动力可以产生积极效果可以产生积极效果 Wayne Erickson提出的提出的KPI十大特征十大特征战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的战略导向的战略导向的KPIKPIKPIKPI一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系假设前提假设前提假设前提假设前提
5、假定人们会采取必要的行动努力假定人们会采取必要的行动努力假定人们会采取必要的行动努力假定人们会采取必要的行动努力达到事先确定的目标达到事先确定的目标达到事先确定的目标达到事先确定的目标假定人们不会主动（也不知道）假定人们不会主动（也不知道）假定人们不会主动（也不知道）假定人们不会主动（也不知道）采取行动以实现目标；制定和采取行动以实现目标；制定和采取行动以实现目标；制定和采取行动以实现目标；制定和实施战略与一般员工无关实施战略与一般员工无关实施战略与一般员工无关实施战略与一般员工无关考核目的考核目的考核目的考核目的以战略为中心，指标体系的设计以战略为中心，指标体系的设计以战略为中心，指标体系的
6、设计以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的和运用都是为战略服务的和运用都是为战略服务的和运用都是为战略服务的以控制为中心，为了更有效的以控制为中心，为了更有效的以控制为中心，为了更有效的以控制为中心，为了更有效的控制个人的行为控制个人的行为控制个人的行为控制个人的行为指标来源指标来源指标来源指标来源来源于组织的战略目标与外部竞来源于组织的战略目标与外部竞来源于组织的战略目标与外部竞来源于组织的战略目标与外部竞争的需要争的需要争的需要争的需要来源于对过去行为和绩效的修来源于对过去行为和绩效的修来源于对过去行为和绩效的修来源于对过去行为和绩效的修正正正正指标产生指标产生指标产生指标产生
7、在组织内部自上而下对战略目标在组织内部自上而下对战略目标在组织内部自上而下对战略目标在组织内部自上而下对战略目标层层分解而产生指标层层分解而产生指标层层分解而产生指标层层分解而产生指标通常是自下而上根据个人以往通常是自下而上根据个人以往通常是自下而上根据个人以往通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标而产生指标的绩效与目标而产生指标的绩效与目标而产生指标的绩效与目标而产生指标指标的构成和指标的构成和指标的构成和指标的构成和作用作用作用作用财务与非财务指标相结合；关注财务与非财务指标相结合；关注财务与非财务指标相结合；关注财务与非财务指标相结合；关注短期效益兼顾长期发展；指标传短期效益兼顾长期发展
8、；指标传短期效益兼顾长期发展；指标传短期效益兼顾长期发展；指标传达结果，也传达产生结果的过程达结果，也传达产生结果的过程达结果，也传达产生结果的过程达结果，也传达产生结果的过程财务指标为主，非财务指标为财务指标为主，非财务指标为财务指标为主，非财务指标为财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，辅，注重对过去绩效的评价，辅，注重对过去绩效的评价，辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进与战略需要脱节绩效改进与战略需要脱节绩效改进与战略需要脱节绩效改进与战略需要脱节价值分配体系价值分配体系价值分配体系价值分配体系与战略的关系与战略的关系与战略的关系与战略的关系与与与与KPIKPIKPIKPI
9、指标的值与权重相搭配，指标的值与权重相搭配，指标的值与权重相搭配，指标的值与权重相搭配，有助于推动组织战略的实施有助于推动组织战略的实施有助于推动组织战略的实施有助于推动组织战略的实施与个人绩效密切相关，与组织与个人绩效密切相关，与组织与个人绩效密切相关，与组织与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大战略关系不大战略关系不大战略关系不大二、KPI的分层分类特征nKPIKPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的计相对应的KPIKPI指标。指标。n组织层级组织层级
10、n业务类别业务类别总公司层级总公司层级分公司层级分公司层级基层一线层基层一线层级级经营领导经营领导职能管理职能管理市场营销市场营销生产制造生产制造研究开发研究开发某公司战略KPI指标体系利润利润规模与布局规模与布局管理提升管理提升风险预防与控制风险预防与控制资产规模资产规模经营结构经营结构调整情况调整情况净利润净利润收益率收益率利润率利润率运营安全事故预运营安全事故预防与控制程度防与控制程度投资事故预防投资事故预防与控制程度与控制程度法律事故预防法律事故预防与控制程度与控制程度治理结构的完治理结构的完善程度善程度管理规范性程度管理规范性程度知识管理情况知识管理情况产品创新产品创新金融创新金融创
11、新服务产品创新服务产品创新技术产品创新技术产品创新服务与协作服务与协作内部客户满意度内部客户满意度（对相关部门的支（对相关部门的支持程度）持程度）外部客户满意度外部客户满意度服务质量服务质量管理信息化程度管理信息化程度总总公公司司战战略略目目标标总资产周转率总资产周转率人员人员员工满意度员工满意度人力资源系统人力资源系统的有效性的有效性员工素质提升程度员工素质提升程度营业额营业额三、KPI指标体系的设计思路 KPI只是用来衡量那只是用来衡量那些非常重要而且监控组织些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动运行情况良好的少数活动和过程和过程”Kent Bauer愿景战略目标关键成功因素关键绩效
