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1、内部操纵、业绩考核与鼓舞制度华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直截了当控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券买卖所挂牌上市。如何对子公司实行有效操纵、如何考核其业绩，以及选择什么样的鼓舞机制，成立伊始，华能集团就在不断地进展探究。一、对子公司的操纵中国华能集团能够分为三个层次：核心企业、成员公司和运营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一品种型的子公司（即所谓的运营单位）。在20世纪80年代的经
2、济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，通过几年重组和改良，华能集团如今只有三个层次。往常，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种方式存在非常大弊端，由于它无法操纵子公司决策错误及其由此所产生的宏大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后操纵”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵敏性，又实行必要的监控。母公司对子公司的操纵主要表达在三个领域：（1）人事操纵。包括经理人员的任命，全年酬劳确实定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目确实定等。（2）投资操纵。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批
3、准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩操纵。每年的财务目的即为上一年的实际运营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产酬劳率和运营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能到达它们的目的。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等要素，其净资产收益率能够稍低，为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个开展阶段：第一个阶段是“目的系统”阶段（19891991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和治理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投
4、资效果进展考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为根底的治理责任系统”阶段（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映运营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、归还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的咨询题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能到达考核运营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了调查投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为根底的治理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映运营效率和过程操纵，如采纳了净资产收益率及
5、其它比率。同时，为了表达债务风险和偿债才能，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深化，华能集团的电力消费子公司成为自主运营的企业。关于电力消费子公司，新系统强调对消费过程的操纵，采纳了电力产出、利润、贷款归还和平安措施等指标。关于那些主要从事对能源公司进展治理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力消费子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开场，中国华能集团的母公司不断使用以下四个标准考核电力消费子公司每年的业绩：（1）实际电力消费单位与计划电力消费单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）
6、工厂的平安措施。考核标准如下：电力产出根本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润标准根本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的根本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。工厂平安措施标准没有设定分数，但是假如发生平安事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生严重事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。2、非电力消费子公司的业绩考核标准1997年以来，
7、华能集团不断使用以下四个标准对非电力消费子公司每年的运营业绩进展考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率（ROE）的根本分是60分。假如实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，假如实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率（ROA）的根本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务情况。假如实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则
8、每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。假如实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务标准没有根本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；假如延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述根底上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日往常都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；假如延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和
9、50分。三、鼓舞制度华能集团的鼓舞制度是建立在上述业绩考核根底上的。集团公司给予子公司的年度奖金额依照以下规则计算：假如某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；假如业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；假如业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.依照这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算，构成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层治理人员为4分，中级治理人员为
10、3分，监视人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进展分摊，从而得出每1分能够获得的奖金额。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进展（括号中指明了各项的权重）：道德质量（20%）、努力程度（20%）、个人才能（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）假如公司非常好地满足了所有四个标准，那么公司总经理能够获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）假如公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额
