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1、全球营销与跨文化治理世界经理人文摘曾对跨国运营治理中的文化窘境如此描绘：“全世界的驻外经理都不约而同地发觉他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。”例如，1999年RichardSanford任杨森公司总经理，而PeterSchuster为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因而在工作中深受中国文化妨碍，治理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被辞退求情。而Sanford先生则认为，美国文化比拟优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国治理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧
2、失治理效率和工作效率。由此，两人在日常治理工作中就产生了冲突。如何处理这种冲突呢？一、全球营销大势所趋“在20世纪90年代，全球化已经成为不容无视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依托在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克韦尔奇（JackWelch）如此说道。随着消费力的开展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。因而企业只有在世界市场上获得成功，才能算得上是真正的成功。财富杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的效劳和制造公司中
3、，日本电报公司（NTT）尽管具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的宏大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和效劳，由此能够考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因而，走向全球，谋求更大的开展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，由于更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”全球营销是指为了实现公司整体目的而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销
4、时机的过程。全球营销是一般国际营销开展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来效劳于全球的目的顾客。二、跨文化治理，全球营销之必须实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目的顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济开展水平不同而导致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致购置方式、生活方式等的不同。而且这些确实是在同一个国家内部确实是千差万别的，况且是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。实行全球营销
5、，跨国运营企业面临的是一个诸多差异之间进展消费运营活动的运营环境，企业运营环境的跨文化差异是企业跨文化治理的现实背景。一般的说，跨国运营企业所面临的运营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化要素对企业运转来说，其妨碍力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国运营企业内部，东道国文化和所在国文化互相穿插结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求处理的咨询题也就越多。在跨文化治理中，构成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的运营哲学是至关重要的。伴随着全球营销的开展，经济学家将文化要素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的妨碍。主流
6、的购置行为模型将文化定义为妨碍消费者行为的关键要素，科特勒认为文化要素将对消费者行为产生最广泛最深化的妨碍。主流的消费者行为模型，如恩格尔考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境妨碍、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量妨碍下的要素分析说明，大多数要素是直截了当或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因而,他们得出文化要素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化治理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的方法在另一个文化里可能没有效果。”因而，进展跨文化治理是实行全球营销企业治理的核
7、心任务。三、冲突治理，跨文化治理的核心跨文化治理又称穿插文化治理，确实是在跨国运营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化开展阶段的子公司所在国的文化采取包容的治理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此制造出公司独特文化，从而构成杰出有效的治理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化气氛中设计出实在可行的组织构造和治理机制，在治理过程中寻找超越文化冲突的公司目的，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地操纵和利用企业的潜力与价值。（一）跨文化冲突的特征在进展全球营销时，跨国公司由于参加了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨
8、文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进展，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因而，文化的冲突往往表如今思想观念的冲突上。比方，关于美国人而言，任何超过50年的建筑物都能够作为国家历史圣地，因而，许多美国人并不为拆掉如此的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到骄傲。如此冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180
9、年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民声称城市的历史纪念地不容进犯，麦当劳最后屈从了。4、交融性。文化冲突与文化交融一直相伴而行。跨文化治理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能表达各种文化精华的东西，如此才能在各种文化环境中生存。（二）跨文化冲突的表现跨文化冲突表如今国际企业治理的各个方面，其中某些特定的治理职能对文化更加敏感些，主要表如今员工鼓励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。在鼓励方面，工资是调发动工积极性的关键要素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国
10、墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受空闲。这是由于美国人和墨西哥人对诸如工作如此的根本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。由于区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地点，还不习惯城市工厂的现代化劳动治理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来
11、驱邪加以处理。在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司堕入窘境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当宽阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直截了当干涉，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业堕入窘境。在人力资源治理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最详细的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张协助员工“跟着企业成长”，在中国市场施行可持续开展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突
12、吴士宏辞职了。四、跨文化治理的策略（一）树立正确的跨文化治理的观念首先承认并理解差异的客观存在，克服狭窄主义的思想，注重他国语言、文化、经济、法律等的学习和理解。当跨国公司的治理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到特别多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维方式等要素在跨文化治理中会构成障碍，产生矛盾，从而妨碍跨国运营战略的施行。理解文化差异是开展跨国文化治理才能的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何妨碍当地员工的行为；二是理解母国文化如何妨碍公司派去的治理人员的行为。不同类型的文化差异能够采纳不同的克服措施。因治理风格、方法或技能的不同而产生的冲突能够通过互相
13、传授和学习来克服则比拟容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突能够通过文化交流处理，但需较长的时间；人们根本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出处理文化冲突的方法。其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种优势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业开展制造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是宏大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜爱选择一些与我们办法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞
