2022年供应链管理案例收集.doc

《2022年供应链管理案例收集.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年供应链管理案例收集.doc（28页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、企业施行精益制造失败案例（1） 2011-02-03 16:59:39 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小 热情的治理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司大概为施行精益制造做足了预备。但八个月之后，治理者却决定停顿改良计划，征询参谋撤离，工程经理辞职精益制造败走麦城。缘故何在？ X公司的经历教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改良的过程中，X公司所面临的困难和出现的征询题。 精益制造如何败走麦城 我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司)，采纳

2、精益制造的经历。这是一个典型的例子企业为实现精益制造付出宏大的代价，但最终却仍然失败。 同心协力 我在精益制造领域担任过特别多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经历。 X公司于2002年初开场采纳精益制造的思想。我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。公司当时有一位新的消费经理，他特别想在消费层面实现精益制造。我们被安排到一起工作。在2月下旬，这位消费经理安排了一次与高层治理者的会议，商讨当年的工作计划。我受邀参加了会议。同时，X公司还另外聘请了一家精益制造征询公司来提供协

3、助。 出席会议的大多数治理者关于精益制造都没有什么认识，消费经理对他们说，那家征询公司将 “派出最优秀的征询师到公司这边开展工作，协助我们施行消费改良的工程”。 X公司为每一个改良点支付给征询公司大约1.2万美元的费用。另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间治理和可视化治理等。 通过与高层治理者的一系列会议，消费经理激起了高层治理者的热情，让他们对精益制造的概念都熟记于心，同时充分理解了精益制造为什么如此重要。 案例（2） 看似充分的培训 下面要进展的事情确实是培训。可视化治理是举行的第一项培训。可视化治理描绘了如此一种现象，在工作中更具组织性而不是杂乱无章是特别重要

4、的，由于只有如此工作人员才能更快地发觉征询题并及时作出反响，进展改良。 X公司选出了一个产品经理、一个工程经理和我参加了这个培训。这事实上是一个错误的决定。由于假如要培训员工理解精益制造的概念，就应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与。所有涉及到的员工都接受培训，否则就会妨碍到精益制造的施行。 培训之后，我们为我们学到的东西感到兴奋，并返回各自的岗位。这部分培训内容的重点是5S和可视化。5S是最根本的精益制造实践，代表了企业中实现精益制造的根底目的。这5个S分别代表有序(sort)、直截了当(straighten)、坚决(scrub)、 标准化(standardize)和持久性(sustai

5、n)。 接下来的培训重点确实是价值地图，这是一个特别有用的工具。在这个阶段，每个团队分别创立一个描绘特定流程或者领域当前状态的图，最终这些状态图被用于随后实现精益制造改良工程的一个改良点计划。X公司雇用的征询公司负责施行这个培训，并指导完成随后的练习活动。与可视化治理培训截然不同的是，这次，X公司让每一个相关的经理、工程师和工作人员都参加了培训。 参与培训的每个人都特别积极。在练习中他们还组成了多个有效的团队。当为期两天的培训完毕之后，每个团队都要展示他们的成果，展示他们认为存在浪费、需要改良或者被削减的领域。有特别多地点需要改良。大部分状态图描绘的都是库存、征询题、供给商交货时间、产量过大、

6、在库房中等待时间过长等征询题。消费线也有特别多需要改良的地点，但最大的征询题并不在制造本身。尽管如此，公司最终依然决定先重新设计消费流水线，把对流程和库存的改良置后了。 基于这个决定，X公司转变了做事方式，并安排了集中的时间治理和数据采集培训。数据采集培训的效果特别好。X公司让特别多职员都参加了集中培训。培训师从采集数据方面入手，教会每个人如何进展时间和任务治理，如何推断哪些事情是在浪费时间，能够予以减除。 所有参加的培训人员被分成了6个小组。在半天的理论培训之后，这些小组分头到消费层去调研。X公司选择让那些参加了价值流培训的人来参加这个培训。我觉得这是一个特别明智的决定。每个小组分别去调查他

