2022年某集团面试手册.doc

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1、*集团面试手册基于行为的构造化面试实操手册前言 我们的人才观：我们不断深信人是企业开展的原动力，人是企业最重要的财富，也是企业最重要的无形资产。*的人才观表达了我们对人才的注重，同时对我们招聘工作也提出了高的要求。为公司甄选适宜的人才，是我们*中南集团每一位参与面试的人员应尽的责任和义务。我们开展的面试工作，不仅关注于对应聘者的精确推断和调查，同样也需要给应聘者对公司留下好的印象和造成妨碍。我们不断希望招聘工作能得到进一步的标准和深化，也希望这本手册能协助集团每一位参与面试的人员都能做到吸引、正确地推断、合理地留住合适公司的人才，使大家都能成为“专业的主考官”，这也是我们汇编这本面试手册的初衷

2、。由于经历的缘故，本手册还有许多不完善和需充实的地点，需要我们共同的努力，这也是我们当时在面试环节中参加面试记录的意义所在，所以这也需要您的积极配合与参与，我们在以后的工作中会搜集各公司的面试记录，对我们面试工作进展不断的总结，使我们这本面试手册的作用得到最大限度的发挥。我们希望您能认真阅读此手册并为我们的工作提出珍贵意见。同时也请您相信，我们不断在努力 *集团 行政中心2009年9月序我们日常的人员甄选工作，是希望录用的人员能够实现甚至是超越我们对某个岗位的目的。因而，我们必须特别清晰我们期望的业绩目的和所招聘岗位是做什么的，怎么样做，包括工作职责、要求，及出色完成此项工作的重要要素，如知识

3、(knowledge)、技巧（skills）、才能(ability)、及其他要素(other)，简言之，即KSAO。应聘者所具备的KSAO会通过他在特定环境下处理详细咨询题的行为表现出来，因而我们在面试过程中，要紧紧锁定应聘者在特定的情景（situation）下，所面临的特定任务（task）时，采取的详细行动（action）,和最终所到达的结果（result）。同时我们还要关注应聘者在描绘整个事件中的感受（feeling）、行为（action）、言语（context）和办法（thought）。这确实是行为事件访谈，即STAR/FACT面试法。人的行为在一定条件和一定时期内具有特别强的连续性，因

4、而应聘者的行为方式在入司后会有同样的表现。也确实是说，应聘者在过去用某种方式获得了成功，那么当他遇到类似的任务或咨询题时，他仍然会用这种方式处理。反之，假如他没有处理这项事务处理的成功经历，或没有考虑过防止挫败的更好做法，那么在遇到类似咨询题时，他仍然会束手无策。为使录用人员能到达甚至超越我们对岗位目的的期望，因而，我们在甄选人员时需要关注招聘岗位需要哪些KSAO，哪些KASO是必需的，哪些是招进后能够培养的，优秀员工的在KSAO的表现，较差员工在KSAO的表现。应聘者的所具备KSAO是否在我们公司特有的内部环境及我们所面对的外部环境下完成我们所面临的任务。我们通常所谈到的构造化面试指的是面试

5、前针对招聘岗位预备一系列咨询题，面谈内容也是也是针对这一系列咨询题所展开的，进展构造化面试有利于面试者掌控面试时间和场面，同时在面试完毕后有利于我们评估时的横向比拟，但构造化面试的操作不够灵敏。因而鼓舞大家在面试中应用半构造化面试，即在面试前确定3-5个重点咨询题，并针对每个应聘者不同特点，有针对性地提出一些咨询题，如此就能防止应用全构造化面试的局限性，使我们更全面的理解每一位应聘者。 以下确实是我们汇整的面试环节所应考前须知和重点关注细节。一、 面试前的预备工作工程详细描绘您需要做的预备措施明确面试目的每轮面试前都需要明确此轮面试目的，重点调查应聘者的什么方面；向应聘者传达公司信息、部门职能