12、指标关键行动计划（一）如何得到KPI（二）KPI指标体系确立的体系流程总体性战略指标分解根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI根据企业级KPI建立部门级别KPI个别性指标分解根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中个人绩效指标设计建立评价标准，为KPI设立客观，可靠，全面的评价标准和依据分配指标权重，按照不同KPI之间的重要性差异分配权重确定评价主体，利用360度绩效考核等可靠全面的评价主体进行绩效考核分解出关键业绩指标的基本路线如图所示：分解出关键业绩指标的基本路线如图所示：关键绩效指标的设定构面构面战略举措（
13、关键成功因素）战略举措（关键成功因素）关键绩效指标关键绩效指标财务财务提高新产品收入提高新产品收入新业务收入占总收入比重新业务收入占总收入比重新业务发展投资回报率新业务发展投资回报率客户客户开发新客户开发新客户净增客户数净增客户数客户数市场份额客户数市场份额企业美誉度企业美誉度客户对产品组合的满意度客户对产品组合的满意度内部营内部营运运创造个性化解决方案创造个性化解决方案新产品开发完成率新产品开发完成率新产品预期收入达成率新产品预期收入达成率大客户策划方案数量大客户策划方案数量部门协作满意度部门协作满意度学习与学习与成长成长提高员工创新能力提高员工创新能力员工合理化建议采纳数员工合理化建议采纳
14、数相关培训时数相关培训时数公司培训计划完成率公司培训计划完成率/满意度满意度依据平衡计分卡建立的关键业绩指标示例依据平衡计分卡建立的关键业绩指标示例战略目标战略目标业务业务重点重点关键成功因关键成功因素素关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标细化关键业绩指标细化负责的部门负责的部门成为行业成为行业主要经营主要经营者者 财务财务盈利能力盈利能力净资产收益率净资产收益率资产运营资产运营总资产利用率总资产利用率应收账款周转率应收账款周转率销售部门销售部门偿债能力偿债能力资产负债率资产负债率能力能力资本积累率资本积累率总资产增长率总资产增长率客户客户价格价格价格波动比率价格波动比率售后服务满意度售后服务
15、满意度销售部门销售部门品牌品牌相对市场占有相对市场占有率率学习学习与成与成长长学习学习培训覆盖率培训覆盖率成长成长技术创新水平技术创新水平新品开发上市数量新品开发上市数量研发部门研发部门新品开发周期新品开发周期研发部门研发部门内部内部运营运营质量质量材料采购计划材料采购计划完成率完成率成本成本原料损耗率原料损耗率效率效率配送及时率配送及时率部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成 公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队指标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队举措举
16、措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成财务类财务类SI#1KPI KPI#1#1SI#3KPI KPI#3 3客户类客户类SI#4KPI KPI#4 4SI#6KPI KPI#6 6内部运营类内部运营类 SI#7KPI KPI#7 7学习发展类学习发展类 SI#10KPI KPI#1010部门部门#1部门部门#2部门部门#3部门部门#4财务财务客户客户流程流程人员人员财务财务客户客户流程流程
17、人员人员财务财务客户客户流程流程人员人员财务财务客户客户流程流程人员人员公司战略举措与公司战略举措与关键绩效指标关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标时间时间成本成本风险风险结果结果通过流程分析通过流程分析公司战略举措公司战略举措要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现-这些关键控制点就是关键成功因素。这些关
18、键控制点就是关键成功因素。主要从主要从时间时间、成本成本、风险风险、结结果果四方面，考虑是否对各主要四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制业务流程进行控制流程流程时间时间成本成本风险风险结果结果新产品设新产品设计计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 行政管理行政管理 u实际上关键绩效指标就隐含在实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。对每个流程关键控制要点的分析中。流程流程时间时间成本成本风险风险结果结果新产品设新产品设计计新业务开发按新业务开发按时完成率时完成率新业务开发新业务开发平均成本平均成本-年度新业务开发总数年度新业务开发总数
