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1、“完满”的团队自以为智慧无比地创立了工程治理平台，结果却出乎所料，效率特别低，费用却高得出奇自以为智慧无比地建立了我的工程运作平台，期待着效率和满意，结果却出乎我所料。我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进书房。书台上依然那几本既经典又现代的所谓治理名著。什么是CEO、精益思想、Z理论、一分钟经理人、基业长青、谁说大象不会跳舞、大败局、领导力、执行力、细节决定成败这些书对我来说只有两个作用：一来是随时翻翻，长个记性；二是当作催眠神曲。确实，我每每翻开它们不到几页，上眼皮就用劲往下靠，几分钟后，准进入梦乡。我坐下来，习惯性地点了支双喜，接着考虑这段时间不断让我头痛的征询题。工程小团队我是一家新兴
2、企业的主管。我们公司主要为国外的中小型公司提供“全球处理方案”。五年前，一名英国“国际友人”找到我们现任股东魏先生，要求代理加工一些简单的金属零部件，魏先生无意接手，却碍于两个人在生意上素有来往，因而在搁置几年之后，于一个明丽的午后，敲定合作成立了一个新的公司，也确实是如今我所处的企业。而后，英国方扩展了业务范围，从金属零部件、PCB板，再到简单的组装、测试，最后是成品的消费组装。通过近一年的努力，英国方面终于关闭了其在英国的工厂，将消费全部转移到中国。我们也在此根底上接触到国际上其他一些企业。他们中的大部分希望将消费基地转移到中国，一些希望代购零部件，一些希望在中国设计新产品，一些希望在中国
3、销售他们国外的产品。因而，我们相应地为对方提供设计、采购、消费组装和销售等效劳。公司在组织架构上分为工程组和运作组，工程组主要负责市场，找新客户，谈新工程；运作组则负责已成熟的可批量消费产品的计划、采购、消费、质量等，就像传统意义上的加工厂。我的手下都是些工程人，他们的工作确实是针对客户跟踪治理不同的效劳工程，令客户满意。拿装配消费来说，我的某个工程人就要从客户的原始需求开场，搜寻零部件、组织报价、零件样品、成品样品、小批试产、批量消费，不断跟进到移交给消费部门为止，所以了，还包括后续支持。可想而知，我的这些工程人的工作压力。在公司成立初期，由于客户不多，工程也屈指可数，主要工程都是我本人在跟
4、进。除我之外，还有几个工程人。那时候，关于工程进展的征询题，我们都是集体开会讨论，共同处理征询题，相当于一个小团队治理了所有工程。由于，我们的每一个工程进展得都特别好，早期的几个工程人也在这种气氛中充分领会了跟进工程的方法和技巧。比方报价，我们能够在特别短的时间内集中小团队的智慧与经历，在一两天估出合理价格，赢得先机。这就使得公司业务得以迅速开展。短短两年多，工程就增加到十几个。在公司快速成长期间，我考虑的主要征询题之一确实是工程团队的架构。十几个工程，我再也不可能每个都参与讨论并跟进，就单单听工程人汇报也占用了我大部分的时间，况且公司的开展速度还在加快，我也需要更多的时间来考虑公司的开展征询
5、题。白水河的启发一个偶尔的时机，我去了趟贵州黄果树大瀑布，刚好有老友在那儿当主管，他叫刘星。刘星陪了我一整天，从陡坡塘，到大瀑布，再漫步至天星桥。刘星说，这地点，不来懊悔，可来一次就嫌多了，缘故嘛，等你有时机去一次就全明白了。白水河特别美，一潭接一湾，一湾接一瀑，又现一潭，泛得整条河水都是白花花的，刚要清亮一下，却又冲入潭内，自个儿哗哗哗哗地流起来。我征询刘星：“你应该特别忙吧，为什么有时间陪我一整天？”他点点头，说：“理应特别忙。但那是我的同事，他们按部就班地忙，我只要开着应急就能够了。”“牛啊！”我心存羡慕。刘星接着讲，他们部门是一个接待游客的平台，就像一面镜子，后面是其他各部门的支持与配
6、合。白水哗哗地流淌着，彷徨了好长一段间隔之后，又飞流而下，垂直泄入直达80米的白水潭，磅礴无比,气概如虹。我被震惊了。我也需要建立我的工程平台。工程平台我随即回到广州，开场设计和施行我的平台计划。我先将客户分类，在客户之下又将工程分类，对一些关键工程，再分细类。然后以满足这些分类工程为目的，逐一填上我的工程人的名字，所以我考虑了这些工程人的专业、专长、个性等等，以便更好的配合工程分类。在工程人的后面，我填上了各支持/配合部门的名字和负责人，包括计划、采购、质量、仓库、消费、工程技术和出货等。从架构图上看，工程人的左边是客户/工程分类，右边则是一支坚强的后盾。在这个根底之上，依照公司的规划，我们