11、，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）假如公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）假如公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。每个员工每年增加的酬劳额中，有65%以增加月薪的方式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。尽管奖金的数额不是非常大，但是员工们对这种奖金体系比拟满意，由于如此的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。四、华能集团的操纵、业绩考核和鼓舞制度所产生的积极作用依照华能集团一些高级治
12、理人员的反应意见，认为集团施行的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的运营行为产生了妨碍。尤其像总资产收益率和净资产收益率如此的指标，有助于子公司将留意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险认识。第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力消费子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力消费子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于治理层客观评价不同子公司的运营业绩。第三，对员工和经理人员产生了鼓舞作用。
13、按照这个鼓舞体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的酬劳也取决于考核结果。这种鼓舞体系对员工产生了一定的鼓舞作用，从而推进子公司的业务不断向前开展。第四，为考核子公司治理人员提供了客观评价标准。对治理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德质量、努力程度、个人才能和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其治理人员胜任情况时的一条重要标准。五、对华能集团操纵、业绩考核和鼓舞制度的评述1、对华能集团操纵制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联络在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司施行操纵，能
14、够说是抓住了操纵的核心环节。华能集团通过任命经理人员、确定总的年度酬劳和下属公司职位数量来施行人事方面的操纵。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的根本素养，并对下属公司保持一定的妨碍，但母公司任命的经理人员有可能由于不完全理解当地的情况而无法胜任。（2）操纵总的年度酬劳，能够把下属公司的经理人员直截了当与母公司联络起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（运营单位）的间接操纵。但是，这种操纵有可能由于经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）操纵公司职位数，能够保证母公司对人力本钱的操纵，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。关于投资操纵，我们认为
15、，母公司对新工程资本支出进展审批，能够限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。由于这取决于母公司对新工程的理解和对其投资价值的推断。假如母公司在这方面缺乏专门富有经历的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。在财务操纵方面，母公司主要通过对运营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司非常容易对各个下属公司进展比拟，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了精确的根底。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产酬劳率的差异。2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为
16、电力消费和非电力消费两大类来进展业绩考核。关于电力消费下属公司主要用四个指标来考核：电力消费量、利润、债务归还和工厂平安。这些指标的优点是：首先，电力消费量是华能集团的一个关键成功要素，用这一指标来考核，将促使企业大力开展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目的，保证债务能够被归还；再次，这种制度鼓舞及时归还债务，从而使母公司能够保持其担保的信誉可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司留意作业平安。但是，以电力消费量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等要素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债
17、务归还时，由于它没有考虑借款的平均程度，从而鼓舞下属公司不断借款。关于非电力消费下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款归还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的运营效益进展比拟时比拟方便，能够理解下属公司资产的运用效率，鼓舞及时还款以及把运营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些咨询题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因而有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒遭到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比
18、拟，有可能导致经理人员低报预算数。3、对华能集团鼓舞制度的评述华能集团鼓舞制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为根底进展计算的；（2）采纳了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、才能强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和一般员工之间的奖金分配有差异。这一鼓舞制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经历和教育背景，鼓舞员工以公司的长期成功为目的。但是，这一制度也存在明显的缺乏，它不注重对个人业绩的奖励，如此就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不注重与下属的
19、协作。同时，对经理人员和一般员工奖励差异甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大鼓舞作用。六、对华能集团改良其操纵、业绩考核和鼓舞制度的假设干建议首先，华能集团在施行操纵时，留意平衡对下属公司“必要操纵”和“运营灵敏”两个目的是成功之关键。为此，母公司应当加强如此两个方面的工作：（1）向员工搜集他们对受其直截了当领导的经理人员的业绩反应意见。一方面，母公司能够非常好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还能够得知经理人员的优缺点。（2）关于非电力消费企业应当做进一步的划分，以便更好地比拟它们的净资产收益率。在业绩评估方面，华能集团能够考虑：（1）为了执行母公司的长期战略，有些特别的层次能够使用
20、平衡计分卡。例如，内部运营过程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客满意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评估制度中。（2）留意克服其业绩考核制度中不协调的地点，如现有的平安标准和不恰当的权重分配。平安标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用电力消费量衡量电力消费企业应留意一个前提，即这应是在电力消费供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。此外，不同地区电力需求量不同，预算中应当将其考虑过去。（3）增加一些关于现金流量方面的指标，以保证较好的流淌性，从而最终保证子公司债务的归还和对母公司红利的支付等。华能集团在鼓舞制度方面能够从以下几方面加以改良：（1）鼓舞员工处好各级关系，将个人努力包括治理技巧的提高纳入考核内容；（2）当前鼓舞制度只涉及到全公司范围的奖金，华能集团能够考虑对子公司个人业绩的评价与奖金计算相联络，到达既鼓舞个人，又鼓舞团队协作的目的。更多地考虑对员工业绩表现的评价，调整对员工评价的上司、同级和下属的权重分配。假设条件同意，能够考虑增大奖励力度，甚至采纳雇员股票期权等，以充分调动经理人员和员工的内在积极性。