6、信息及岗位职责信息到什么程度；或者有必要说服意向人员应聘者更乐意地接受公司提供的岗位和待遇等。本轮面试主要目的：本轮面试次要目的：本轮面试辅助目的：面试时间分配给每一位应聘者一样的时间来表现和发挥，同时在面试中合理分配各环节时间，考虑到“后面的应聘者”。本轮面试共花费时间：应聘者自我介绍时间：详细调查时间：向应聘者介绍公司时间：其他需用时间：设定考核标准对应聘者的调查主要与岗位目的及岗位才能要求相结合，同时注重开掘应聘者的潜在才能。（可参看岗位说明书及集团对干部/员工才能要求）要求到达的岗位目的是：岗位必备才能是：理想才能是：其他要求是：前期沟通可向已面试过的人理解应聘者情况，可为本人减少时间

7、来理解应聘者，为本人做更客观地推断是特别有意义的。前期已理解到的情况：还有哪些情况需理解或进一步理解：熟悉应聘者简历为使面试更具针对性和提高效率，在面试前需要熟悉应聘者简历，甚至通过简历可选定重点应聘者，关于简历中可疑或不理解的方面可在面试过程中重点提出来询咨询应聘者。哪些应聘这是我这次需重点关注的：有待询咨询的重点是：面试场地安排事先预备面试场地，有条件可安排一个温馨的环境，让应聘者能更快地投入。预定面试场地自我预备我们不能仅通过对应聘者某一方面的印象进展推断，所以作为面试人员做到客观地评价一个人是特别困难的，这需要我们树立客观公正的认识，并在面试中表现出客观公正的态度，如此才能让求职者服气

8、。除此之外，我们还要作好上述各工程预备工作。需要对这个岗位目的、工作职责、才能要求特别理解，同时我们需要熟悉在面试中产生的各种负面效应，并采取相应的克服措施二、 面试施行1、自我介绍与开场白 一个好的开场白，能给应聘者留下对公司和面试参与人好的印象，也能让求职者感遭到公司对每个人的尊重，这也是*企业文化最好的表达。（信任并尊重每一个人）工程详细描绘您需要做到迎接应聘者1、可安排前台或其别人员或本人引导应聘这到面试场地；2、起身与他握手，请他坐下。简单应酬“您是如何过来的，交通还方便吧！”“家是武汉的吗？”让应聘者感受自然、放松自我介绍向应聘者介绍本人的身份和在面试中的职责 “我是*部门，负责*

9、工作的。”说明事项由于我们作为面试的主导者，可能会在面试中打断应聘的言论，或者因后期甄选的需要，我们会在谈话中做一些记录，这些方式都需要告知应聘者是为了我们更好地甄选人员，以免给他们的发挥造成妨碍。“在面试中为更详细的理解您的信息我会打断你的谈话，并会进展记录，希望如此的举动不要妨碍到您。”征询也是向应聘者表现尊重的一种方式“如今开场好吗？”2、提咨询关于同一岗位的应聘者应提出一样的咨询题，使我们的推断是统一的标准和要求，也有利于进展甄选时作横向比拟。一般提出咨询题的品种和方式分为：开放式咨询题、封闭式咨询题和探究事实的咨询题。开放式咨询题的特点：这种咨询题没有固定方式、以五个W（Why.Wh

10、ere.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展、对方不能简单答复“No”or“Yes”，答案必须明晰的。开放式咨询题样例： 关于往常的工作： 请谈谈您往常的工作获得了怎么样的成绩? 您如今的工作不是您的专业, 您是怎么样学到本行业知识的? 在过去的两三年里, 您的工作量完成得如何样? 跟同事相比方何? 关于要申请的工作: 您为什么想到来*工作? 您希望从工作中获得什么? 您有什么理由让我们录用您? 关于工作适应: 您在工作中经历过什么危机? 举个例子谈谈您是如何处理的? 您如何处理和同事的冲突的? 假如公司治理层做了一项您不喜爱的决定, 您会如何做? 您怎么样设定目的? 您

11、怎么样治理时间? 关于个性: 理解您的朋友对您如何看? 您的经理和同事对您有什么评价? 您怎么样和新认识的人建立良好关系? 关于价值观: 您对成功怎么样理解? 您仰慕谁? 为什么? 假如别的员工做了错事, 您会如何样做? 关于态度: 您所经历过的最大的挑战是什么? 您是怎么样对待的? 谈谈您曾经不得不做的最乏味的工作?您是如何应对的？ 您最想在哪一方面再提高一下本人呢? 什么事会使您大发脾气? 最近一次发脾气是什么时候? 关于才能: 您在工作中会怎么样利用优点,? 怎么样弥补缺点? 您对长期职业有什么计划? 您会感遭到才能缺乏吗? 您如何应对? 以上这些咨询题属于开放式咨询题，供大家参照理解。