19、市场营销市场营销促销活动按时促销活动按时完成率完成率营销费用预营销费用预算达成率算达成率-新业务用户认知度新业务用户认知度采购管理采购管理采购周期采购周期采购成本预采购成本预算达成率算达成率违规采购的违规采购的次数次数采购质量问题发生次采购质量问题发生次数数招聘管理招聘管理年度大学生招年度大学生招聘按时完成率聘按时完成率招聘费用预招聘费用预算达成率算达成率-用人单位对招聘人员用人单位对招聘人员符合要求的满意度符合要求的满意度预算管理预算管理预算编制按时预算编制按时完成率完成率-未按预算流未按预算流程控制的次程控制的次数数公司整体预算达成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资重点任务物
20、资保证按时完成保证按时完成率率食堂管理费食堂管理费用预算达成用预算达成率率-员工对后勤管理的满员工对后勤管理的满意度意度通过流程控制关键点确定关键绩效指标通过流程控制关键点确定关键绩效指标个人关键绩效指标的形成个人关键绩效指标的形成 公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队指标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队举措举措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们
21、应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法个人绩效管理设计思路：高级管理层个人绩效管理设计思路：高级管理层公司公司BSCCEO整体考核整体考核n高级管理层不存在严格意义上的个人绩效高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的，采用公司的BSCBSC作为高管绩效的基作为高管绩效的基础础n高级管理层考核最常用的方法是高级管理层考核最常用的方法是整体考核法整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管
22、理层公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层n高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案及有关的计算方案个人绩效管理设计思路：部门经个人绩效管理设计思路：部门经理层面理层面部门部门BSC整体考核整体考核部门经理部门经理绩效绩效n部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的用部门的BSCBSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSCBSC意见包含了平衡发展的诸多指标意见包含了平衡发展的诸多
23、指标个人绩效管理设计思路：基层员个人绩效管理设计思路：基层员工工个人绩效目标职位说明书职位说明书职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责部门部门BSCBSC那些可以为公司的业务计划增值的关键指标部门经理要求部门经理要求那些在工作中需要改善的领域根据职位说明书确定绩效指标示例根据职位说明书确定绩效指标示例（三）KPI指标体系的作用1 1、有力推动企业战略在各单位各部门的执行、有力推动企业战略在各单位各部门的执行2 2、各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标、各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力方向的
24、一致性方向的一致性3 3、使绩效管理透明，客观，可衡量、使绩效管理透明，客观，可衡量4 4、使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱、使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题动力的问题5 5、管理者可以根据、管理者可以根据KPIKPI体系得到的关键绩效参数体系得到的关键绩效参数及时诊断存在的问题并且迅速改进及时诊断存在的问题并且迅速改进（四）KPI指标体系中常见的问题及对策KPIKPI指标体系的常见问题指标体系的常见问题 KPIKPI指标体系问题的对策指标体系问题的对策1 1、关注企业长期战略目标、关注企业长期战略目标2 2、KPIKPI指标设计要科学合理全面指标设计要科学合理全面3 3
25、、KPIKPI应注意随战略动态更新应注意随战略动态更新4 4、KPIKPI衡量员工绩效中可控部分衡量员工绩效中可控部分5 5、KPIKPI衡量企业关键工作衡量企业关键工作6 6、对于知识型人才，、对于知识型人才，KPIKPI指标体系指标体系应注意协调性，支持性，重视过程应注意协调性，支持性，重视过程7 7、KPIKPI的核心在于员工绩效改善的核心在于员工绩效改善8 8、KPIKPI应关注优化组织结构与流程应关注优化组织结构与流程并确保公平并确保公平1 1、考核结果不清晰，尤其是、考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工对于智力工作性员工2 2、KPIKPI设计未能抓住真正的设计未能抓住真正的关
26、键绩效指标关键绩效指标3 3、关键绩效某些情况下无法、关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力量化衡量，如创造力4 4、对团队的绩效考核较难、对团队的绩效考核较难5 5、不重视、不重视KPIKPI体系的审核，体系的审核，导致导致KPIKPI体系与组织目标无法体系与组织目标无法一致一致KPI指标举例n一、研发系统一、研发系统n1 1、组织增幅、组织增幅n指标名称：新产品销售额增长率和老产品市场指标名称：新产品销售额增长率和老产品市场增长率增长率n指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅额比率的增长率，老产品的净增幅n设立目的：
