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1、董事会如何引进高层“空降兵” 北京新华信治理参谋董事长 赵民中国参加WTO后，中国企业家们的紧迫感普遍更强了。因而，不管国有控股的企业，依然民营主导的公司，引进具有MBA教育和国际公司工作经历的高层治理人员，即通常所说的“空降”高层人员（包括CEO、总裁、执行总裁、副总裁等），在中国公司的董事会上，成为越来越多和越来越有分歧的话题。分歧和争论主要表达在以下几个方面：第一、 是否只有引进空降兵，才能处理将来企业面临的生存和开展征询题？第二、 什么时候应该高层空降兵？第三、是否高层空降兵就能够处理征询题，他们确实有价值吗？第四、引进什么样的空降兵？ 新华信的第一个观点是：对大多数开展到一定阶段的中
2、国本土企业来说，引进外部治理高层人员，推进企业的治理创新和技术创新乃至制度创新，是一个根本性的战略征询题，不是要不要空降的征询题，而是“生或死”的征询题。为什么这么说？这是由中国企业的内部征询题和外部挑战所决定的。从内部来看，缘故主要有二种情况。第一种情况是，一个企业开展到一定阶段，传统业务的市场潜力根本控掘殆尽，或利润率越来越低，整个公司需要寻求新的增长点乃至公司开展战略要进展根本性调整。这时，公司现有领导班子或治理层能够通过各种渠道、资源，构成本人的根本趋势和方向推断，有些公司还可能聘请专业公司进展专门性分析和论证，从而得出结论：“我们下一步干什么产业。”但是，接下来的重要征询题是，公司现
3、有的领导班子和治理高层几乎没有人在这个新产业上有实际治理和运营的经历，甚至连专门性知识也非常有限，这时，摆在董事会的征询题立即确实是：要不要引进外部的高层治理人员？董事会内部常见的一个相反的观点是：为什么我们不能像公司创业时，本人动手去干呢？进一步剧烈的观点是：公司开展大了，开展好了，在公司高层，如今有些人满足了，不思进取了，不想本人再动手了，只想指挥别人做，因而要引进高层治理人员。提出这种观点的人，其办法的出发点动机是好的，老骥伏枥，志在千里，但却是片面的。根本的错误在于对产业情势和市场竞争情势的推断。在大多数公司起家和开展壮大的二十世纪八十年代或九十年代，中国所有的产业都在从计划经济向市场
4、经济进展转型，根本的市场环境同意每个企业从无到有、从小到大不断地在“犯小错而不犯大错”中积累经历教训。从而相比照拟沉着地开展起来。那时候，除了国家重点投资工程，一般的企业都是从几万元、几十万元甚至几千元起家的。哪里像如今非常多企业做工程，动辄几百万、几千万乃至几个亿投进去？从人才角度讲，大多数民营企业在创业时候的专业技术高级治理人才和有经历的高层治理人才，加在一起不过一、两个人，全社会的主要高级人才都积压在国有大型企业中，尽管国有企业那个时候的机制存在相当征询题，但由于创业时大多数新办企业属于非主流技术企业，同时也囿于新创办企业的规模和条件，想挖人家过来，也挖不过来。内外要素和条件结合在一起，
5、本人动手创业是可行的，也是唯一可行的。而如今情况不同了：1998年以后海外留学生回国创业，构成了高级人才群体之一“海归族”；国际经济情势严峻，大量跨国公司裁员或鼓舞离任构成了第二个高级人才群体具有五年以上跨国公司在华市场和治理经历的外企中高级白领群“外企族”；部分原来比拟领先的国有企业由于制度创新相对滞后，薪酬鼓舞机制缺乏市场竞争力而造成部分30多岁的中高层骨干流失，构成第三个高级人才群体“国企族”；中国的56所（如今66所）高等院校商学院培养了以千为单位的掌握现代市场经济条件下企业治理根本理论知识框架的MBA学生，构成了第四个高级人才群体。除此之外，除非是全新的技术，绝大部分产业都进入到“供
6、相对大于求”的产业相对过剩、产业构造迫切需要晋级和优化的新阶段，根本的市场竞争手段包括降价等已是招招亮相，没有一个正确的战略已难于脱颖而出了。因而说，董事会内部的这种反对意见从治理哲学和思想方法论角度分析，其错误在于用静止的观点来对待和分析动态的市场环境和产业环境。第二种情况是，企业唯一主要依赖的核心业务开展到一定阶段后，开展出现了停滞，或者是营业收入几年彷徨不前，或者是运营利润持续走低，或者是出现亏损和严峻亏损。通常情况下，企业出现一年亏损，大多数董事会成员还会给高管层一个时机，但当出现第二年亏损时，大多数董事会对主要治理者投以疑心的目光，而接下来的征询题立即确实是：要不要引进外部的高层治理
7、人员？董事会内部另一个常见的相反观点是：提拔公司内部的其别人员来治理。这种观点在出发点上是正确的，在相当多的情况下也是正确的，但征询题在于可行性上。理由有三：第一个理由是，关于大多数董事长本人兼总经理的企业而言（而相当多的国企和民企是这种情况），从内部提拔人员担纲，多是改变操作层面的征询题，但假如企业的征询题是出在战略层面，那么，内部提拔人员接总经理的班，是难以改变的。假如硬性要改变，在详细操作上沟通时一旦董事长的思想没有完全转过弯来，就会出现人事反复和战略摇摆。因而第一个理由是：在操作可行性上，假如企业征询题出在战略上，要换的是总经理，那么，从外部引进高管人员，能够构成天然的相对独立性，有利
8、于调整战略。第二个理由是，外部引进高管人员，同时也引进了新的不同于以往的机制和运营体系。关于目前市场竞争下出现的企业治理征询题，通常要改良的方面不是单独的某一个方面，不是修修补补就能够使企业旧貌换新颜的。需要的是系统性的思维和变革措施。除非企业内部如今的高管人员中有非常“学习型”的成员（而这种情况对大多数中国本土企业而言是少之又少），否则，要胜任这个任务的人，从外部引进的成功率相对更高。因而，第二个理由是：在操作可行性上，假如企业征询题需要新的机制和体系而不是部分修修补补来处理，从外部引进高管人员成功率相对更高。第三个理由是，事关企业第二代领导集体接班的大局。关于一部分公司主要治理者年龄不大的
9、企业而言，这个征询题不是什么要素，但关于相当多的中国本土企业，都有这点“远忧”、要作提早计划。关键在于：公司的现任高级人员中，从年龄、综合治理水平、业务素养和个人品行上，有无能够撑起公司将来之人？假如没有理想的，就应该在同时处理企业危机和征询题时，提早做好计划。从中国目前情况看，年销售额5亿的大型企业接班人在接班前，至少要负责过一个区域市场或子公司的全面运营治理工作（即做过一把手），至少有过在最高治理层负责过两个功能（财务、技术、营销、消费等每个都是一个功能）和大型工程的经历，最好有五年企业最高治理层工作经历，最少也要有三年才能做到制度化的最高治理权力过渡、移交和继承。因而，从中国企业的整体层面而言，企业家和最高治理层的更新换代在中国将来三年内将是一个不可阻挠的潮流，而从外部引进高层治理人员，又将是其中不可或缺的方式之一。（本文内容为新华信治理征询版权所有，任何转载、发表须先得到许可。联络方式：010-64606868-291/376