12、封闭式咨询题的特点：让人有五成时机以“yes”或“No”来答复，这些咨询题的开场白通常为“您是否？”“您曾否？” 例如：“你是否从事过*工作？”封闭式咨询题的其它几种方式：有限制的咨询题，例如：“当你在工作中出现困惑时，你是喜爱别人讨论依然单独考虑？”有导向性的咨询题，以个人意见为开展的咨询题，例如：“我想你依然比拟喜爱独立考虑吧？”复式咨询题，例如：“你是如何面对工作中的困惑的？你更愿意和别人讨论依然独立考虑呢？”探究事实的咨询题特点：能够深化外表，探究事实的咨询题，获取更多的材料，例如：“请告诉我多一点关于”用层层递进的咨询题来深化下去，有时有点象刨根咨询底，例如：您刚刚说对那方面的工作感

13、兴趣，那么您认为其中有哪些是特别有趣的呢？”经常出现“为什么”、“往常，常常，如今”、“您是如何想的？”有时可能会让人感受不温馨，但对理解事实是特别有效和有必要的。例如：“为什么会如此说呢？”、“您刚刚所说的，实际是什么情况呢？”咨询这类咨询题时防止窥探到别人的隐私，以免让人感受不温馨。在面试中，我们不能只单纯提一品种型的咨询题，需要将三种提咨询的方式有效整合起来，因而我们在面试中要有认识地进展反复练习，使本人更加纯熟。我们在面试中常遇到的一些咨询题： 在面试中仅限于讨论应聘者的简历。咨询题分析：我们在面试中时刻要记住以求职者所应聘的职位为中心，交流的咨询题也是围绕职位所展开的，而不是仅限于讨

14、论应聘者的简历。应聘者的简历主要作用于前期简历搜集挑选的依照、同时使我们在预备面试的咨询题时更有针对性。针对这一咨询题您需改善的积极对策：认真做好面试前的各项预备工作。 防止提无效的咨询题 “您愿意加班吗？” 分析：这个咨询题明显带有对答案的期望，实际上引导了应聘者做出我们所希望听到的答案，因而不能印证真实的情况。您能够如此咨询：“您是怎么样平衡工作和生活的？”、“您对你们往常公司加班和超时工作的做法是如何应对的？”“您认为”或“您觉得”，例如：“你认为团队精神是怎么样的？” 分析：这类咨询题实际上是在探究应聘这对某一方面的认知水平，关于“认为是怎么样”和应聘者的实际表现行为是怎么样的会有不同

15、，因而我们要关注的是应聘者的实际行为表现。您能够如此咨询：“请举例说明在完成一项团队任务时，您在团队中担负的职责和发挥的作用？” “遇到如此的咨询题你就会与别人讨论了吗？”分析：如此的咨询题可能容易让应聘者为了取悦我们而认同了我们的推断，同时我们所没有提到的一些信息也可能被掩盖。因而，关于此类引导性比拟强的咨询题应防止。您能够如此咨询：“当时您的办法是怎么样的？”3、倾听应聘者的答复在倾听应聘者答复时需要一直观察应聘者的反响及理解应聘者的行为表现。当应聘者谈话出现以下情况时，我们需要及时做出反响并采取相应的措施，以保证我们面试的有效性。 当应聘者在面试中往往过多地介绍他们往常工作过公司的情况和

16、他们的工作经历时 分析：我们在面试中关注的重点是应聘者的行为表现而不是他们往常的公司（学校）概况，我们应更加关注的是应聘者做了什么而不是应该做什么，所以我们有必要理解应聘者是在怎么样的特定环境下完成工作的，但这与公司概况的意义是完全不同的。您需要采取的措施：把握住应聘者谈话中短暂的停顿，礼貌地打断应聘者谈话并引领他们回到您所关注的咨询题上来。 当应聘者的谈话会出现跑题或缺乏细节的现象时 分析：我们是面试谈话的主导者，当这种情况出现，假如我们没有及时加以阻止就会失去对场面的掌控，同时也是在浪费时间。您需要采取的措施：需要礼貌地打断，“对不起打断一下，刚刚您谈到了，我想要理解一下” 当应聘者谈话的

