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1、平常渠道特别操纵娃哈哈集团市场营销案例年月日晚，央视广告招标通过漫长的多个小时的竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预告之间的黄金广告时间。 看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于年，是宗庆后带着两名退休教师，靠着万元借款，从卖分钱一支的棒冰开场创业的。年，娃哈哈营养食品厂成立，开发消费以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭确实是香”的广告传遍大江南北。年，创业只有三年的娃哈哈产值已打破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有多名员工但却
2、有着多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，决然以万元的代价有偿兼并了有万多平方米厂房、多名员工，并已资不抵债的全国罐头消费骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开场步入规模运营之路。 年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资余万美元，随后又引入追加投资万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的消费流水线，使娃哈哈进入高速开展的快车道。 年，公司消费饮料万吨，实现销售收入亿元，利税亿元，利润亿元，饮料产量约占全国饮料总量的，占全国“饮料十强”产量的。主导产品娃哈哈果奶、钙奶、纯洁水、营养八
3、宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经开展成为在全国十省市建有余家全资或控股子公司、总资产亿元的中国最大食品饮料企业。获得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的操纵方法、处理冲货咨询题的策略、营销体制定等咨询题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 操纵与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会依照一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及本身产品的装备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既能够激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而能够做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 对“最
4、后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是效劳，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必定就要有操纵，操纵在营销渠道中最重要的确实是价差、区域、品种和节拍。 价差指的是产品从厂家到消费者手中通过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品假如没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品假如价差操纵得当，仍然能够以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是消费商的责任，更是其操纵市场的关键所在。 娃哈哈认为，消费商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次清楚、分配合理的价差体系
5、。当今特别多企业在营销中，喜爱动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，确信卖得就比别人的火，事实上未必。由于没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力呼喊，不把你的产品摆在柜台上，买卖买卖的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而到达出人预料的效果，但是在长效运营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。 与别的企业往往把促销措施直截了当针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会依照一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及本身产品的装备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销
6、政策，既能够激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而能够做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直截了当让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。 宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的推断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦构成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进展的却往往是相反的操作。 冲
7、货与竞争： 娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处分之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。 区域冲货咨询题，是所有企业面临的共同咨询题，娃哈哈也不能防止。中国市场幅员宽阔，各省区之间由于经济情况、消费才能及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也确信有所差异，因而，各经销商依照政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种情况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体
8、系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因而莫名坠马，一蹶不振。 娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处分之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发觉编号与地区不符，便严令要彻查到底。 但是，要完全处理冲货咨询题，治根之策，依然要严格分配和操纵好各级经销商的权力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开场精选合作对象，从众多的经销商中开展、扶植大客户，同时，有认识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。 关于竞争，娃哈哈
9、则表达出作为一家成熟的市场强势企业的自信和才能。一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要依照以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯洁水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因而它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进展渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略根本上是：以我为主，进展适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。 宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进展市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进展针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还特别容易堕入对手的圈
10、套它特别可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直截了当的对抗，而利用本人的广告和品牌优势，在别的产品上进展推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开场把价格提上去之后，它则迅速作出反响，忽然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，假如对手的综合实力和市场根底本来就不稳，主动权和操纵权特别快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的缘故往往不是由于娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。 联销体： 娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”道路。跟其他一些大型企业相比，娃哈
11、哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的打破。 纵观娃哈哈年开展历程，其营销形式经历了三个不同的阶段。 第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站严密合作，借用其现有的渠道进展推行。 第二个阶段，是年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵敏多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，特别快编织起一个新的、无比灵敏的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品浸透到了大江南北的每一个角落。 到了年前后，随
12、着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业参加战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐如此的跨国品牌也开场把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高低。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法操纵市场；二是冲货现象严峻；三是一旦市场出现临时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。 进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开场淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销道路，进而开场编织本人的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织构造是如此的：总部各省区分公司特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。 其运作形式是：每年开