7、们之前创立状态图的流程。 我被安排作为引擎消费线小组的组长。引擎消费线一共有4种模型，每种模型都具有不同的组件。引擎、软管、阀门、夹具，全都是标准化的。我们小组分别采集了这4种模型的必要装配信息。 整个消费流水线特别长，其中划分出了特别多在制品(WIP)。显然应该实现单独的流程来处理在制品的征询题。在每个单独的流程中，每次只消费和组装一个产品。另外，每个单独的元件都被分派到相应的工作区，同时在工作区之间不同意堆积消费元件。我们小组还留意到，消费线的操作人员经常让他们的工作区处于无人工作状态，比方在工作时间偶然中断休息、与路过的人聊天、接听私人等。我们认识到，在这些方面有特别多值得改良的地点。

8、X公司看起来在接着向正确的方向开展。消费经理的行动激情和参与者的积极态度在其中都发挥了重要作用。至此，公司已经在三个主要的精益制造课题方面做了培训：可视化治理、价值流图和数据采集。接下来，我们就应该进展我们的第一次改良计划了。 案例（3） 第一次改良 征询题来了 在X公司的精益制造道路上，一切看来都特别顺利。我们在其他精益制造课题方面接受的培训也特别有协助，通过仅仅三个月，公司已经获得了明显的进步，而所有工作人员也保持着高昂的斗志。 第一次改良计划被安排在4月中旬，当时我为此兴奋了好久。精益制造方面的征询师在这为期一周的计划中也不断和我们一起工作。但他们犯了一个大错误：他们没有给我们任何关于改

9、良和如何施行改良计划的正式培训。我们希望使用我们之前在价值流图和数据采集练习中的成果来进展改良计划。我们由之前参与了培训的职员组建了四个小组来采集这些数据。然而，让人感受莫明其妙的是，征询公司的人让X公司放弃了他们在之前练习中搜集的信息，让我们四个团队用第一天的时间来搜集本人的信息，然后用那周剩下的时间用这些数据来研究改良的办法。 这是传统的改良征询，其特点确实是在工程的第一天就做好大部分的工作计划。然而，在我的职业经历中，我发现在执行计划之前对现有情况进展细心分析是特别有必要的，我强烈推荐使用后面这种方法，而不是传统的方式。新的团队通常能够找到改良流程的方法。在X公司这个例子里，由于征询师们

10、安排的计划和我们之前的预期不一样，这使得那些参与了早期分析的人们有些懊恼，特别多人对整个过程高涨的热情遭到了挫伤。 为了提高士气，在改良计划开场前一周，我组织我的组员开了一个会，说明我们将坚持使用我们之前采集的数据。尽管这使得每个人又重新变得特别兴奋，但整个团队作为一个整体，大概已经丧失了精神。改良计划的第一天，精益制造征询师开场进入我们的团队开场做这一周的预备工作。除了我之外，没有一个人明白要我们做什么、希望得到什么结果。这个征询师开场做了一个关于精益制造的简短演讲，然后我们就正式开场了。组员们离开了培训教室，显然他们关于接下来的行动感到不明白，没有把握。 我特别快组织起我的组员，告诉他们我

11、们需要接着我们之前在数据采集培训练习中做的工作。我们平衡了在各个工作区之间的工作。我们开场盘算哪些地点需要改良。总的来说，我们预备重新对区域进展排序，并放弃所有在引擎消费线上不必要的组件。这让团队的成员又恢复了决心。我们迅速地进入引擎消费线开场工作。 在计罢了工作区的循环周期之后，我又把小组分成了两队。我们发觉有一片区域能够供我们放置不必要的组件。我们一队人留守在这块地点，另一队人则分头去找不必要的组件，并把它们从消费线中移除。幸运的是，我们团队中有两位消费线操作员，他们起到了特别重要的作用。留守的一队负责接收卸下来的组件，并进展组织。整个系统运转得特别顺畅。 然而，其他改良小组的工作特别不顺

12、利，由于他们没有找到方向，完全不明白他们应该去做什么。而征询师只是简单地走来走去，给他们提出一些没有意义的评价，有时还给他们指出一些不正确的方向。 在第一天完毕之后，我的小组获得了明显的进步。我们已经成功地移除了除老输送管道之外的所有不必要的组件。但其他小组的同事仍然特别不明白，而征询师也没有给他们任何有用的协助。实际上，征询师们已经和消费经理一起吃饭去了，同时也没有预备当天再回来。我们几个小组的组长在一起开了个会，我告诉他们，我的小组在使用我们之前的数据，同时获得了不小的进步。其他几位组长也认为这是一个好方法，并同意使用他们原先的数据。由于没有了征询师的管束，他们开场热火朝天地干起来了。当天