17、主语中出现“我们”、“我们认为”、“我们就会”等字眼时分析：我们在面试中所要关注的应聘者的行为表现，如此的答复无法让我们推断和确认应聘者个人在团队中的表现和奉献。您需要采取的措施：您需要进一步询咨询，“那当时您是如何认为的呢？” 当应聘者在进展表达时运用了“通常”、“一般”、“大概”等概括性的副词时分析：应聘者所说的通常情况下的做法，往往仅代表他们的某种倾向，并不代表他们在特定环境下的实际做法。您需要采取的措施：您需要进一步询咨询，“那当时您是如何做的呢？” 当应聘者对行为的描绘一带而过时，例如：“我克服了一切困难接着将方案往下推进”分析：这种描绘过于模糊，使我们仍然不能明晰地理解应聘者真正的

18、办法与做法，难以推断应聘者是否具备我们想要挖掘的行为特征。您需要采取的措施：您需要进一步询咨询，“您当时遇到了什么困难，您是如何处理的？” 当应聘者特别简单地表达了一个概念，或对本人的描绘只下了一个定义，例如：“我的团队认识特别强”、“我特别擅长沟通”、“我的逻辑思维才能特别强”等分析：这种概括的推断不是应聘者的行为表现，也不能确定应聘者就具备了他所定义的才能或素养。您需要采取的措施：您需要进一步询咨询，“请您举例说明一下能够吗？” 应聘者在举例说明时，仅做了笼统的说明。例如我们在咨询“您刚刚提到了本人的团队认识特别强，能举例说明吗？”，应聘者答复“我往常在*公司从事置业参谋工作时特别好的显示

19、了我的团队认识。”分析：我们的提咨询并没有得到应聘者的有效答复，并不能表达应聘者具备了此项才能或素养。您需要采取的措施：您需要进一步询咨询，“您能举一个表达您团队认识的实例吗？” 当应聘者在答复“我认为他的这个方案是绝对行不通的”或“他如此的做法是绝对错误的”时 分析：应聘者的答复中所涉及的人员并不详细，这个“他”指的是他的领导、同事依然其他什么人，由于对象的不同，说法和做法所能反映应聘者的才能也会不同。您需要采取的措施：您需要进一步询咨询，“您指的他是谁，为什么您会觉得他的这个方案是绝对行不通的，您是在怎么样的情况下应对他的呢？”4、观察面试中我们也能通过应聘者的表情和肢体语言理解应聘者心理

20、表现等方面的真实信息，因而我们也要关注应聘者的外在表现。此外我们需要提示本人的外在表现，由于我们有时过多地点头、邹眉或面无表情会误导或迷惑应聘者，会阻碍应聘者正常发挥。因而一方面我们要关注于应聘者的外在表现，另一方面也要注重本人的外在表现。工程您要做到应聘者的表现仪容微笑与应聘者进展目光交流仪表职业化着装身体语言带有一定的肢体语言坐姿端正态度表现出友好、谦和的态度其他方面5、面试记录面试中记录一些重要的信息，有利于协助我们记住要点，更好地理解应聘者的行为，以便后期对应聘者的评估。同时也便于我们本人的工作总结，关于完善此手册也是特别有意义的。希望您能注重并做好相关记录工作。咨询题答复情形（S）、

21、任务（T）、行动（A）、结果（R）；应聘者的感受（feeling）、行为（action）、言语（context）、办法（thought）。评价（评述应聘者的行为和结果，并将这些行为和结果与我们所期望的岗位目的进展比照，并预测应聘者的行为在我们特有环境下将是怎么样的行为表现）咨询题一：咨询题二：6、应聘者在面试过程中常提出的锋利咨询题 目前国家制定了宏观调控政策，会妨碍*的开展吗？（或*会采取哪些应对策略？） 答：关于国家的宏观调控政策，*提出了稳健运营，提高产品佳誉度的战略，放缓开展速度，创立*品牌，加强产品精细度。 *的历史、现状及开展规划是怎么样的？（大事记可依照实际情况摘要答复）答：公司

