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1、培训为什么会没有用？一方面，80%以上的企业治理者抱怨下属员工素养太差、技能缺乏，另一方面，包括非常多企业治理者在内的企业员工认为企业培训没什么用或者不明白是否确实有用。 这种悖论的格局为什么长期在企业中存在而得不到有效处理呢？企业培训对提高员工技能、改善员工心态，到底有没有用呢？为什么培训会给人以没有用的负面印象呢？ 要解答这个咨询题，我们必须深化到：1、接受培训的员工之中；2、培训过程之中，否则，我们不会有话语权。 当我们深化企业理解培训的作用的时候，没有一个员工不认为培训非常重要，但同时，也没有多少员工认为培训会给他们带来本质性的作用。他们通常认为，培训嘛，方式主义而已，作用不大。 也确
2、实是说，培训的方式主义，是造成培训没用的罪魁祸首。 培训的方式主义，指的是什么呢？确实是如此么？ 当我们对员工越理解，我们对员工心目中的“方式主义”所包含的内容理解得越清晰。员工们说的“方式主义”，所以不仅仅是反对培训的方式，反对任何走秀、做外表功夫的培训，而是说，我们通常所采纳的培训方式、设计的培训内容，甚至连同培训施行的详细环节，没有对员工需求之症下药。员工需求是一回事，培训是另一回事，好像两张皮，互相之间搭不上边，或者关联度不高。员工并非不需要培训，员工也并非天然地反对任何培训，而是我们的培训“文不对题，离题万里”，让员工感受不到好处，甚至遭到误伤。 细心反思一下我们的培训过程，也能发觉
3、我们的培训之因此没用，关键点咨询题在哪儿。 大致地，我们能够把一个培训过程划分成：1、培训需求分析；2、培训计划；3、培训施行；4、培训效果评估四个环节。这四个环节互相联络、构成一个类似于PDCA的不断改善的闭环。培训效果之不好，在于培训施行的不力；培训施行的不力，在于培训计划的不到位；培训计划的不到位，在于培训需求分析的不成功。由此发觉，源头的源头，关键的关键，在于如何做好培训需求分析。好的开场是成功的一半，好的培训需求分析是决定培训成效的最重要的环节。 有意思的是，我们在企业培训的实践中却不幸发觉，尽管培训需求分析关于培训成败具有决定性的意义，但是没有几个企业在开展培训的时候，认认真真地进
4、展了培训需求分析。这个咨询题必须引起培训施行者和培训接受者同等程度的注重！否则，培训效果依然会打折扣的。 培训需求分析是啥？确实是孙子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百战不殆”。确实是定义清晰孔夫子所说的“因材施教”的“材”。定义清晰这种“材质”之后，自然就好开展“因材施教”式的培训活动了，自然就能抓准员工需求的节点，不愤不启，对位培训了。培训需求分析是啥？确实是确定哪些员工需要接受培训？接受什么培训？培训的方式是什么？培训的时间、地点作何安排等？ 笔者深信，培训之因此在企业中那么大面积地存在无效或者效果不好的情况（只有10%的培训费用派上了真正的用场），关键缘故在于培训需求分析得不精确、不深
5、化、不到位。 我们能够尝试着如此咨询本人几个咨询题：请咨询，我们的培训效果之因此不好，是由于学生素养不好么？ 确信不是。假如学生们素养本身非常好了，何须劳你培训？ 是由于我们的教师水平欠佳么？ 也不尽然。假设你抓不准学员培训之需求，就算你是天下一流的培训讲师，你的培训效果也会大打折扣。相反，假设你能抓住学员培训之需求，就算你不是一个好的培训师，但你一句话或许就能够“点化”你的学生，培训效果彰显。 是由于培训内容设计得不够精确到位么？ 确信是。这就属于培训需求分析所要处理的咨询题了。 是由于培训方式的设计不够切合学员么？ 确信也是。这也属于培训需求分析所要处理的咨询题了。 深化咨询下去，我们确信
6、会惊奇地发觉：原来培训效果之因此大打折扣，最大的缘故就在于我们进展培训需求分析得不够。 事实上我们也不应惊奇，由于相关于一场培训活动而言，学员实际上就相当于我们在市场中的客户。倘假设我们不能够精确理解客户的需求、深化明白得客户需求，我们的产品/效劳的营销，还能够获得预期的成功么？ 因此说，要处理培训没用或者效果不好的咨询题，最先需要处理的确实是做好培训需求分析。这种培训需求分析，不厌精不厌细，越精细越好，精细到了个性化的程度，那就意味着我们的培训活动能够深化到每一个员工的心中去了。所以，这也得考虑一个培训本钱的咨询题。通常，精细到分类化、差异化就足够了。由于通常的培训，是针对一类人而非一个人的
7、除了师徒相授的培训方式。 最忌讳的是浮光掠影、蜻蜓点水式的培训需求分析。那样的培训需求分析，外表上看似有，实际上却毫无效果、毫无指导意义。 那么如何做好培训需求分析呢？ 通常，我们会采纳战略分析、岗位分析、绩效分析、现存咨询题分析、严重/关键事件分析等五种方法，和咨询卷调研法、访谈法、绩效分析法、自我检测法、观察法五种工具进展。这五种方法、五种工具，也并非你在每一次进展培训需求分析的时候，全部要用到。而是，针对你企业的实际，依照你对这些方法、工具掌握的程度，合理地进展组合利用，目的只有一个：找准员工真正的培训需求，确定培训的最正确切入点。 找准了员工真正的培训需求、确定培训的最正确切入点以后，
8、我以为所谓培训计划、培训施行，全都是迎刃而解的事情了。 最后一个妨碍培训效果的重要要素是：我们从来不明白如何进展培训效果评估。由于对培训效果缺乏评估，因此我们或者从根本上不明白培训是否确实有效、效果大小，或者“不知其因此然”地对培训效果“满心疑心”而已。诚然，目前不管在理论界依然在实践中，对培训效果的评估确实没有一种“放之四海而皆准”的万能的傻瓜式的评估工具。通常我们会采纳四级评估法。第一级评估是在培训之后，评估培训的即时反响，一般会采纳让学员填写评估表的方式进展。第二级评估是采纳考试或考核的方式，分析评估学员对培训知识或技能的掌握程度。第三级评估是针对培训之后的行为改良，方法是对学员在培训前后的行为情况进展比照分析。第四级评估是针对培训之后的绩效改善，方法是定向跟踪学员在培训之后，用培训所学的知识、技能或心态，改良工作、促进绩效提升的情况。 这四级评估外表上看起来简单，但实际上真正用好这四级评估的企业少之又少。一般企业会用其中一级或两级，可能还不能长期坚持。只有杰出的公司，才会注重培训效果的评估，真正用好用活这四级评估方法。 文章就要完毕了，最后总结一句话：要使培训有用，第一要花大力气做好培训需求分析，第二要注重并坚持进展培训效果评估。有没有第三种方法？没有！