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1、员 工 管 理 培 训 课 程讲 义一、 知识经济时代呼唤员工培训治理二、 员工治理根底内容（一）、员工治理的目的 阿布雷在其所著的治理的演进（The Management Evolution）中提出了治理的十大要领，在这十大要领中有六项是关于员工治理的，可见在公司中对人的治理的重要性，这六项要领也能够作为人力资源部门进展员工治理的六大目的，它们分别是：1、应使员工明白企业制定的目的，以确保事实上现；2、应使企业中的每一位成员都理解其职责、职权范围以及与别人的工作关系；3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和开展；4、协助并指导员工提高本身素养，以作为企业开展的根底；5、应有
2、恰当及时的鼓舞和奖赏，以提高员工的工作效率； 6、使员工从工作中得到满足感。 （二）、员工的需求及实现 全球著名的盖洛普治理征询参谋公司研究人员采纳征询卷调查的方式，让员工答复一系列征询题，这些征询题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，它们对员工的答复作了分析和比拟，并得出了员工的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中表达了现代企业治理中员工治理的新内容。这些需求是：1、在工作中我明白公司对我有什么期望；2、我有把工作作好所必须的器具和设备；3、在工作中我有时机做我最擅长做的事；4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5、在工作中我的上司把我当一个有
3、用的人来关怀；6、在工作中有人常常鼓舞我向前开展；7、在工作中我的意见一定有人听取；8、公司的使命或目的使我感到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于作好本职工作；10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；12、去年，我在工作中有时机学习和成长。我们能够通过加强员工的标准化治理及人性化治理来实现上述目的。1、明确岗位职责和岗位目的明确岗位职责和岗位目的能够让员工明白公司对他的希望和要求。2、做好设备和办公用品的治理3、加强治理沟通让每个员工去做最擅长的事情，是治理的高境地，但我们在特别多时候并不能作到这些。理解员工，不但要观察员工的工作行为，还要留意
4、多与员工进展沟通。4、建立意见反应机制从公司的治理流程上讲，应该有如此一个第三方来搜集员工的意见，并整理、归类后直截了当反映给最高层或治理部门，这也是对各级治理人员的一种监视方式。这种意见反应是书面文字式的，并纳入公司的规章制度。5、进展书面工作评价工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进展分析和总结。让员工对本身的情况有一个客观理解，并感受到公司在时时刻刻的关怀着本人的成长。6、完善职务升迁体系职务的晋升是对员工工作的确信和嘉奖。职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即能够向专业深度开展也能够向治理开展。（三）、员工的价值体系治理 价值体系（value system），浅显地讲，确实是指一个
5、人用什么样的态度去处理他周围发生的事情；也确实是说，在他心目中哪些事情是次要的，哪些事情才是最重要的。价值体系对一个人的妨碍是特别宏大的，它足以妨碍人的一生。价值体系是人进展考虑和行为的尺度和准则，在每一个行为和决策中都有价值体系的表达，因此说价值体系的妨碍也是无处不在的。1、传统治理与现代治理的区别 在传统治理中，员工仅仅是会说话和乖巧的机器，员工是机械式工作，老总所关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关怀员工在想什么和希望做什么。在传统治理中老总与员工的关系如下：（1）我是老总（2）我不信任任何人（3）我命令你（4）我明白一切，因此一切听我的（5）我付你特别少的工资而随着自动化程度的
6、提高，员工的工作逐步从机械式劳动转向制造性劳动，制造性劳动需要员工的知识资本和制造力，因此现代治理更强调员工的主动性和制造性。在现代治理中老总与员工的关系有如下明显的新特征：（1）让我们共同制造（2）我信任你（3）我尊重你（4）我遵从你的建议（5）我们共享成果2、价值体系对现代治理的妨碍 对工作目的的妨碍。治理者能够告诉员工完成什么样的工作，但是，员工是否能够制造性的完成该项工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。对工作目的认同的差异，在工作过程中的工作行为也会产生差异。比方，当工作出现征询题时是推委躲避，依然认真处理，都与员工的价值体系有直截了当的关系。3、价值体系
7、的识别要对价值体系进展治理，首先要对员工的价值体系进展识别。识别方法（1）沟通法（2）观察法（观察阅历，观察事件）4、价值体系的治理（1）完善工作流程完善的工作流程能够使员工养成良好的工作习惯。这些习惯有助于员工培养工作的责任心。 （2）完善企业文化将公司所追求的价值体系明确告诉你的员工。使他们更加明确工作的目的和方式。使员工认真检查本人的价值体系与公司倡导的价值体系的差异，从而促进员工价值体系的提升。（四）、提高员工工作效率 依照国外一项治理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能到达的40%至50%。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的鼓舞政策之外，治理方法也特别重要，下面确