22、历史：公司现状： 公司规划：不管过去、如今依然今后，*中国都将以成为中国房地产行业毫无争议的第一为目的不懈努力。 贵公司的薪资福利待遇如何？ 答： 在薪资这一块，作为*的一般员工年薪都有 万，*为员工办理社会保险特别全，包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和住房公积金都有在交纳。 听说*经常加班，是什么缘故呢？*的做法是否符合劳动法呢？ 答：首先，*是不倡导加班的，作为*的每一位员工都有如此一种认识，在正常工作时间没有完成的工作本人有责任有义务利用工作外时间完成，不是为了加班而加班，所以加班是一种自觉行为，而不是强迫行为。 假如面试没有通过能告诉我缘故吗？ 答：我们所进展的面试工作是希望

23、能选拔出更合适公司及岗位的人员，假如您被淘汰仅说明您目前的情况并不合适我公司或与您所应聘的岗位不匹配，由于工作量的缘故我们不可能告诉每一位应聘者他为什么没有被录用，但我们公司会在短时期内将面试结果特别明确地反响给每一位应聘者。 听说*公司的离任率特别高，是什么缘故造成的呢？答： *目前已进入了平稳开展的阶段，而且公司的选人机制会更加完善，目前来说*的离任率是属正常范畴的。 为什么你们公司试用期会有三个月，太长了吧？ 答：*招聘的每位新员工都有三个月的试用期，关于在试用期表现特别优秀而且特别合适公司和岗位的新员工也是有提早转正时机的。7、完毕面试 给应聘者提咨询的时机，这种做法既是对应聘者的尊重

24、，也使我们和应聘者能增进理解； 例如：“关于*您还有哪些方面想理解的吗？” 向应聘者明确反响时间例如：“关于此轮面试不管结果如何我们会在*个工作日内给您一个明确的答复，请您静心等候。” 对应聘者表示感激 例如：“感激您对我公司招聘工作的关注。”三、我们在面试中常见的咨询题1、 过于要求应聘者“十全十美”。分析：“人无完人，金无足赤”，我们在面试中有时会过于苛求，这种做法是不科学的。首先我们依然要特别熟悉所招聘的岗位与之匹配的是应聘者应具备哪些KSAO，哪些KSAO是必需的，哪些KSAO是能够培养的，哪些方面是能够忽略的，如此才有利于我们做出正确的推断，所以我们所说的KSAO是以岗位为中心的。2

25、、在面试中打断应聘者谈话的做法是否合理？分析：有些面试者认为在面试中打断应聘者谈话的做法是不礼貌的，他们往往会待应聘者把要说的说完再进展询咨询。有一点要明确的是，我们面试的目的确实是要调查和开掘我们想要的“东西”，有时出现跑题或没有向我们提供细节或行为，没有将他真正所具备的“东西”表现出来，一方面不利于我们的精确推断，对应聘者也是不公平的，另一方面会耽搁时间，对后面的应聘者也是不公平的，同时对我们面试时间会有过多无谓的投入。因而我们在面试中打断应聘者谈话的做法是合理的。3、如何防止过于主观推断？分析：造成主观推断在特别多时候是由于在面试前没有确定招聘岗位要求的KSAO。当我们无法定义成功的时候

26、，也就无法衡量成功。假如您不明白面试重点，也没有获得决策依照，因而就只能依托个人反响或者印象做出推断，也就只会留意应聘者的个人特点或待人接物的风格，就不太可能预测到他在某工作岗位上今后的成绩了。有时候使用不完好的信息，或者与工作无关的信息作为推断依照也会造成推断主观。比方说用某种思维定式（即光环效应），如“做工程的人沟通才能比拟差”、或“做销售的人沟通才能比拟强”等等。尽管我们不能要求您决定聘用一个您不喜爱的人，但是您喜爱某人不应该成为聘用它的充足理由，您必须用与应聘者所应聘的岗位工作内容相关的信息评价并预测该应聘者的绩效水平，并在此根底上做出聘用决定。4、如何不被应聘者所“迷惑”？分析：在面

27、试中有时因应聘者与本人有着类似的背景或经历，或应聘者有着较强的亲和力，我们会觉得与应聘者聊得特别投机，但有一点需明确的是，我们所聊的话题是否与岗位有关，同时应聘者的行为表现是否已被我们所推断，是否预测了应聘者在我们公司的特有环境和我们所面临的大环境下将是一种怎么样的行为表现。因而在面试中需要做如此的把握。5、在对应聘者进展面试后的评估中应留意哪些咨询题？分析：有时候在面试评估中我们会堕入“矮子里面拔将军”的误区，也确实是说在面试评估中仅仅对多个应聘者进展比拟，而忽略了同才能标准进展比拟。如此往往会有两种可能：一是最好的应聘者也与岗位才能标准有差距；二是多个应聘者都具备优势，但最好的并不一定是最