13、他们工作到晚上9点。 从第二天开场，大多数的成员都对征询师和高层治理者的安排感到不满意。几个小组大部分时间都是在本人工作，而特别少停下来与征询师开毫无意义的会议。开会时，征询师要求我们提供状态报告，并建议我们下一步应该如何做。假如征询师提的是有用的建议，那这个意见要么是小组已经实现了的，要么是某一位成员之前已经提到过的。而那些高层治理者，他们并不去留意这些意见最开场是谁提出来的，而只是看到征询师提出了一些特别有意义的建议。这是多么混乱啊。 每天下午，当高层治理者和征询师在4：30左右出去吃饭的时候，我们就留下来接着工作。到星期四，各个小组已经完成了他们各自领域的工作。每个小组都获得了不小的成就

14、，如流程改良、工作区设计、库存规划、5S和标准化工作。征询师要求我们星期五一早去预备最后的报告。各小组都展示了他们的工程成果。对此公司表示满意，认为总的来说这次的改良计划能够算成功。在展示完成之后，消费经理宣布，征询师希望实际检验一下小组的工作。这让我们都措手不及，大家开场杂乱地开场做一些预备工作。但事实上他们的参观并没有持续多长时间，征询师迅速地到小组的工作地点看了一下，然后离开了，并说我们每个人都特别努力，并希望我们以后的进展一切顺利。下一次的改良计划安排在6月的某个时候。 在我看来，一切并没有外表那么好，我对X公司的第一次改良计划有一种挫败感。我认为公司看起来是想向征询师展示些什么，而不

15、是想要从他那儿得到一些有用的建议。大多数的团队成员对征询师和公司高层治理者也特别不满意。他们感到特别疲乏，更多的是觉得这事完了，又能够轻松一阵子了。 (下篇内容提要：在经历了第一次并不算成功的改良之后，X公司重振旗鼓，进入持续阶段，计划实现5S，并执行第二次改良。但过程中，操作的标准化及其节拍的加快，让消费线的操作员产生了严峻的抵触情绪) 案例（4） 前车之鉴启示录 什么是精益制造？或许人们对术语的理解各不一样，即便是专业书籍中的解释也难以令人服气。但精益实现的失败案例却能够形象生动地出现在我们眼前。 以下是本案例中，X公司在精益制造的实现过程中的一些经历的总结，这些经历能让人们在走精益制造之

16、路时，牢牢记住哪些事情是不能做的，为他们探究新的道路起到些许作用。 首先，激起高层治理者的热情，这对施行精益制造特别重要。 培训不能只针对精兵强将，应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与进来，只有如此，才能让全员理解精益制造的理念，使其得以施行。 在执行改良计划之前，要对现有情况进展细心分析，基于如此分析的数据做好改良的计划，而不是用传统的征询方法在工程的第一天就做好大部分的工作计划。 好的征询师或征询公司对施行精益制造的企业来说是一把金钥匙。当一个公司要聘用一个征询师或者一个征询公司时，鉴定这个人或者这个公司的专业程度是极其重要的。只有找到那种学问渊博而又经历丰富，且具有优秀沟通技巧的征询

17、师，才真正让施行精益制造的企业如虎添翼。 尽管，处理库存和供给链的征询题需要花费不少时间，但至少应该有一个团队能比拟早地开场做这方面的工作。不管X公司怎么样改良他们的消费线，但假如其他部分没有相应的改良，那最终的运作效果必定会大打折扣。 X公司的经历能够给人们探究精益制造的道路一些借鉴。上篇讲到在进展了员工的价值流图、时间治理和可视化治理等的培训后，X公司开场了第一次改良计划。但征询师并不到位的工作，让这次改良计划并不算成功。 在下篇中，经历了第一次并不成功的改良之后，X公司重整旗鼓，进入持续阶段，计划实现5S，并执行第二次改良。但在此过程中，操作的标准化及其节拍的加快，让消费线的操作员产生了