14、，如此不同思想的碰撞就会产生新的办法，从而制造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会构成障碍，反而会是企业开展的动力，企业创新的源泉。第三，要充分认识到跨文化治理的关键是人的治理，实行全员跨文化治理。这是由于：、跨文化治理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化治理的目的确实是要使不同的文化进展交融，构成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能表达出来，才能真正实现跨文化治理的目的，否则跨文化治理则流于方式。、施行跨文化治理的主体也是人，即企业的运营治理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、运营方
15、式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的运营治理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外确实是运营治理人员的流淌性最强。由于跨文化治理的主体和客体都涉及到人，因而跨国公司的跨文化治理中要强调对人的治理，既要让运营治理人员深化理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合才能的运营治理人员到国外分公司担任跨文化治理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化治理，让新型文化真正在治理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。（三）跨文化治理的策略、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进展跨文化的治理。通常跨国企业在海外进展投资，就必须雇用相
16、当一部分的当地职员。这主要是由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国运营的高昂费用、与当地社会文化交融、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用治理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作才能及与岗位的匹配度，选用最合适该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只注重自我的开展，无法构成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和交融，“多向穿
17、插文化”策略己经成为许多跨国公司采纳的人事治理制度。在详细运用中，可采纳以下的方法，来防止由于个体之间存在的宏大的文化差异而造成的“文化冲突”：（）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（）选器具有母国国籍的外国入；（）选用到母国留学、工作的当地外国入；（）选用到当地留学、工作的母国入等。、文化相容策略。依照不同文化相容的程度又能够细分为以下两个不同层次：（）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高方式，习惯上称之为“文化互补”。确实是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间尽管存在着宏大的文化差异，但却并不互相排挤，反而互为补充，同时运转于公司
18、的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在能够充分地弥补另外一种文化的许多缺乏及其比拟单调的单一性。美国肯德基公司在中国运营的宏大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化治理成功的典范。（）隐去两者的主体文化，和平相容策略。确实是尽管跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着宏大的文化差异，而两者文化的宏大不同也特别容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是治理者在运营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比拟平淡和微缺乏道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈妨碍力，使得不咨询文化背景的人能够在同一公司中和睦共处，即便发生意
19、见分歧，也特别容易通过双方的努力得到妥协和协调。、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进展有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化互相理解、习惯、交融，从而在母公司和当地文化根底之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的治理根底。这种新型文化既保存着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相习惯，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。由于要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的咨询题，只有将两种文化有机地交融在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能习惯国外文化环
20、境，从而表达跨国企业竞争优势。、文化躲避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着宏大的不同，母国的文化尽管在整个于公司的运作中占了主体，可又无法无视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的治理人员，就必须特别留意在双方文化的严重不同之处进展躲避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教权力强大的国家更要特别留意尊重当地的信仰。、文化浸透策略。文化浸透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的治理人员，基于其母国文化和东道国文化的宏大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源治理方式。而是凭借母国强大的经济实力所构成的文化优势，关于公司的当地员
21、工进展逐步的文化浸透，使母国文化在不知不觉中深化人心，东道国员工逐步习惯了这种母国文化并渐渐地成为该文化的执行者和维护者。、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进展全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着宏大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全习惯由这种宏大的“文化差异”而构成的完全不同于母国的东道国的运营环境。这时跨国公司所采纳的人事治理策略通常是借助比拟中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进展操纵治理。用这种策略能够防止母国文化与东道国文化发生直截了当的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就能够先把子公司的海外总部设在
22、思想和治理比拟国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的治理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就能够先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济方式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的治理。这种借助第三国文化对母国治理人员所不理解的东道国子公司进展治理能够防止资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的运营活动能够迅速有效地获得成果。、占据式策略。占据式策略是一种比拟偏激的跨文化治理策略，是全球营销企业在进展国外直截了当投资时，直截了当将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进展消灭，国外分公司只保存母公司的企业文化。
23、这种方式一般适用于强弱文化比照悬殊，同时当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采纳，但从实际情况来看，这种方式采纳得特别少。总之，全球营销企业在进展跨文化治理时，应在充分理解本企业文化和国外文化的根底上，选择本人的跨文化治理方式，从而使不同的文化到达最正确的结合，构成本人的核心竞争力。五、跨文化培训，一个有效的途径在进展全球营销时特别多公司都侧重于员工的纯技术培训，却无视了对员工尤其是治理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是处理文化差异，搞好跨文化治理最根本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法确实是对全体员工，尤其是非本地员，进展文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环
24、境的反响和习惯才能。详细做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进展专门的文化培训、实地调查、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。在许多大型跨国公司中，文化敏感性培训通常采取多种方式。主要方式包括：1、文化教育。即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特怔，指导员工阅读有关东道国文化的书籍和材料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想预备。2、环境模仿。即通过各种手段从不同侧面模仿东道国的文化环境。模仿培训的目的是把在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展如今员工而前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有认识地按东道国文化的特点考虑和行动，提高本人的习惯才能。3、跨文化研究。即通过学术研究和文化讨论的方式，组织员工讨论东道国文化的精华及其对治理人员的思维过程、治理风格和决策方式的妨碍。这种培训方式能够促使员工积极讨论东道国文化，提高他们诊断不同文化交融中疑难咨询题的才能。4、语言培训。语言是文化的一个特别重要组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化习惯才能的一条最有效的途径。语言培训不仅仅要使员工掌握语言知识，还要使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和风俗等，组织各种社交活动，让员工与来自东道国的留学生和工作人员有更多接触和交流的时机。