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1、第二部分 案例分析多种方法建立实现目的的KPI (1)通过前面的分析，确立了田永亮从部队复员回乡后的目的是得到群众认可的新雷锋，这个目的有两个核心要求，确实是必须得到群众的认可和是一个新雷锋，这是一个方向性目的，尽管能够设定一些指标说明群众认可的根本条件或中间条件，但依然存在一个潜要求-在这个方向越接近、越超越，就越成功。假设我们如今就与田永亮处于同样环境，协助他分析一下如何建立他的关键绩效指标KPI-Key Performance Indicator，走向成功。 关键策略目的KSO法如何才能实现得到群众认可的新雷锋这个目的呢？我们必须找到一种思路，一种处理方案，也确实是找到如何实现得到群众认
2、可新雷锋的方法，这种做法好像前面提到的JW找KPI的方法一样，叫做关键策略目的，即KSO-Key Strategic Object。从外部的情况和田永亮本身的情况来看，能够做如下分析。首先，雷锋是公认的，做好事必须符合广大人民群众的利益，才能得到认可。新时代人民群众的第一需求是开展经济，学雷锋做好事也必须与人民群众开展经济的总体愿望相结合。只有协助广大人民群众生活得更好，人民群众才能体会到新时代雷锋的好处，也才能够对田永亮支持和认可。那么这个策略的衡量指标确实是田永亮做好事妨碍的人数，以及使村民们经济收入的提高额，也确实是产生的社会经济效益。 第二，田永亮要协助别人提高收入，过上好的生活，本人
3、必须富有起来，才能给别人树立良好的典范。假如田永亮是一个穷雷锋，这在经济社会并不是个好典范。因而这方面的衡量指标确实是田永亮本人的经济收入，也确实是他要成为村内的富有户，如此才能充分发扬雷锋精神，起到典范的作用。第三，作为雷锋的一员，要扩大新时期雷锋的妨碍，宣传雷锋，让人们感遭到雷锋精神。雷锋是新时代的先进代表，必须让更多的人明白，妨碍更多的人学雷锋，制造一种良好的社会风气，这也是雷锋们的责任。让更多的人明白雷锋，接受学雷锋教育，这个衡量指标确实是接受雷锋教育的人次。 以上策略，实际上是由田永亮所处的外部环境，联想到个人情况，然后再联想到他的责任，这三个做事的策略，它们的关键绩效指标如下表。按
4、外、内、妨碍顺序建立KSO法的KPI序号KSOKPI行动S1做群众需要的事，得到人民群众支持 经济获益的群众的人数经济收入 创办种子公司，让群众都能够从优良的种子中得到财富；科技致富S2做好本人的事，使本人有才能做好事 本人的经济收入 本人搞大棚养植，制造经济收入S3扩大学雷锋的妨碍，使更多的人学雷锋 报告会次数雷锋事迹展的受教育人数 举行先进事迹报告会，创办各种方式的雷锋事迹展览等 既然为广大人民群众做好事是让人民群众富有起来，那么，假如有致富的方法和才能后，不是就更能实现田永亮的愿望了吗？如此，又理出一套新的工作思路。首先，田永亮要带着大家多实践一些致富的方法。要多条腿走路，要趟出一些好路
5、子。第二，要让大家有致富才能，不断掌握一些致富技能。比方，目前的温室大棚消费，掌握了这个技术后，冬季里确信能派上用场；还有象果树嫁接如此的专门技术，也必须请农业技术员教田永亮们，只要种果树，这些技术年年都是需要的。如此能够用掌握技能的数量和水平来衡量田永亮们这种学习技能的要求。 第三，要制造下一代都有找到致富方法和拥有致富才能的条件，让村民们以后都别再受穷。教育下一代掌握知识，这也是广大人民群众的愿望。从这些分析中，又能够得到一套KPI，见下表。按方法、才能顺序建立KSO法的KPI序号 KSOKPI行动S4找到致富的路子 有多少人认识到多少条路子最好的方法能带来多少收入 办信息中心挑选信息给农
6、民提供优良种子S5炼就致富的才能 学习掌握的技能数量 学科学技术S6让后代有条件致富送回多少个失学儿童 办教育，给失学儿童学费上面两类找KPI的方法，都是为到达目的先提出一些设想，或是工作思路，这种方法叫做策略目的KSO-Key Strategic Object法。关键成果领域KRA法 上述分析是建立一套田永亮做事的思路，处理如何做？的征询题。假如从哪些事作好了，或者是要做到什么才能实现得到群众认可的新雷锋？也确实是侧重于从结果出发，提出到达目的的关键成果领域，即KRA-Key Result Area，寻找KPI指标。按这种方式分析，也能够理出新思路。要做到什么，确实是要出现哪些成果，假如从获