27、反映产品研发的效果，体现公司后设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准劲的增长，坚持产品的市场检验标准n数据收集：财务部数据收集：财务部n2 2、生产率提高、生产率提高n指标名称：人均新产品毛利增长率指标名称：人均新产品毛利增长率n指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率之比的增长率n设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理制研发系统人员结构和改善研发管理n数据
28、收集：人力资源部数据收集：人力资源部n3 3、成本控制、成本控制n指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额n指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额采购成本升（降）因素后的物料成本降低额n设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力n数据收集：财务部数据收集：财务部n二、营销系统二、营销系统n1 1、组织增幅、组织增幅n指标名称：销售额增长率指标名称：销售额增长率
29、n指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和销售回款口径计算的销售额增长率销售回款口径计算的销售额增长率n2 2、生产率提高、生产率提高n指标名称：人均销售毛利增长率指标名称：人均销售毛利增长率n指标定义：计划期内，产品销售收入减去销售指标定义：计划期内，产品销售收入减去销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比n3 3、成本控制、成本控制n指标名称：销售费用降低率指标名称：销售费用降低率n指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率率的降低率nKPI示例研发部门关键业绩评
30、价指标研发部门关键业绩评价指标 评价内容评价内容评价指标评价指标研发的成本与效益研发的成本与效益毛利率增长率（评价老产品技术改造成果）、新毛利率增长率（评价老产品技术改造成果）、新产品销售比率（评价新产品投资效果）、技术开产品销售比率（评价新产品投资效果）、技术开发费用创收率（评价科技开发费用利用效果）、发费用创收率（评价科技开发费用利用效果）、新产品开发成功率（评价新产品开发成功数量）新产品开发成功率（评价新产品开发成功数量）研发产品的质量研发产品的质量售后返修率、销售退货率、新产品市场占有率售后返修率、销售退货率、新产品市场占有率生产部门关键业绩评价指标生产部门关键业绩评价指标 评价内容评
31、价内容评价指标评价指标质量质量返修率、退货率、客返修率、退货率、客户保持率、次品率、户保持率、次品率、返工率返工率时间时间生产周期缩短率生产周期缩短率成本成本边际贡献率边际贡献率效率效率原料产出率、劳动产原料产出率、劳动产出率、设备产出率出率、设备产出率销售部门关键业绩评价指标销售部门关键业绩评价指标 评价内容评价内容评价指标评价指标销售能力销售能力产品市场占有率、客户产品市场占有率、客户保持率、新客户增长率、保持率、新客户增长率、产品销售量计划完成率、产品销售量计划完成率、销售额增长率销售额增长率销售效率销售效率销售费用占有率、销售销售费用占有率、销售毛利率、销售回款率毛利率、销售回款率售后
32、服务售后服务售后服务反应周期售后售后服务反应周期售后服务一次成功率客户投服务一次成功率客户投诉统计诉统计物流部门关键业绩评价指标物流部门关键业绩评价指标 评价内容评价内容评价指标评价指标物资采购物资采购材料利用率、采购费材料利用率、采购费用率、采购价格、采用率、采购价格、采购速度购速度物资储备物资储备物资损耗率、储备资物资损耗率、储备资金周转天数、单位物金周转天数、单位物资储备成本资储备成本物资配送物资配送订货准备时间、及时订货准备时间、及时发货率发货率全方位全方位 KPI 指标举例指标举例-寿险总经理寿险总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项
33、重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长寿险总经理2001年11月1日规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 v保费收入v利润v新保费收入成长率v市场占有率v继续率v策略顾客满意度v市场形象v策略新产品开发速度v理赔及时性
34、v赔付率v人均产能v销售主管的满意度 -团队士气 -能力成长 -薪酬v寿险部门人员的满意度 -能力成长 -工作环境 -薪酬 -团队合作v留才率 -绩效表现前1/3 -绩效表现中等1/3全方位全方位 KPI 指标指标举例举例-产险总经理产险总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长产险总经理2001年11月1日规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标1.规划中