18、严峻的抵触情绪 第一次改良计划通常是不会特别顺利的，就算之前有特别缜密的计划也特别难一帆风顺。X公司依然不断都在做着努力的。接下来，X公司进入了持续阶段。在这个阶段，引擎消费线经理推进操作员做出了特别大的改变。他不仅让操作员的工作流程实现标准化，还让操作员们作为一个整体来工作。他们共同设计了一个挪动的组装流程，让引擎从传送带上卸下来放置在定制的小推车内，当最后一个工作区完成了组装之后，引擎再被放回到主要的组装流程中，然后空闲的小推车再重回第一个工作区。整个消费线只用了7个小推车，使得整个消费线上只有一个产品在流转，而没有留给WIP(在制品)任何的空间。 柯达电子流程部分再造的分析 2011-0

19、5-17 08:58:49 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小 分析一下柯达电子(上海)对其消费活动的再造，我们能够看出，部分流程再造有以下几个特点：1、再造的范围窄。假设按组织构造分，柯达电子(上海)可分消费、财务、人事及研究与开展四大部分。再造施行的范围只是消费这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力特别小。公司的其他几个部分甚至感受不到消费这一部分的变化。2、牵涉面小。在该公司的部分流程再造中，所牵涉的人只是与消费有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感遭到再造的变化，其

20、工作性质、工作内容等与往常根本上是一样的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造往常，他们效劳于流程的运作，但受制于各职能部门的治理。再造流程后，他们的“身”与“心”到达和谐的统一。3、再造流程的方式简单。再造流程有特别多种方式，同时大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进展重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采纳了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分受权。这种方式只是关键点打破方式中的一种，即活动承担者的打破。能够说，简单得不能再简单了。4、施行阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们

21、的既得利益而重新进展利益分配的过程，因而，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，施行过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看受再造直截了当妨碍的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去处理，顾客满意与否并不关他们的事;再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，同时他们业绩的直截了当衡量标精确实是顾客的满意度，因而，对其工作要求就提高了特别多，他们的工作压力与往常相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进展，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因而，个别经理人员

22、对如此强调的工作，却仍然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词;但其他产品经理人员则把充分受权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种酬劳，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力特别小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅特别简单，而且花费时间十分短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就能够领导并推行。所以，部分流程再造的力度是有限的，其效率也不可能特别大，其持久性也特别难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开场施行时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必定的。柯达(电子)再造流程的过程企业流程的部分再造，确实是选择

23、企业中有必要再造的流程进展再设计。下面，我们再结合一个从组织整体角度来观察部分再造的实例，以加深我们对部分流程再造的理解与认识。柯达电子(上海)是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的消费，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采纳了传统的以职能为取向的组织构造形式。在这个组织构造中，整个公司消费运作由执行经理负责，其下属的消费部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的消费、工艺过程和本钱操纵、质量治理及物料治理的采购与库存。在原有的组织构

24、造中，该流程被严峻割裂。物料计划、消费安排由消费部经理负责;物料的采购与出货由物料部经理负责;工艺过程与本钱操纵由工程部经理负责;质量治理则由品管部经理负责。各产品消费流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的消费流程负责。结果，运作过程中，征询题丛生，矛盾不断，消费效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为已任， 对其他部门的工作则漠不关怀，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了征询题同样由执行经理来处理处理，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也确实是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经

25、理无关，却成了执行经理的事务。1997年3月，盛行于美国的流程再造(Reengineering)的热潮传到柯达电子(上海)，公司决定对其消费流程进展再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的消费流程又特别一般，国外多有成功的形式，因而，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，根本上是借鉴别人现成的形式。其再造过程十分简单，确实是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够生人者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。经再造后，其消费流程并没有什么大的变化，只是往常由执行经理负责的顾客满

26、意度的征询题，交由产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是治理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个治理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的消费流程图中被无视的对象，在新的流程图中十分显赫。再造流程给柯达(电子)带来的变化通过再造流程后，柯达电子(上海)，不管是产质量量、消费效率，依然企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直截了当承担者-部门经理，从他们本身的变化上更能看出再造流程的本质所在。通过再造，原职能经理变

27、为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：1、责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是。再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品消费流程负责，对顾客的满意负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见，再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。2、 权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特别情况外，各种有关征询题的处理

28、根本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。3、 防止了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个消费流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现征询题时，各部门经理之间就互相“踢皮球”，推脱责任，纷纷到执行经理那儿打小报告。因而，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完好的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。4、工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职