7、得学雷锋成果的对象看，能够进展如下的分析。学雷锋做好事，首先是协助最需要协助的人，让那些孤寡老人五保户得到协助，它的衡量指标确实是协助了多少孤寡老人，给他们的生活情况提高了多少。但是，雷锋不能仅仅属于这些五保户，应该让更多的人感受?quot;雷锋们的存在。因而在学雷锋的成果中还必须列入为广大人民群众做好事的成果。能够从两个方面衡量，一个是提高群众的经济收入，另一个是让群众的子女受教育率提高，由于这关系到群众们的前途。有了上面两个对象的物质成果外，还应有精神成果，雷锋代表了一种社会风气和精神，不能只是本人作好事，要妨碍到更多的人。因而要宣传雷锋精神，让更多的人参加到学雷锋的行列中来。这能够用做过
8、多少次有效的雷锋精神报告会，有多少人次观看了雷锋事迹展览，遭到教育等来衡量。 如此，就得到了一组KPI，见下表：按对象成果的顺序建立KRA法的KPI序号KRAKPI行动R1弱者得到的协助 孤寡老人得到协助的次数及生活水平的提高情况 协助孤寡老人，在田间地头协助村民工作R2群众得到的好处 经济收入提高量全镇儿童受教育比例 进展科技致富捐赞助学R3雷锋精神得到发扬 报告会次数，参加人数雷锋事迹展览次数 做雷锋校外辅导员办雷锋事迹展览假如按另外一种方式划分，比方说按物质结果、精神结果是否能够呢？如今的农村经济还不是特别好，村民们的主要任务确实是开展经济，因而学雷锋的工作必须与社会开展需要相结合，表达
9、出经济成果，应该用经济收入来衡量，包括由于学雷锋行动带来的全村经济的增加、学雷锋工程的收入、田永亮本人的收入等；田永亮不能由于学雷锋使本人贫穷，那样他就不能成为真正的典范。学雷锋是项促进社会开展的文明活动，有了经济的物质成果，还必须有精神成果，这个成果要表达学雷锋的意义、学雷锋与时代的结合，要定义新时代的雷锋精神。这种定义最简单的方式是浓缩的口号，雷锋姓富不姓穷、致富学雷锋确实是新时代雷锋的一种写照。有经济成果、精神成果后，还要考虑把这些成果能够连续下去，也确实是需要教育成果。教育成果支持接着产生经济成果和精神成果，用掌握致富技能的人数和特定人掌握技能的量，参加学雷锋的人次、学雷锋标兵数、由于
10、学雷锋行动而使下一代恢复求学受教育的人数来等衡量。按成果属性顺序建立KRA法的KPI序号KRAKPI行动R1经济成果 全村经济收入工程的最大经济收入田永亮个人收入 搞科技致富等抓致富信息R2精神成果 定义新时代的雷锋，被认可 定义雷锋姓富不姓穷定义致富学雷锋R3教育成果掌握致富技能数量和人数参加学雷锋的人次，标兵数返回学校的学生数 学习致富技术学雷锋小组学习活动捐赞助学这种方法先确定做到什么？然后再找到衡量指标的方法，叫关键绩效领域KRA-Key Result Area法。多种方法建立实现目的的KPI (2)关键成功要素CSF法 试想，是不是能够从要去做什么或哪些是最需要做的出发，实现得到群众
11、认可的新雷锋呢？也确实是按照什么最需要就做什么的思想，找关键成功要素，CSF-Critical Success Factor，分析田永亮学雷锋最需要提高的短板，也能够理出一些思路。首先，妨碍田永亮学雷锋的第一个要素确实是他本人的思想征询题。田永亮回乡头两年学雷锋做好事，村民不理解，家人把他送到了精神病院，出院后他把本人关在屋里考虑了一个月。假如找不到思路，没有坚强的信念，将不会有这个学雷锋标兵。为了找到新时期学雷锋的思想根底，田永亮到县城找战友、回到部队找政委等，通过长时间的考虑，最后才逐步确定了致富学雷锋的目的方向。但是这个目的方向还需要详细化、细化，必须不断要保持思想进步，因而可用保持思想
12、进步行为的频率来衡量。妨碍田永亮学雷锋的第二个要素是广大人民群众不理解田永亮的学雷锋行为，认为他对开展经济没有奉献，却在减少本人的财产，是个傻瓜，这是对学雷锋行为的最大打击。那么田永亮就必须做大家都拥护的事，改变人民群众的看法。因而这个要素是做广大群众的好事它指导着田永亮进展各种各样的行动，以实现学雷锋的目的，依照行动和目的需要，制订KPI。有了正确的学雷锋思想和做好事的路子，剩下的确实是做事才能了，因而第三个要素是提高知识技能，所有先进开展经济的方法都需要知识和技能，那么这个要素的衡量标精确实是掌握技能数量、掌握的知识门类，最正确技能带来的效益等。见下表。 按短板顺序建立KSO法的KPI序号