35、、长期产险业务的策略方向2.拓展产险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 v保费收入v利润v新产品保费收入成长率v新保费收入成长率v市场占有率v继续率v策略顾客满意度v市场形象v策略新产品开发速度v理赔及时性v赔付率v人均产能v产险部门人员的满意度 -能力成长 -团队合作 -员工认同v优秀专业经理人比例 -A类干部 -B类干部v留才率 -A类干部 -B类干部全方位全方位 KPI 指标指标举例举例-证券总经理证券总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职
36、位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长2001年11月1日证券总经理规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标1.规划中、长期证券业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率4.稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标5.拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度v平均单位风险净资产报酬率risk-adjusted ROAv营业收入v市场占有率v策
37、略顾客满意度v市场形象v新业务营收成长率v策略新产品开发速度v证券制度流程运作有效度v人均产能v新渠道数量v证券部门人员的满意度 -能力成长 -团队士气 -对公司未来发展的信心 -绩效管理v专业技能人员比例v留才率全方位全方位 KPI 指标指标举例举例-信托总经理信托总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长2001年11月1日信托总经理规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来规划信托业务之中、长期营运方向，清
38、理整顿原有业务，成为将来保牌及业务发展的重要基础保牌及业务发展的重要基础1.规划中、长期信托业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率4.整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求v不良资产回收金额v实业项目投资回报率v物业租赁收入v利润v营业收入v取得监管部认可v市场形象v遗留问题项目已清理的数量v人均产能v内控制度的创建v完成重新登记v信托部门人员的满意度 -团队士气 -能力成长v留才率 -关键人才全方位全方位 KPI 指标指标举例举例-个险销售协理个险销售协理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工
39、作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长2001年11月1日个险销售协理规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标1.规划短、中、长期个险业务的策略方向2.创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行3.订定销售团队的管理制度4.创建销售团队培训制度，以提升人员素质5.发展个险之行销策略v保费收入v销售成本控制v高价值顾客比例v市场占有率v市场形象v策略顾客满意度v销售团队管理制度创建及有效性v策略新产品促销计划运行有效度v
40、个险部门人均产能v销售人员生产力 -人均保费 -人均件数 -件均保费v销售人员质量 -转正率 -主管留才率v销售人员的满意度 -能力成长 -团队合作v优秀专业销售人员比例v留才率v个险部门人员的满意度全方位全方位 KPI 指标指标举例举例-个险营销总经理个险营销总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长2001年11月1日个险营销总经理创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队
41、伍，以达成营销目标1.制定个险短、中期发展目标及因应政策2.创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才3.进行市场调查以提高营销能力4.协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系v保费收入v新保费收入v高价值顾客比例v市场占有率v市场形象v策略顾客满意度v继续率v销售队伍招募的质与量v部门团队合作表现v部门人均产能v销售人员生产力 -人均保费 -人均件数 -件均保费v销售人员质量 -转正率 -主管留才率v销售人员的满意度 -能力成长 -团队合作v优秀专业销售人员比例v留才率v个险部门人员的满意度全方位全方位 KPI 指标指标举例举例-首席财运行官首席财运行官职位名称职位名称日期
42、日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长首席财务运行官2001年11月1日1.规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保 效运行3.指导并提升所属人员之专业知识、服务质量及效率4.确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作5.负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估(集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等)v资本充足率(solvency margin)v年度财务预算与实际差距