8、实是六个特别有用的治理方法： 1、选择适宜的人进展工作决策2、充分发挥办公设备的作用3、工作成果共享4、让员工理解工作的全部 5、鼓舞工作成果而不是工作过程6、给员工考虑的时间 （五）、员工保护 依照马斯洛的需求理论，人都有生理需求和平安需求，假如这些根本需求不被满足，特别难说员工会有追求其他需求的欲望。随着工业时代的不断开展，员工的平安保护方面获得了长足的进展。在知识经济时代，这些保护内容已经有了质的变化。它不仅仅局限于对人身体和生理的保护，还涉及对心理和工作目的的保护。依照员工对保护的需求，我们能够把保护分成四个方面：身体平安保护，心理健康保护，生活条件保护和工作目的保护。1、身体平安保护
9、 2、心理健康保护3、生活条件保护4、工作目的保护三、培训和鼓舞（一）、认识培训 一般比拟优秀的企业都有本人的一套培训机制，由于在以人为本的公司里提高员工的素养，使之能更好的习惯工作需要是十分重要的，即便对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，通过培训的员工身价会大大增加。特别多公司担忧培训后员工会更多的要求加薪或跳槽，因此不太注重培训。这事实上是一种短见，如此只会使员工的水平停留在一个较低的水平，喜爱上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。久而久之，公司只留下一群平凡之辈。关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是:假如培训是能够的，那还要老总干什么?不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。
10、同样，培训也无法处理企业的所有征询题，不能搞运动那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分培训的能与不能:每一阶段、每一层面，哪些事情是培训能够做的，哪些事情是培训做不到的。认识一 是要求，不是需求认识二 是能做的，不是想做的认识三 是行为标准，不是价值观认识四 是治理方法，不是治理才能认识五 是得到什么，不是做了什么实践是检验真理的唯一标准，而奉献是衡量培训的唯一标准。培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度开展计划制定。在对公司人力资源现状进展清查之后，将结果汇报到各部门经理，部门经理制定本部门的培训目的。依照目的，人事部向部门员工进展征询卷调查，主要理解以下几个征询题：1、 除
11、了该培训目的以外，针对你个人，还需要什么培训？2、 你能够接受培训的时间？3、 对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少（或公司承担多少）？依照部门培训目的、员工征询卷调查结果和部门年度开展计划，人事经理已能够根本上确定该部门的年度培训计划。（二）、制定技术培训计划 依照工程开发需要，现决定对全体开发组成员进展技术培训：步骤（一）培训内容（二）培训时间（三）培训方式（四）授课预备 依照授课教师的详细情况，可选用以下方式：1、教材：购置教材，或本人编写授课讲义。做到人手一份。2、教学工具：使用投影幻，或白板书写。 （五）划定费用 （三）、研究培训方法在传统培训中，培训的方式主要以讲师
12、讲授为主，受训人在培训中的大量时间是在被动的接受知识。这种培训方式尤其优点，比方受众面广等，但缺点也显而意见的。由于培训的对象大多是成年人，他们的经历力，听课的自觉性等等都与学生有特别大的不同。这里介绍四种比拟常用，也特别有效的培训方式，希望能对大家有用。 1、小岛讨论员工以5至7个人为一组，围在一个圆形桌前（也称小岛）对特定的话题进展讨论。这种小岛讨论的方式是引导员工本人处理治理征询题的有效方法，员工往往更容易恪守本人制定的制度和规则。2、角色扮演角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯特别有协助。比方对销售人员能够采纳角色扮演的方式实际模仿产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，能够让经
13、常上班迟的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的妨碍，更容易让员工改变迟到的缺点。3、治理游戏治理游戏能够多种多样，比方生存训练，辩论赛等等。如此，在辩论完毕时，大家都会发觉本人不在向往常那么固执。4、观摩范例让员工观看实例录像或进展实例表演的一种培训方法。比方能够将面试者面试的情景录制成录像，而后让本人或大家观看，从中发觉一些面试时应改善的征询题。还能够进展一些实地参观，来直观的接触一些真实的事物。（四）、员工鼓舞 每个公司由于实际情况不同，都会有本人的鼓舞政策和措施。原则之一：鼓舞要因人而异原则之二：奖惩适度原则之三：公平性原则之四：奖励正确的