13、CSF行动KPIF1田永亮的思想进步 宣传、取经、总结、学习 促进思想行动的次数F2做广大群众的好事 开展经济行动办教育 经济收入改善教育的投资额F3提高知识和技能 请农技专家各项科技致富的技术行为 掌握技能数量，知识门类最正确技能带来的效益假如田永亮学雷锋的意愿特别坚决，而且也依照实际情况调整了学雷锋的做法，预备采?quot;致富学雷锋的方式开场行动。这个时候田永亮最需要做的是什么呢？首先他要找到本人和协助众人致富的方法，使大家的经济收入都有所提高。实际上田永亮确实找到了方法，那确实是办种子公司，诚信选购优良的种子，协助村民们良种增收。另外，引入科学种田，改变粗放的农业方式。第二，学雷锋是田
14、永亮的个人行为，而且要协助众人致富，个人才能是有限的，能够得到政府和社会的支持，这个事业就能够做大了。如此田永亮就必须加大对外的交往和宣传，引进资金、技术、工程、人才，使田永亮的学雷锋成为整个社会的行动，带动家乡的经济开展。 第三，要提高村民们的雷锋认识，不要完全的只顾本人，互帮互助才能大家都开展。下表就为按上述办法建立的KPI。另一种按最需要做的是什么？建立CSF法的KPI序号CSF行动KPIF3协助众人致富 办种子公司、搞科学种田 单位土地面积上经济增加值F4获得各方支持 增加社交，加大宣传 引进的资金、技术、工程等F5提升民众学雷锋的认识 进展雷锋事迹展开展学雷锋活动 参观展览的人数参加
15、学雷锋活动的人数上面这两类，都是依照必须实现目的的实际情况，找到最需要做的事，然后再确定KPI，这种方法叫关键成功要素CSF-Critical Success Factor法。关键业务板块KBA法前面都是从一些不确定的情况出发，分析各种要素，寻找KPI指标，假如我们从田永亮学雷锋的固有工作上看，用KBA-Key Business Area，是否也能够找出一些类型呢？也确实是，下面我们试试看。按工作对象分，田永亮学雷锋的工作能够分为照顾老弱者的工作、带着大家致富的工作、思想宣传方面的工作；按工作性质分可分为学习工作、消费工作和社会工作；按照工作业务划分，可分为抓市场信息的工作、稳定消费的工作、农
16、业改良的工作、外联销售的工作等等，如此我们又能够建立一些KPI。按工作性质划分，建立KBA法的KPI序号KBAKPI行动B1学习工作 学习致富技能人次交流学雷锋经历的人次 组织学习各种致富技能举行学雷锋经历交流会B2消费工作 经济收入进展各项消费活动B3社会工作照顾五保户的人次返回学校的学生数 定期进展照顾五保户活动赞助贫困学生修建雷锋学校按工作业务划分，建立KBA法的KPI序号KBAKPI行动B1抓市场信息的工作 有用信息条数 每个人都搜集信息B2稳定消费的工作 按时投入工作量及产出制订消费计划B3农业改良工作 改良产品面积农技员指导的时间量 开展申请改良土地的工作联络农技员B4外联销售的工
17、作 销售量，毛利 确定外销人员及活动方式B5引进资本的工作 引进的资金的数量 做宣传材料，广泛联络上述先确定业务板块，然后提出关键衡量指标的方法叫关键业务板块KBA-Key Business Area法。多元分析法找主要要素PF前面用了这么多方法，都建立了KPI系统，但是却都不一样，到底应该用哪个？或者说哪个是更正确呢？我们看前面找到的单个KPI，它们都对田永亮的行动有指导作用，促进相关行动到达需要的结果，这些单个的KPI应该是正确的。这里我们能够看出，制订KPI进展把握行动，总比不制订KPI的好，由于它使结果能够预期，促进工作进步。但是，一套KPI体系就不一样了，它是所有行动的总协调，并表达
18、工作的总体安排和进程；而且它必须与工作环境的要求相习惯，最优化地应用已有资源，获得最大的收获。因而要建一套KPI体系，必须全面分析目的、策略、资源、现有情况等各个方面的要素，综合比拟后再确定。我们将这种分析方法定义为多元分析法找主要要素PF-Prime Factor，即综合应用KRA、KSO、CSF、KBA等方法，找到达成目的的主要要素PF。通过PF再找到它的衡量指标，即为关键衡量指标KPI。关于田永亮学雷锋的案例，为节约篇幅，环境和资源等方面我们就不再重述了，直截了当分析KRA、KSO、CSF、KBA，将其一一列出。关键成果领域KRA：群众得到好处，必须有经济成果，仍然具有雷锋的特点和精神等
19、；关键策略目的KSO：本人办实业，做妨碍面广的好事，让大家都有致富才能等；关键成功要素CSF：自我思想提升才能提高，协助众人致富，要获得各方的支持等；关键业务板块KBA：搜集市场信息工作，外联销售工作，引进资本的工作等。综合比照分析各个KRA、KSO、CSF、KBA，确定三个对田永亮的目的得到群众认可的新雷锋具有主要妨碍作用的要素：群众致富：田永亮过去正是忽略了这个征询题，这也是目前社会开展需要，村民们急需的；资源整合：要做好学雷锋事业，把经济工作搞上去需要外联销售、外联工程；还要争取政府及各种社会团体的支持，以寻找时机和争取资金等；根底保障：平时的好人好事还要做，能组织学雷锋小组进展更好；要