29、的情况下，当消费的某一环节出现征询题时，由于缺乏对整个流程的系统考虑，各部门经理就让消费停下来共同开会研究，寻找缘故和责任。在讨论过程中，由于各部门经理互相扯皮，推诿责任，往往使小征询题也难以处理。再造后，各产品消费线上一旦出现征询题，其产品经理立即处理，无须开会研究，也无可推脱责任的现象，因而，消费的效率大大提高。5、顾客成为第一效劳对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关怀本人的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关怀;一心只想取悦于执行经理，而不关怀、也无须关怀顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直截了当反映，顾客满意度成为其工作成

30、效的衡量标准。因而，顾客在产品经理心目中占有特别重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。6、统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理治理的对象是工作性质一样的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品消费的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于本人的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。总之，再造流程在柯达电子(上海)中，并不是表达在对消费流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将消费流程中的人，由附属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多

31、大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了宏大的变化，再造前，他们是流程运作各环节的监视者与协调者，他们的活动本身并不为顾客制造价值;再造后，他们是流程运作的直截了当参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给他们带来的妨碍及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲道：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的部分职能;再造流程后，我们大概成了往常的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”更值得一提的是，尽管这些经理们通过再造流程后，工作强度成倍加强，工作时间普遍变长，但在工作酬劳未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反

32、而高涨。究其缘故，用他们本人的话来说，我们本人的工作满意度提高了，工作的成就感加强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。 丰田汽车的物流本钱治理 2011-05-16 19:47:28 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小 供给链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否到达企业的要求，是否会造成物流本钱上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进展分析。 2007年10月成立的同方环球(天津)物流(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面治理丰田系统供给链所涉及的消费零部件、

33、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流质量、协助丰田有效操纵物流本钱方面拥有一套完善的治理机制。 丰田物流形式的特点 整车物流和零部件物流尽管在操作上有特别多不同，但从丰田的治理形式来看，二者具有以下共同特点： 1月度内的物流量平准； 2设置区域中心，尽可能采纳主辅道路结合的物流形式，如图1所示； 3月度内物流点和物流线路稳定； 4物流准时率要求特别高。 物流承运商治理原则 TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运转监控和物流本钱操纵，详细的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的治理原则如下： 1为防止由于物流缘故妨碍企业的消

34、费、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田消费方式，并具有较高的运转治理才能和效劳水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施： (1)TPS评价 TFGL把理解消费方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田消费方式的要求，制造了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田消费方式对承运商最根本的要求，包括对承运商的运输平安、运输质量、环保、人才培养和运输风险操纵等过程治理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使到达要求的承运商明确掌握本人的缺乏之处。 (2)必要的风险操纵 在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。 2对物流承运商进展按部

35、就班的 培养。 在实际的物流运转中，承运商会遇到特别多征询题，如车辆漏雨、质量受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现征询题并不是坏事，需要找到引发征询题的主要缘故。在TFGL的监视和指导下制定详细措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运转治理才能得到了提高。 3建立长期合作的伙伴关系。 对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会由于运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主 (1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期： (2)TFGL视承运商的征询题为本人的征询题，更换承运商并不能从根本上处理征询题； (3)长期合作的承运商能更好地配

36、合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。 丰田的物流本钱操纵 在维持良好合作关系的根底上，TFGL通过以下方法科学系统地操纵物流本钱，详细如图2所小。 1本钱企划 每当出现新类型的物流线路或进展物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流本钱操纵的关键。企划方案需要全面理解企业物流量、物流形式、包装形态、供给商分布、物流大致本钱等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供给商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中恪守以下原则： (1)自始至终采纳详实可信的数据； (2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案； (3)各方案最终都归结反映为

37、本钱数据： (4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。 从以上几点能够看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，因而TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。 2原单位治理 原单位治理是丰口物流治理的一大特色，也是丰田外物流本钱操纵的根底。 丰田把构成物流的本钱要素进展分解，并把这些要素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的工程，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶间隔、车头投入数量、司机数量等)的工程。称之为月度变动信息。 为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的治理遵照以下原则： (1)所有的原单位一律通过

38、招标产生 在企划方案的根底上，TFGL向TPS合格的物流承运商进展招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶间隔等月度根本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进展原单位询价。 由于招标是特别耗时费劲的工作，因而只是在新类型的物流需求出现时才会进展原单位招标，假如是同一区域由于物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。 (2)定期调整 考虑到原单位要素中燃油费用受市场妨碍波动较大，而且在运转总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次年)依照官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。关于车船税、养路费等“其他固定费”工程，承运商每年有两次时机提出调整。 (3)合理的利润空间 原单位工程中的“