14、事情 治理学家米切尔拉伯夫通过多年的研究，发觉一些治理者常常在奖励不合理的工作行为。他依照这些常犯的错误，归结出应奖励和防止奖励的十个方面的工作行为：(1)奖励完全处理征询题，而不是只图眼前利益的行动；(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为；(3)奖励善用制造力而不是愚蠢的盲从行为；(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为；(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；(8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；(9)奖励忠诚者而不是跳槽者；(10)奖励团结合作而不是互相对抗。四、中层经理治理（一）、中层经
15、理培养 依照布莱克（Black）和穆顿（Mouton）出版的治理方格架构一书中的描绘，他们把治理者的领导风格依注重人际关系及注重消费力的程度，分为五品种型：A、 放任型，B、 温情型，C、 专制型，D、 中庸型，E、 综合型1、治理者类型的识别（1）、从对上司的态度识别A类型：不爱跟上司碰面，依循公司的规定提出报告；B类型：防止与上司起摩擦，一切点头说好，即便有征询题，也不会提出来；C类型：将本人的业绩用数据表现出来，藉此获得的认可，有时也会反驳上司；D类型：不发表意见，也没有反驳之意，常说：你说的没错，但是经常见风使舵；E类型：上司只需给这品种型的人讲明任务目的，一般不指导详细工作，并视他们
16、为到达公司目的的重要人员。（2）、从对下属的态度识别A类型：放任型的主管，不关怀与部属的人际关系,也不关怀公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理；B类型：温情型的主管，一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意；C类型：专制型的主管，一切以到达目的为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲身过征询，生怕犯下任何错误。D类型：中庸型的主管，对人际和消费力同样注重，但他们为了获得二者的平衡，往往采取妥协折中的方法。E类型：综合型的主管，通过治理技巧及领导才能的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相
17、辅相成，都能发挥最大的作用。（3）、从处理征询题的方式识别A类型：遇到征询题不敢面对现实；要他提出意见，也以让我再考虑考虑为由，躲避答复；B类型：委婉回避，防止摩擦；回损害到人的话，绝对不说；草草了事；C类型：排除异己，跟本人不同的意见，一概反对；D类型：向对方妥协，无法客观地获得评论，结果总是以别人地意见作为最后的结论。E类型：面对征询题去妥善地处理，能真诚、客观地说出本人的意见，如此的结论能让人心服口服。2、治理才能培训（1）放任型治理者放任型治理者的最大特点是对工作和人际都不关系，毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。我们能够采取以下措施：A、治理沟通：人力资源部经理与其进展单独治理沟通
18、，讨论如何加强治理者的责任心征询题；B、促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作；C、上级适当向其下放权利，加强他的职权，促使其加强责任心；D、上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。（2）温情型治理者的训练温情型治理者的最大特点是能够与大家和睦相处，在工作上留意与下属和平共处，但对工作业绩却不用心。A、治理沟通：人力资源部经理与其进展单独治理沟通，讨论如何提高部门业绩征询题；B、上级发觉员工存在的征询题，责成他对下属进展批判教育，以改变他在下属面前老好人的形象；C、上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，及完不成任务对公司的妨碍
19、等等，并让其做出详细的工作计划；D、上级要经常抽查该部门的工作进度。（3）专制型治理者的训练专制型治理者的最大特点是除了工作依然工作，对下属严格治理，缺乏与下属的友善交往。A、治理沟通：人力资源部经理与其进展单独治理沟通，讨论如何与下属交往征询题；B、上级以目的治理的方式进展治理，较少干涉他的工作过程；C、上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态；D、当下属生病时，提示他向下属表示慰征询。 （4）中庸型治理者的训练 中庸型治理者较其他三种治理型的治理者更为称职。他即能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创立。A、治理沟通：人力资源部经理与其进展单独治理沟通，讨论
20、如何向上级提出工作改良建议；B、上级以目的治理的方式进展治理，较少干涉他的工作过程；C、上级应经常平等地与其讨论工作中的征询题，鼓舞他大胆地提出本人地见解；D、上级对他的合理建议要积极采纳，并及时进展表扬。 2、中层经理的撤换 公司的治理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏，目的是为了让他能更好的为公司工作。但这种做法的最大后遗症确实是可能会造成两难场面：一方面，他由于缺乏治理才能，公司难以让他接着留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。既然是征询题就要处理，如何才能做到既撤换了他的职位，又让他安心工作呢？下面的做法可能更稳妥一些：1、设置工作调查期2、制定挽留措施3、撤