20、提高本人的才能，以便能带头致富；要不断学习，保持学雷锋思想的纯洁性和先进性等。如此我们能够针对主要要素PF-Prime Factor，制订衡量指标KPI。应用多元分析法找主要要素PF，制订KPI序号PF KPI行动P1群众致富 各工程的经济收入掌握致富技能的人数 找致富信息、抓工程请人传递致富技能P2资源整合产品可销售的点有望引进资金、工程的点 建立产品外销网络，与政府、客商沟通，媒体接触P3根底保障 组织做好事的次数本人掌握技能的增加数交流学雷锋体会的时间 组织学雷锋小组列出应学技能，制订计划办展览以上我们用各种方法建立了田永亮学雷锋的KPI。不同的KPI的分解方法，都能够协助我们实现目的。
21、这些方法除了对个人以外，关于企业、团队，同样也特别重要，通过运用它能够使企业、团队更成功。但企业的情况相关于个人来说，复杂的多。由于企业、团队是由不同的个人所组成的，其中有分工，又有协作；有制约，又有统一；有大目的，又有小目的等等，都会使得KPI的运用变得复杂，对KPI会提出特别多新的要求，那么，在企业、团队中又是如何使用KPI技术，使企业与团队更成功呢？关键业绩指标技术应用实例 (1)关键业绩指标KPI是一项特别优秀的治理技术，在企业设立目的、分解目的中得到了广泛的运用，这里是拿一些企业初步建立KPI的案例出来，做进一步的说明。 制造不断复制的连锁企业 XGJ是华北地区最大的服装连锁店。公司
22、成立6年，由最初的一家店，逐步成长为由40家店的中型内衣连锁集团公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在将来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目的。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐步扩大，征询题也出现了。由于公司是从一家店成长起来，如今有40家店的规模，但在运营方式上依然依托传统的方式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没有多少征询题的，但是随着规模的不断扩大，以往的治理方式与运营方式都不能习惯公司快速扩张的需要。这主要表达在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；特别多连锁店中，治理因
23、人而异，即便是简单的店面布置，特别多店的风格都不一致；货品治理也比拟混乱，由于公司以往没有信息系统，货品的治理完全依托手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反响到公司采购部门。对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采纳会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不同的店之间进展购置的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。 在与公司高层领导屡次沟通后，参谋与公司的治理层共同分析了现有的征询题，发觉公司要想实如今今后的几年内到达1000家店，需要克服现有的征询题，同时要在
24、另外几个方面做的更加出色，才能到达公司成长的目的。这几个主要要素PFPrime Factor分别是：精确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路与精确及时的配送，连锁店复制。 精确高效提供各类信息 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的开展，这导致了信息置后，对采购、销售、决策都带来了特别大的妨碍，因而，要实现公司目的，必须在信息系统建立上下功夫，这是妨碍公司开展的一块短板。精确、高效的获取信息的重中之重是信息化建立，能够通过信息化建立完成率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量这个关键要素做的如何样。 源源不断的人力资源供给 连锁店