13、场，特约一级批发商依照各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在本人的权力区域内开展特约二批商与二批商，两者的差异是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。 娃哈哈保证在一定区域内只开展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到假设干位销售经理和理货员协助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现如此的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员详细完成。 这是一种十分独特的协作框架。从外表上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈在某些大户
14、，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，协助批发商赚钱。 对经销商而言，他们无疑是十分喜爱娃哈哈如此的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合运营的空间大，能够把运营本钱摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策能够不打折扣地到位。 所以他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。 任何营销都是建立在信誉根底上的危险游戏。相关于消费商本人招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体形式大概更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面能够使
15、娃哈哈迅速地进入一个生疏的市场，大大降低市场的导入本钱，更重要的大概还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈事实上通过这种“制度建立”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它防止了娃哈哈营销队伍的恐龙化。 营销平安： 如何让本人的营销躲避风险？特别多人认为，确实是给营销链中的每一个经销商更大的利益引诱，事实上这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。 年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”，它们机巧灵
16、敏，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，擅长制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机；二是以海尔、长虹等企业为代表的宇宙流，它们往往目的宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，擅长算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落；三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”，它们注重各种营销要素及手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，而其市场竞争的后劲更为充足，企图野心也更大；四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“功利流”，它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长
17、久的市场战略，营销形式飘忽不定，市场策略随机应变，以阴谋取势，从暗处着手，一击即中，全身而退；五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”，它们注重市场根底的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无形之中。 体利益这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”，成败也往往在一瞬间。而任何一个企业，一旦其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的平安咨询题便摆在了特别醒目的位置上了。 近年来，但凡经常在市场行走的营销人士均已经发觉，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的特别
18、多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数，假设达不到这个巡回才能，便几乎意味着弃权了。 因而，娃哈哈对市场一直保持着一种兔子般的警惕。宗庆后常言：娃哈哈必须稳固已有的城镇市场和客户群，假如做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。 作为市场领跑型企业，决策者至为注重的一个课题是，如何防止剧烈的市场动乱和过度竞争，维护市场的稳定。“市场平安”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，存在着多种形式，第一种是跨国品牌经常采纳的“技术晋级法”，它们利用强大的技术开发支撑才能，在竞争对手马上或刚刚开场跟进
19、的时候，就迅速地进展技术换代，制造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其一直站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的平安并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也能够构成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为亿美元，一般企业根本无法望其项背，假设是开发同样的高尖技术，其他企业的制造本钱将高于诺基亚数倍。 第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。当今而言，比拟成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模构成超级低价，进而构成运营的平安性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描绘说：当产销规模到达万台，则保
20、本点规模在万台；当规模到万台，则保本点在万台，当规模到万台，则以万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造本钱和销售价格的双重下降，在市场上构成了强大的本钱壁垒，其在市场上营销平安系数也无疑增大。由此能够观察到，国内特别多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。 第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因而无法构成技术壁垒，而通过战略性的降价策略构成优势，也非宗庆后所愿，因而他把战略的重点放在了市场网络的重构上。 “最平安的营销”，所
21、以是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的气氛中，如何让本人的营销躲避风险？特别多人认为，确实是给营销链中的每一个经销商更大的利益引诱，事实上这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销平安的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和互相职责确实定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌消费商。在将来的市场竞争中，那种粗放式的营销形式显然已经不习惯了，每一个市场决策者都在寻找着合适本人的更为经济、更为简捷又更为高效平安的新形式。 今年以来，娃哈哈悄然开场了一场雄心勃勃的营销网络建立工程：宗庆后要在将来
22、三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。 宗庆后推断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚拢到本人的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是如此的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给本人的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、标准化的系统内进展的。这可能是当今中国市场上最具雄心和制造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为操纵性流向。 一旦这一营销网络大功告成，价格的标准和产品的推行自然能够收发自如，用宗庆后
23、本人的话说确实是“想如何打，就如何打”。 应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的要素：一、娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的群众商品；二、娃哈哈必须提供应经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便能够获得相当的利润，至少比同时运营其他产品能够产生更高的可比效益；三、娃哈哈必须有强有力的市场维护才能，不把市场治理和广告推行的压力转嫁到经销商头上。这三点，也无疑是宗庆后和哈哈将来所必须直面和处理的“永远的任务”。点评 “恐龙”也需要合作 张辉 靠卖没有什么高技术含量产品起家的娃哈哈，现在在国内市场份额已经占到饮料总量的，“跟随性”产品特别可
24、乐的销售额也已到达亿元。获得如此业绩，在饮料行业，绝对算是“恐龙级”企业了。研究娃哈哈，能够研究宗庆后的战略（比方宗庆后力排众议，坚持消费“跟随性”产品特别可乐），也能够研究产品的创新，但最值得研究的还应该是娃哈哈在市场营销中对“合作”的理解。与三株全国十五万人的营销队伍相比，娃哈哈的营销队伍只有两千多人，同时不计划进一步扩大。如此之少的人，却要将毛利并不高的产品撒遍全中国，可见与其合作的“雇佣军”（各级经销商及零售终端）是营销链上的关键。玩动“雇佣军”并不是件简单的事情，“雇佣军”今天能够帮你打击对手，明天也能够帮着对手打你，对此，娃哈哈采取了“让利首先要让利经销商”、“设立区域独家经销商制度”、“经销商保证金制度”等策略，有效地对“雇佣军”进展了操纵，为了更加完善这个“闭环”的营销体制，目前，娃哈哈正在施行“蜘蛛战役”，预备用三年时间将全国最具实力的县域级饮料经销商都聚拢到本人旗下，完成本人“想如何打，就如何打”的营销梦。恐龙级企业是依托许多外力的支持才能生存的，“恐龙”也需要合作。这个道理，现在再次被娃哈哈验证。