21、换面谈五、知识型员工的治理 1、知识型员工的素养 依照彼得德鲁克的定义，知识型员工属于那种掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。从这个概念出发，当前的特别多中层经理、治理者和专业技术人员都属于知识型员工。知识型员工并不是指单纯学习了特别多知识的人，而是指能通过知识进展创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的奉献是一种创新型的奉献，可能是技术创新，市场创新或治理创新。 知识型员工应具有以下六大素养：1，职业道德素养2，人际交流素养3，专业技术素养4，根本治理素养5，身体素养6，思维素养 2、知识型员工治理 赫德利多诺万是时代杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何治理这些难
22、以治理的人。 多诺万认为，治理知识分子的压力源于：治理者迫切需要有制造性而且能独立考虑的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，治理者对知识型员工的工作不易做出明确的界定，同时用以衡量的标准又极富主观性。多诺万在如何治理知识型员工方面有一些特别好的经历和教训。1、治理者不摆架子2、与员工讨论公司开展3、讨论和命令并重4、敢于批判5、制度的公正比合理更重要6、上级对下级要忠心耿耿 3、员工谈话及其缺点 在员工治理环节中，理解员工的真实办法是一个重要的工作内容。但是，这种员工个别谈话的方式也有它显而易见的缺点。1，主观性强2，消耗时间和精力3，数据统计性差 六、员工治理征询卷调查 1、什么是员工
23、治理征询卷调查 员工治理征询卷调查是指通过员工答复征询卷的方式接受治理者对相关治理征询题的调查。它的特点是客观，公正，便于统计及操作简单。2、员工治理征询卷调查的内容 依照治理学家的研究总结，一套完好的员工治理调查征询卷应包含下述15个方面的内容：1、酬劳制度：工资、津贴、奖金、福利和其他（物质的与非物质方面的）奖励。2、信息沟通：组织内信息的纵向沟通和横向沟通。3、组织的效率：对组织的整体才能和获得成功的自决心程度以及组织实现其目的的成功程度。4、关怀职工：组织在关怀职工方面给人们的印象如何。5、组织目的：每一个职工对组织目的有所理解，并确认其目的，而且对此感到骄傲。6、合作：组织的全体成员
24、在为共同目的而有效合作奋斗的同时，各自的才能得到了极大的发挥。7、内在满意度：职工对本人工作得到酬劳的满意度，如对成就的进取认识，工作成功时的骄傲感，对自我成长开展的评估以及对本人有才能的感受。8、组织构造：规章制度、治理政策和程序、治理体系与治理实践、正规的组织机构与请示报告制度。9、人际关系：组织内部成员之间的感情沟通。10、环境：组织内部的气氛使职工感到愉快，得到拥护和支持，同时将组织视作和谐的工作环境。11、职工参与治理：职工有为组织献计献策的时机，能与上级磋商、沟通，并在组织的决策中起到一定的作用。12、工作群体：对本人日常工作中最接近的同事的感情。13、群体间的协调才能：各独立群体
25、间互相协调，并能有效地完成共同工作目的的才能。14、第一线的治理：组织成员对第一线治理人员的才能与人品的信任。 15、治理的质量：组织成员对中级和高级治理人员的才能与人品的信任。3、员工治理调查征询卷的设计 在进展征询卷设计之前，首先要清晰以下几个征询题：1、该征询卷希望调查哪些方面的治理征询题？2、调查对象是公司所有员工，依然某特征群体员工？3、是抽样调查，依然全体调查？4、假如抽样调查，采取什么样的抽样方法？5、使用署名调查，依然匿名调查？（署名调查有助于对调查结果进展分析，匿名调查有助于提高调查数据的真实性。）在进展设计时，以选择题和征询答题为主。一般选择题较多，占70%以上的分额，征询
26、答题占剩余30%左右分额。选择题的题干一定要明晰明了，不要让人产生歧异。例如：你认为你的技能在工作中能经常得到充分、有效的发挥吗？ A） 几乎从来没有B） 不经常C） 有时D） 经常E） 几乎总是征询答题的作用一般是让员工谈谈本人对某些事情的看法，或让员工对公司提出一些治理建议。例如：1、你认为开发部实行弹性工作制适宜吗？缘故是什么？2、你认为公司的治理规章制度有哪些不够合理的地点？4、员工治理征询卷调查的施行和反应 员工治理征询卷调查是一件特别重要的工作。人力资源部门在施行调查时要与公司领导和个部门经理亲密配合，争取他们最大的协助。为了确保数据的真实性，在施行调查时，一定不要让员工有所顾虑，鼓舞他们坦诚地表述本人的观点。最重要的是：不要依照回收的征询卷去追查任何个人。假如如此做了，就会失去员工对征询卷调查的信任，今后这类工作就会特别难开展下去。回收征询卷后，要尽快进展数据整理，统计和分析。假如没有其他方面的征询题，能够将征询卷结果的内容及时公开。对征询卷中反映出的征询题，要有整改措施和计划，这些措施要认真贯彻，计划也能够向员工公开。员工看到本人的声音得到了公司的响应，会加强工作中的责任认识，积极提高工作效率。在下次进展征询卷调查时，也会更好的积极进展配合。