25、在于复制，其中，人力资源治理是一个至关重要的要素。要想实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。能够用：培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效治理有效施行三个方面的指标衡量这个关键要素是否到达了公司的要求。 质优价廉，适销对路与精确及时的配送 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了特别高的要求，公司现有的工作方式是不合适快速开展的，因而，需要强化物流系统。选择了配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进展衡量。 不断刷新的销售业绩 销售业绩的提高，是企业运营的一个最终目的，也为公司快速开展提供有效的资金保障。这也是公司运营的一个关键结果，我们用销售额、利润
26、与存货周转率三个指标来衡量它。 连锁店复制 快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目的的一个重要保障，在这其中，新开店的数量、新开店的盈利情况又是两个特别重要的指标。另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运治理水平提出了更高的要求。营运体系建立是一个衡量统一性的衡量指标。 建立可持续开展的地产公司 LJ地产公司是深圳一家成长性特别好的地产公司。公司于6年前成立，以往，公司不断以与其它地产公司合作开发地产工程，2002年，公司自主独立开发了地产工程“望海阁”后，一举成名，成为深圳知名的地产公司。资产规模迅速扩大，人员从往常的20多人，一下变成了200多人，业务范围涵盖了地产开发、房地产销
27、售与代理、管家效劳、旅游地产、地板进出口贸易等多个领域。随着公司规模的不断扩大，公司的领导层感遭到今后仍然依托以往只有几十个人规模的治理方式，确信不行了。公司因而进展了组织构造变革，由往常的总经理一管到底的方式，转变为构成了地产建立、地产营销、管家效劳与物业治理等几个专业公司，每个公司都分别任命了总经理。 在地产行业内，特别多公司都是工程型公司，企业规模比拟小，可供持续开发的土地特别少，公司做完一个、两个工程后就可关门歇业。依照统计，2003年，广州共有大大小小的地产公司几百家，到了2004初，其中将近有1/3的地产公司关门了。LJ公司希望公司能够成为一个可持续开展的、优秀的地产公司，公司与参
28、谋共同分析发觉，假如要成为一个优秀的、可持续开展的地产公司，必须在下面几个方面做得优秀，才能实现目的。这几个主要要素PFPrime Factor分别是：良好的对外关系、高质量的土地储藏、销售完成、本钱操纵、品牌知名和概念领先。 良好的对外关系 关于一个地产公司来说，外部资源的整合至关重要，而在中国的现实情况下，与银行与政府的关系确实是重中之重，获得了政府的支持，能够使企业少走特别多弯路，获得了银行的支持，能够保障企业的资金供给。因而，包含了政府关系与银行关系的对外关系领域，关于一个可持续开展的地产公司来说就特别重要。 概念领先 在华南地区地产行业的竞争中，在地产产品重交融新概念，是争夺市场的一
29、个重要手段，这就要求在工程中不断的创新，这些创新包括材料上、效劳上、生活概念上的创新。LJ地产的“望海阁”创新性的提出了管家效劳、保姆公寓、11等新概念，这是工程成功的一个关键要素。因而，在今后的工作中，需要接着发扬光大，概念领先作为对今后地产公司评估的一个重要结果要素。 品牌知名 品牌关于地产公司来说特别重要，如今消费者的大量投诉当中，房地产纠纷占了特别大的比重，因而，消费者在选择楼盘的时候，品牌是一个至关重要的要素，是公司长久开展的重要条件。 土地储藏 地产公司消费的是一种特别产品，这种产品是建立在一种不可再生的资源上，这种资源确实是土地。关于地产公司来说，在好的地段上储藏一定数量的土地，
30、是关系到地产公司是否能够持续开展的关键要素。因而，土地储藏是地产公司运作的一个重要要素，也是一个关键成功要素。 本钱操纵 地产公司的运营，大多以资源整合为主，它们的资金链条中，包括了开发商的资金、工程队的垫资、银行的资金、供给商的资金、消费者的资金。因而，地产公司的运营风险是特别大的。假如本钱操纵不好，一旦资金链条出现征询题，运营风险立即就特别突出，因而，本钱操纵就成为地产公司运营的一个重要的领域。 销售完成 完成销售目的，是保障公司获得利润，现金流正常的必要保障，假如没有完成销售任务，一切都将是空谈。销售目的完成，是保障公司总体目的完成的一个必要条件。 从这六个主要要素PF中，又能够分解出特
