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1、天能国际集团天能高层领导力建立培训课程纲要上海华彩治理征询2006年4月目 录一、杰出治理 1.1如何成为出色的主管 1.2如何成为一个优秀的企业家 二、企业变革治理 三、内部执行力建立 四、构建母子公司的协同：子公司经理人的定位与行事准则一、杰出治理1.1如何成为出色的主管我们的主管如何了? 喜爱抓详细业务 责任心过强，习惯依托个人 事无巨细，不擅长受权 虽有工作目的，但缺乏目的操纵 不太擅长或不习惯做计划 难以未雨绸缪，救火现象普遍 缺乏较平衡的治理技能 不太擅长建立有效的工作网络、工作团队 不太擅长招聘、选拔、培训、开展鼓励等人方面的工作 职业经理人用治理才能，素养制造价值的人需要主管的
2、三大核心才能 1、沟通才能:会说、会写、会算，能营销本人的办法 2、专业才能:处理征询题，实现最终结果的保障 3、决策才能:决断，理解，执行力的根底 为什么好员工成不了好主管成为治理者，需要角色进展转换 1、专才 通才 2、依托本人努力 依托团队建立工作网络。 3、善做详细业务 做治理、领导工作。 4、喜爱技术性强的工作 习惯管人管事。 还得处理主管的学习征询题!一个出色的主管具备的才能组织好本人组织好部属自我认知角色认知时间治理目的治理绩效治理人员治理团队治理计划治理在职辅导处理征询题受权绩效评估鼓励沟通建立有效的工作网络出色主管 成己达人，内外兼修，才能素养兼顾！组织好本人 1、自我认知
3、2、角色认识 3、时间治理工作风格与自我治理 1、认知自我，自我操纵，开展优势，克服缺点，调理本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与别人的工作风格，便于互相理解，互相合作，制造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主治理解部属的工作风格，便于工作安排，把适宜的人放到适宜岗位。 4、便于班子组合搭配、优化。主管扮演的三大角色 1、信息、文化、使命沟通角色 2、多维度人际关系与工作网络 3、中微观决策 沟通认识和沟通技术！主管的实务才能-时间治理 1、规划、制定优先顺序，操之在我。 2、特点：制定中、长、短期目的，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。组织好部属
4、 1、目的治理 2、绩效治理 3、人员治理 4、团队治理主管的实务才能-有效沟通沟通一：怎么样与上级沟通上级需要部属沟通行为 支持协助-尽责，挑起责任，担负全责 执行指令-倾听、询征询、响应 理解部属-定期工作汇报，自我严格治理 分忧解劳-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时反响、工作汇报、沟通讯息如何与上级沟通你能够正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的征询题提供建议 指引适当的方针 但是你也应该提供应上司： 分析清晰征询题的内容 各种方案以及你的选择建议 你选择的理由及考虑通过 执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告 沟通二：怎么样与下属沟通
5、部属需要上级沟通行为 关怀-主动询征询、征询候、理解需要与困难 支持-协助处理征询题、给予认可信任，给予精神物质协助 指导-诱导、反响、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 注重-受权、信任、尊重、认可 指示-清晰的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反响-定期给部署工作上的反响 协调-沟通、调解、处理冲突沟通三：怎么样与同级沟通同级需要沟通行为 尊重-多倾听对方意见，注重对方意见，不背后谈论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 协助-给予支持 理解-宽容、豁达1.2如何成为一个优秀的企业家企业家的四个境地 管结果 管过程 管才能 管思维领导者修炼的三层次全局观-华彩整体治理模型综合诊断模
6、型 市场环境及竞争构造分析 企业资源与才能分析 企业内部治理诊断钱是怎么样赚到的？预算与操纵系统 总体目的实现依托各部门的有效操纵二、企业变革治理变革失败的主要缘故有 计划太大，资源被分散，未抓准核心 变革目的过泛，不明晰； 没有专门的组织和相应规划； 变革班子要为正常运营让路 旧形式，旧利益团体的妨碍； 变革方式太迅猛，不能习惯节拍； 变革有混乱期，企业无法习惯或容忍。变革的战略预测并治理变革将带来的变化在预测将来的根底上进展变革治理三、内部执行力建立何谓执行力 搅动企业运转的统一节拍与各个自转的小系统的合力！ 执行力归根结底确实是中层干部的领导力和妨碍力企业执行才能的三大构成 绩效治理才能
7、 聚焦才能 快速反响才能企业何以缺乏绩效绩效治理才能的建立 计划系统与检核系统的对称 流程的优化与制度创新 价值观群的明晰 底线标准与企业节拍的建立聚焦才能的建立 洞察才能，冲突治理 工程治理才能 柔性公司的构造建立 权变治理与受权 过渡经理，特事特办文化快速反响才能 对外信息侦察才能 情景规划与核心才能战略 人员与资源的余量 反响文化 试点与创新三大才能建立的共同根底 核心才能战略 焦点小组四、构建母子公司的协同：子公司经理人的定位与行事准则子公司面临的非常多实际征询题 决策受牵制，感受治理上放不开 集团的资源没法共享 没法让总部理解我们的意图，对我们的开展进展资源倾斜 感受总部更注重新增长
8、点，对业绩背后的努力调查不够这些征询题背后是缺乏一套机制！母子公司管控的三种根本治理形式类型母公司怎么样施政？ 不管采纳哪种形式，我们都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通过怎么样的治理平台来施政。 一般我们认为母公司有监视，效劳，促进内部买卖，集中优势资源，协调等作用。说穿了，扩张本身是分散资源，多头治理，有相当的复杂性，但总部的存在确实是要躲避，化解这些征询题。 因此扩张本身是一门复杂的平衡技巧，一个对扩张能够进展制度化治理的企业，其制度相关于静止的公司，它确实是一种竞争力。母子公司的总体关系管控核心原则的建立集团总部制造价值的五种来源高质量的集权和分权集权与分权的根本原则 企业治理的本质就在于不断完善对企业根本活动和支持活动的功能与运作。总部的治理活动和存在价值集中表达于各项支持活动； 通过完善集团公司总部对子公司的支持活动，能有效提高子公司根本活动的整体运作效果。 完