28、合适这个岗位的，或不合适公司企业文化等方面。因而在评估中时刻提示本人将应聘者和岗位的才能要求做比拟，并考虑应聘者是否合适公司企业文化等方面要求，而不仅仅是应聘者之间互相比拟。6、导致面试不理想的主观缘故是什么？ 分析：主观缘故由于面试前没有做任何预备工作或预备工作做的不充分，导致面试构造松散或条理不清或遭到面试场地环境干扰。处理这一咨询题的根本点在于提高对面试预备工作的注重。四、面试题及评估参考以下是我们将公司核心价值观的每一条翻译成详细的行为表现而编制的面试题，以供您在面试中参照。我们对第1类第1个咨询题设立了评估参考准则，所以不可能涵盖所有的情况，需要我们灵敏分析，面试中需要我们更多地关注

29、细节来评判应聘者所提供信息的真实性。1、 使命般的激情参考咨询题： 结合本人的实例谈谈您是如何应对工作中出现低潮期的？ 评估参考：我们需要理解应聘者当时是在怎么样的情形下（所处的环境、出现的咨询题及面临的挑战），在需要完成或承担怎么样的工作任务时所出现的低潮期，应聘者是否采取了一些措施（是积极的依然消极的）来调整本人的状态或做了其他的应对措施，最终构造是怎么样的。同时我们还需要关注应聘者在整个事件过程的感受，在整个过程中“说了什么”、“做了什么”，有什么样的办法。 请举例说明您是如何让本人保持特别好的状态投入到工作中的？2、信任并尊重每一个人 参考咨询题： 请举例说明你与别人产生不同观点甚至争

30、吵时你的做法。 当你的同事（或客户）对你提出往常没有过的要求时，你是如何处理的？ 请举例说明您所经历的同事（或客户）投诉的情况，或对你提出指正与批判，您是如何处理的？” 3、永不满足的挑战精神参考咨询题： 请举例说明您所经历最困难的一件事，您当时的做法是怎么样的？ 请讲述一件您过去（工作中）最成功，最具成就感的一件事。 请举例说明您往常所在公司出现是资金紧缺时，您的工作是如何接着开展下去并最终完成工作的？ 请举例说明当工作进展情况与你事先设想情况出现极大的反差或不同时，您是如何应对或处理的？ 4、鼓舞创新 主动变革 参考咨询题： 请举例说明当用常规的方法没有到达工作的预期效果时，您是如何做的呢

31、？ 请举例说明当用常规方法没有到达预期效果时，你的做法是怎么样的？ 请举例说明你如何在没有既定的程序和先例的情况下处理你所面临的咨询题的？5、制造奇观的团队精神 参考咨询题： 请举例说明在完成一项团队任务时，您在团队中担负的职责和发挥的作用？ 请举例说明您曾经历过的最难打交道的团队，最终是如何完成团队任务的？ 请举例说明您曾接受过最富挑战性的团队任务，最终是如何完成任务的？ 6、共同开展 分享成功 参考咨询题： 请举例说明您协助别人达成目的的事例。 请举例说明您最欣赏的团队其他成员的所获得的一次成功，您是否表达了您对他的欣赏，是通过怎么样的方式所表现的呢？编后语：2009年8月，集团行政体系第四次会议在洛阳召开，此次会议其中的一个重要议题确实是提高体系员工招聘操作水平。大家在一起总结了目前招聘工作上我们所面临的困惑和难点，并参加了惠普商学院康莉萍教师关于“战略性招聘与甄选”的课程。课上康教师系统地讲解了招聘各环节工作流程及标准性操作知识，并着重讲解了专业面试方法与技巧。回来后，我们希望以一种特别浅显的方式，并结合公司目前的实际情况使大家更好地理解并纯熟运用我们所学到的面试知识与技巧，并以各公司行政部为中心，向其他各部门“辐射”，使全集团参与面试人员都能提高对招聘工作的注重程度及招聘工作操作水平。再次感激您能通读完本手册，提高招聘操作水平是一个长期的过程，而且需要我们共同的努力。