31、别多KPI指标来。公司在开展过程中，不断用这些指标来衡量公司的开展轨迹是否符合公司的最终目的，又将这些KPI层层分解，落实到每个专业公司，每个部门经理的工作中，保障了各专业公司，各部门经理的工作一直围绕着公司的战略目的进展，起到了良好的作用，如今，该公司又在深圳东部沿海开发大片土地，运营情况持续向好。关键业绩指标技术应用实例 (2)促进地坪漆企业更进一步 SP公司，是广州一家成立10年的中型化工企业，但是它如今已成为地坪漆行业的龙头老大，年销售额到达4个亿。公司开展到2003年，领导层对过往的成功经历进展了总结。SP公司以往是总公司分子公司治理方式，总公司负责供货并进展全盘的治理。分子公司依照
32、当地的情况，进展施工和销售产品，这种方式已经运作了六七年，但如今显得征询题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经开展得特别不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致在某些销售一线有的货一直短缺，另外的货却大量积压，而同样的货品，另一地销售一线的情况却相反；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严峻却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织构造，将下属单位分为三大片区。总部包括消费在内的大多数职能下放到片区，总部只保存几个关键的职能。公司组织构造重组后，重新制订了公司的关键业绩指标。分别为：增长点、
33、内部治理、市场治理、技术开发、效益等几个方面。 增长点公司在地坪漆行业已经有十年历史了，在这十年当中，公司依托地坪漆成为了行业的老大，但是，随着进入者的增加，行业的利润正在逐步降低，以往的产品有50以上的毛利，但如今的毛利只有25左右，这个下降的趋势还在接着，将来的毛利水平会越来越低。因而，公司在不断尝试进入别的相关细分市场，新的业务增长点关于公司的将来来说特别关键，关系到公司是否能够可持续开展。 内部治理 组织构造进展了调整，权利重心在下移，但权利下放并不是随意的，而是要建立在科学治理的根底上。因而，公司要科学化，标准化运作，必须进展有效的治理。内部治理中又能够细分为：全员考核，核心团队建立
34、、信息化等几个细分领域。 市场治理 公司以往以工程直销的方式进展销售。所谓工程直销，确实是按照公司以承包地坪漆工程为主，来带动油漆销售。因而工程治理、工程质量、对新市场的开辟就异常重要。 技术开发 化工行业中，一个好的产品，关于公司所奉献的价值是特别宏大的。以往，公司对新产品、新技术的注重程度不够，但假如希望公司可持续开展，就需要在技术开发上，投入更大的本钱，研发出更好的产品。源源不断的为公司提供适销对路的产品，关于公司能否成为可持续开展而言至关重要。 效益 效益是公司运作的最根本表达，好的效益是公司持续成长的必要保障。 通过对公司关键业绩指标的寻找，而后又将关键业绩指标层层落实，对各个分子公
35、司与职能部门进展考核，一直保持下属公司与公司战略的一致性。 让团队的工作成果更优秀 CH是深圳某化工企业，公司在2000年引进治理参谋效劳，参谋公司提出了企业内部必须有一个推进小组配合参谋公司的工作。公司从人力资源部、企管部与公司高层治理人员中抽调了几个员工，成立推进小组，配合参谋的工作、审核参谋提交的方案。公司领导对这个推进小组提出了目的，要求最终征询的结果能够“方案合适、推进有效”。 推进小组研究了公司提出的目的，认为要到达公司的目的，推进小组需要认真做好配合工作，认真评估参谋公司提出的计划和方案；另外，还要作好知识转移工作，由于这是将征询成果有效的推进推进的前提之一；如此就归纳了三个方面
36、的工作。 有效配合能够细化为：组织企业员工，配合参谋公司访谈；作好充足的预备，为参谋公司提供企业的材料。 知识转移能够细化为：安排好培训工作，让员工与经理理解参谋公司的方案。 方案评估能够细化为：在阶段性方案提交后，组织各方面力量评估参谋公司的方案的可行性；认确实按照合同执行，审核参谋工作有无按照合同内容履约。 接着按各衡量指标的要求，制订各个行动的目的和计划，在工作过程中用这些衡量指标来衡量工程的配合工作，4个月后，参谋工程完成了，也得到了公司最高领导的特别高评价。 通过制订公司级的KPI，团队的KPI，运用KPI进展检查与衡量，根本能够把握最终结果目的。但是公司级的KPI、团队级的KPI是