39、治理费”是承运商的利润来源。合理的治理费是运输质量的根本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及治理的改善来增加盈利。并消化人工等本钱的上升。 3月度调整道路至最优状态 随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流道路的最优组合也会发生变动。TFGL会依照企业提供的物流计划、上月的积载率情况以及本钱KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流本钱。 4本钱KPI导向改善 关于平安、质量、本钱、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进展监控，并向丰田进展月次报告，同时也向承运商公开本钱以外的数据。其中本钱KPI主要包括：RMB台(台：指丰田消费的汽

40、车发动机台数)、RMBkm*m3、RMB趟等工程。通过本钱KPI治理，不仅便于进展纵向、横向比拟，也为物流的改善提供了最直观的依照。 5协同效应降低物流费用 TFGL作为一个平台，治理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的根底上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购置运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运转车辆的投入，从而到达降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在详细物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。以上措施说明，丰田汽车物

41、流本钱操纵的根本思想是使物流本钱构成明细化、数据化，通过治理和调整各明细工程的变动来操纵整体物流费用。尽管TFGL治理下的丰田物流本钱水平在行业未做比拟，但其通过本钱企划、精细的原单位治理、本钱KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流本钱操纵，对马上或正在进展物流外包的企业具有一定的借鉴意义。 上海通用汽车物流本钱治理2011-05-16 19:47:23 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小物流本钱是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所耗费的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的

42、设备、设备的费用物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设备的费用对上述活动进展综合治理的费用。 标准定义:物流本钱指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。详细地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。 关于物流本钱的治理确实是对它的要素进展治理,物流本钱的治理也是物流治理中永久一话题，物流本钱水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流本钱占国内消费总值（GDP）的比重两个方面。 企业降低物流本钱的途径能够从以下四个方面来运转： 树立现代物流理念，健全企业

43、物流治理体制 树立物流总本钱观念，加强全员的物流本钱认识 加强物流本钱的核算，建立本钱考核制度 优化企业物流系统，寻找降低本钱的切入点 下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流本钱的治理进展讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流本钱的？ 秘笈一：精益消费及时供货 随着汽车市场竞争越来越剧烈，特别多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低本钱。而要降低本钱，特别多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。 有材料显示，我国汽车工业企业，一般的物流本钱最少占整个消费本钱的20%以上，差的公司根本在30%到40%，而国际上物流做得比拟好的公司，物流

44、的本钱都操纵在15%以内。 上海通用在合资当初就决定，要用一种新的形式，建立一个在“精益消费”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。 精益消费的思想内涵特别丰富，最重要的一条确实是像丰田一样即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延确实是缩短交货期。因而上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。 从这几年的消费实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想确实是怎么样缩短供货周期来到达低本钱、高效率。这个交货周期包括从原

45、材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。 秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼” 上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供给商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是如何提高供给链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存本钱的呢？ 为了把库存这个“魔鬼”赶出本人的供给链，通用的部分零件例如有些是本地供给商所消费的，会依照消费的要求在指定的时间直截了当送到消费线上去消费。如此，由于不进入原材料库，因而保持了特别低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。 有

46、些用量特别少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输本钱，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供给商那儿装上预备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。如此做的好处是，省去了所有供给商空车返回的浪费。前两年还特别少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，特别多公司都希望通过降低物流本钱来提高竞争力。作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流本钱的？ 而且，不同供给商的送货缺乏统一的标准化治理，在信息交流、运输平安等方面，都会带来各种各样的征询题。假如要想管好它，必须花费特别多的时间和特别大的人力资源。因而上海通用改变了这种做法。 上海通用聘请一家第三方物流供给商，由他们来设计配送道路，然后到不同的供给商处取货，再直截了当送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式处理了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输本钱下降了30%以上。这种做法表达了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。 秘笈三：建立供给链预警机制追求共赢 上海通用所有的车型国产化都到达了40%以上，有些车型已到达60%甚至更高。如此能够充分利用国际国内的资源优势，在短时间内构成本人的核心竞争力。上海通用也因而特别留意协调与供给商