43、v现金流量v高阶领导对财务信息的满意度 -信息完整性 -信息适用性 -及时警示信息的潜在问题v集团分业成功上市v财务信息提供，以做为高阶领导决策参考 -正确性 -及时性 -完整性v人均产能v通过内、外部稽核标准v财务部门人员的满意度 -学习及成长 -成就感v财务部门人员专业素质的提升 -员工KPI达成率 -培训参与时数 -专业证照取得v留才率发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的达成达成全方位全方位 KPI 指标举例指标举例-个险财务部副总经理个险财务部副总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的
44、主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长个险财务部副总经理2001年11月1日创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理1.规划部门组织及落实工作内容2.确保部门人员的培训及质量3.规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果4.规划及确保公司预算能有效支持 各单位5.检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官v费用/收入比率v不良资产比率v内部顾客满意
45、度v寿险高层领导满意度v提供准确完整会计信息的及时性v人均产能v部门人员满意度v部门人员专业素质的提升v留才率案例分析：朗讯科技（中国）的案例分析：朗讯科技（中国）的KPI指标设计指标设计 朗讯以创新沟通的方式、缔造多彩生活为愿景，并自始至终朗讯以创新沟通的方式、缔造多彩生活为愿景，并自始至终以卓越实力推动客户发展、壮大自身业务、丰富人们的沟通体验以卓越实力推动客户发展、壮大自身业务、丰富人们的沟通体验为使命，在电信市场上攻池略地。在这个过程当中，人力资源管为使命，在电信市场上攻池略地。在这个过程当中，人力资源管理、尤其是绩效管理发挥着不可磨灭的作用。理、尤其是绩效管理发挥着不可磨灭的作用。从
46、朗讯的人力资源管理架构来看，从员工招聘入职开始到离从朗讯的人力资源管理架构来看，从员工招聘入职开始到离职解聘结束，绩效管理在公司的人员管理中占据着中心地位。它职解聘结束，绩效管理在公司的人员管理中占据着中心地位。它与培训、晋升、岗位轮值替换和薪酬奖励有着密不可分的关系。与培训、晋升、岗位轮值替换和薪酬奖励有着密不可分的关系。朗讯的绩效管理样遵循目标化的原则。所谓目标化，是指在进行朗讯的绩效管理样遵循目标化的原则。所谓目标化，是指在进行绩效目标管理时，在明确企业愿景和使命、分析企业内外部环境绩效目标管理时，在明确企业愿景和使命、分析企业内外部环境后，确定企业战略的重点，并将战略按照层次逐步分解，
47、最后得后，确定企业战略的重点，并将战略按照层次逐步分解，最后得出各个部门的目标和具体到个人的任务。出各个部门的目标和具体到个人的任务。基于上述愿景和使命，朗讯选取了影响成功的关键绩效维度，基于上述愿景和使命，朗讯选取了影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键成功因素，再将关键成功因素细分为各项并找出每个维度的关键成功因素，再将关键成功因素细分为各项指标，及指标，及KPI指标。朗讯运用平衡计分卡，得出了绩效管理指标。朗讯运用平衡计分卡，得出了绩效管理 四个维度的各项指标。在关键成功因素中，朗讯将盈利能力、市四个维度的各项指标。在关键成功因素中，朗讯将盈利能力、市场地位、生产率以及员工的发展作
48、为影响企业是否成功的重要因场地位、生产率以及员工的发展作为影响企业是否成功的重要因素。通过上述的过程，朗讯成功地将其战略目标落实到各个部门。素。通过上述的过程，朗讯成功地将其战略目标落实到各个部门。再由各个部门将任务具体分配到个人。再由各个部门将任务具体分配到个人。确定绩效目标后，朗讯的绩效管理流程中还有一个不可缺少确定绩效目标后，朗讯的绩效管理流程中还有一个不可缺少的部分，那就是绩效面谈。面谈有三个目的的部分，那就是绩效面谈。面谈有三个目的（1 1）将绩效考核结）将绩效考核结果反馈给员工。（果反馈给员工。（2 2）与员工讨论考核的结果。（）与员工讨论考核的结果。（3 3）制定下一个）制定下一
49、个绩效考核周期的目标。绩效考核周期的目标。最后，朗讯运用绩效考核结果来决定薪酬和奖金的发放，以最后，朗讯运用绩效考核结果来决定薪酬和奖金的发放，以及个人培训和晋升。朗讯公司高层根据人员具体的考核情况，为及个人培训和晋升。朗讯公司高层根据人员具体的考核情况，为高绩效人员分配资源，帮助其在公司内部发展，而对低绩效人员，高绩效人员分配资源，帮助其在公司内部发展，而对低绩效人员，公司则决定暂且留用或予以辞退。公司则决定暂且留用或予以辞退。思考题：思考题：1 1、你认为朗讯的、你认为朗讯的KPIKPI指标体系有效吗？指标体系有效吗？2 2、你觉得还存在哪些问题，该如何改进？、你觉得还存在哪些问题，该如何改进？3 3、朗讯构建、朗讯构建KPIKPI指标体系的案例给我们哪些启示？指标体系的案例给我们哪些启示？