37、关乎全局的KPI，企业实现目的，必须通过一系列复杂的分工合作才能够完成。企业的、团队的KPI落实到详细和行动和个人上，才能保证整体目的的实现，如何进展KPI层层分解落实，是一个必需要处理的征询题。建立关键绩效指标KPI体系(1)为什么会是“两张皮”？ 不管是连锁店的KPI，依然地产公司的KPI，都是组织的、团体的KPI。这种整体性的KPI有别于个人的KPI，由于关于个人来说， KPI的承担者都是个人，正如JW的案例中，不管是减肥，依然减少抽烟喝酒，承担这些指标的人只有一个JW本人。但在企业和团队中，就远远不那么简单。要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工特
38、别细致，诸如消费治理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。假如单独从部门、职位角度寻找KPI，就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因而，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目的而效劳。 在我们征询过的企业当中，有特别多企业存在“两张皮”的现象没有有效分解公司的总体目的，导致公司目的和员工目的互相不联贯，各是各的目的。 A公司是华南地区一家信息化软件公司。公司现有员工50多人，年营业额在100
39、0万左右。 总经理经常对员工讲述公司的前景，希望公司能够在5年内有所打破，成为中国最大的手袋与鞋制造企业的ERP供给商。 在公司的质量方针中，也明确的写入了追求100的客户满意度。要保障客户满意，除了做好效劳质量以外，在施行工程完毕后，售后效劳至关重要。假如不能及时对客户在使用中出现征询题进展快速的反响，客户的消费运营就会遭到妨碍，客户的满意度自然就会大大降低。这将导致A公司的口碑营销方式大打折扣。 公司并没有将对客户方面要求传到达员工，没有制订客户效劳方面的指标。这使得工程完毕后，客户在使用软件过程中出现了征询题，特别长时间才有工程师去客户处效劳，甚至客户三番五次的恳求，工程师也依然迟迟到不
40、了现场，导致客户满意度大幅降低。有的新客户要求到老客户处参观时，老客户把征询题告知了新客户，导致新的工程特别难签约，公司开展遭到了制约。 类似A公司的情况是普遍存在的，在与企业的负责人交谈的过程中，我们发觉大多数人并不是不想将目的落实下去，而是苦于没有一个好的方式方法，将指标层层分解。 看来，关于一个公司，如何分解目的，将目的层层落实到每一个详细的人、详细的部门特别重要。需要建立一个有效的KPI分解体系，将组织的KPI分解为部门的、个人的KPI。 下面，我们通过一个详细的案例来分析如何分解KPI，使最高目的的KPI从组织、公司层面分解到个人层面。 如何实现关键绩效指标KPI分解 HN公司位于珠
41、江三角洲，已经成立20年了，前身是国有企业，通过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，根本上依托海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。HN公司现有员工500人，年销售额为7000万。 公司的总经理C是大老总的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理HN公司。大老总要求C在3年之内，把公司建立成为一个可持续开展的知名服装企业。 C与治理参谋细心分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续开展的服装企业，现有的商业方式必须进展大的调整。从民营化至今，企业一直没有本人的品牌，全部依托为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业方式的弊端越来越显现出
42、来。珠三角的劳动力本钱越来越高，而内地又由于这些年经济开展分流了大量纯熟工人；如此持续下去，企业利润将会越来越薄。 讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目的：首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金；然后在此根底上探索国内市场，逐步建立品牌；最后，当本人的品牌有一定知名度后，慢慢放弃帖牌外销消费，将外销订单转包给其它服装公司。 今年，先走第一步稳定与开辟国外客户，提高产能，探索国内市场。C和治理参谋商讨，假如要到达预定的目的，2004年需要在几个方面作好，才能为今后的开展打下良好的根底。 利润增长 在2004年的根底上，有30的增长，这些增长主要实如今两大区域，一个是俄罗斯市场，
43、一个是欧洲市场。 提高产能 通过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的根底上，通过提高劳动消费率，改造设备来提高产能。 治理提升 公司可获得长足开展，做治理各方面的工作以提升的满意度特别重要，如此能够带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过ISO认证，以认证为契机，提高治理水平；接下来还要在治理参谋的协助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，提高治理水平。 队伍建立 尽管是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住纯熟工人在公司效劳，关于企业的竞争力至关重要。 品牌建立筹备品牌征询题公司不断没有投入，如今分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；如此，就有特别
44、多预备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。 这五个方面，确实是HN公司的主要要素。 C明白光有这几个要素是不够的，必须将这些要素细化成KPI，然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老总对本人的期望与要求。C要求治理参谋协助企业分解这些主要要素。 关于利润增长的评价应该比拟明确的，也确实是实际利润与目的利润之间的差距，或者按照目的利润计划达成率来进展衡量，这个指标是企业短期与中期运营都需要的一个重要指标。承担这个KPI，需要能全面操纵公司的治理与运营，只有C本人能够承担该指标的责任。 妨碍利润的要素特别多，最直截了当的要素有四个，分别是：销售额、毛利、期间费
45、用与消费本钱与制造费用。关于这几个要素，能够用销售增长率、毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与消费本钱同比降低率来进展衡量。如此，利润增长又细化为四个KPI。 业务经理全面治理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也能够由业务经理负责。而关于期间费用率来说，由于涉及到销售费用、财务费用、治理费用等几个内容，这个指标由C本人负责；厂长主管消费，制造费用与消费本钱同比降低率能够由厂长负责。如此，C就将利润目的分解到了手下的各个经理头上。 各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理依照公司的业务情况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理
46、与欧洲部经理。他们分别承担在本人的市场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上。 关于提高产能、队伍建立、治理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。通过进一步细化，明确了每个责任者的KPI。建立关键绩效指标KPI体系(2)上级KPI与下级KPI之间的逻辑 我们看到HN公司的案例中，指标是分层次的，指标能够通过层层分解，落实到最基层的员工。那么，上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢？ 上下二级指标之间必能答复“WHY”和“HOW”。比方在HN的案例中，上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，本钱费用率等几个指标。WHY为什么能获得利润增长率呢？由于能够获得销售增长，比过去高的毛利，能够操纵本钱费用，因而，能够获得利润增长。HOW