7、还有一些可见的潜在的工程，把这些工程再分类，放至左边，按照同样的原则填上所需工程人。就如此，我把整个组织架构设计得特别完满。我的工程人分几个档次，有高级经理兼工程人，负责严重工程；然后是工程经理，除了治理工程外还治理一些工程人；之后是一般的工程工程师，主要是治理和施行工程计划；最后是工程助理/文员，她们跟进供给商报价、样品进度，协助其他工程人跟进工程计划等。与此同时，我也设计了一套系统性的操纵流程，把我们往常小团队治理整个工程的流程固化下来。包括：工程可行性评估；启动会议、工程计划、征询题清单、供给商搜寻、供给商价格评估、报价；零件样品、工程样品；消费线、小批试产；大批量消费；移交。每个步骤都
8、规定了工程人的职责、配合部门的工作内容，需要填写的表格等。为此，我还专门请了一个助理，她叫Amy，特别是负责。她的主要工作确实是监视工程进度，有征询题及时向我报告。流程发布执行，我期待着那美妙而和谐，高效而欢乐的工程运作场面的出现。程序执行不到一周，工程人王杰就来找我，“胡总，DPP工程（工程的缩写，下同）的零件根本找齐了，还差两个，但是采购部说没方法了，也没有时间再找，事情不能就如此搁浅，你看如何办？”，没过两天，小杜也找我发牢骚：“IQC的速度确实不能恭维，一个塑料零件十几天都没出结果，客户还等着用这些零件确认模具呢！”小杜是一般的工程工程师，他显得特别无奈。小杜前脚刚走出我的办公室，资深
9、工程人老谭就冲了进来：“这财务如何搞的，我半个月前签的模具合同，到今天预付款还没付出去，叫我如何保证工程进度啊？！”没过几天，李工也来找我：“胡总，FAN工程的第一次试产，计划按ERP运算的物料总是不对，如今看来只能手工运算，下手工订单，不走ERP系统，请你特批。”可想而知，这是工程人直截了当找我的征询题，还有Amy每天跟进的征询题，这些征询题堆起来，何止如山？所以，由于我亲身协调处理，好多征询题也就比拟顺利的处理了。就如此，我们忙繁忙碌地过了一年，充实，也愉快。期间，为理处理搜寻新零件/材料供给商的速度征询题，我还专门设置了搜寻部，配合工程人进展广泛而有深度的搜寻，同时找到了一些往常认为在中
10、国尚未消费的零件/材料，如特种变压器，特别用处玻璃等。董事会预定周四的董事会就要召开了，我着手预备各种报告，其中一份确实是工程总结。这份报告的内容大致如下：客户数同比增长：100%工程数同比增长：130%已完成移交工程比例：50%营业额同比增长：38% 应该说不是特别理想，但也不差，说明我的工程平台搭建得还比拟成功，我沾沾自喜。开董事会的时候，我兴致勃勃地报告了上述内容，等待大家提征询。如我所愿，大部分人都赞扬我们获得的业绩。这时，有人不经意的征询了一个之后让我忙了大半年的征询题：“请征询，工程人员数量和费用同比增长多少？”我特别惊讶，认识到这可能是个征询题。我也并不是没考虑过这个征询题，只是
11、每次都没有往深里想。看来我得好好算算这笔账才行。开完会，我开场统计，结果如下：工程人员数量同比增长：80%工程人员费用同比增长：120% 换句话说，我的工程平台的效率特别低，费用却特别高。我必须找出缘故。因而我开场调查。我找到高级经理老谭：“你一天的时间分配大概是怎么样的？”老谭罢了算，回复我：“四分之一的时间打，四分之一的时间看图，四分之一的时间计算报价，其余时间用来协调、内部沟通、访问客户”我又召开了一次会议，逐一理解各工程人的时间分配。高级经理：时间表就像老谭一样；工程经理：10%看厂，20%沟通，20%开会，20%内部跟进，10%报价，剩余时间协调；工程工程师：30%跟进工程计划，30
12、%报价整理，10%开会，其余时间内部跟进；工程助理/文员：30%跟进工程计划，30%材料整理，其余时间内部跟进。 由此看来，工程人花了太多的工夫在内部跟进上，而且更重要的是，工程工程师和工程文员/助理的工作内容都差不多，工程经理的协调功能并不大。征询题摆在我的面前，我必须尽快处理。再游黄果树我故地重游，再次来到黄果树。这次，刘星出国调查学习国外的旅游治理去了，只有我本人。我也不是去旅游，而是去那种环境考虑，由于我当时的工程平台确实是在白水河得以启蒙，但是，忽略了效率和费用征询题。刘星和我讲他的平台的时候，没有提示我，他们有足够的门票收入，能够搭建完善的效劳平台。我在瀑布下方的观瀑点找了一棚斑竹
13、坐下来。望着飞流直下的白水、透过白水潭里升起的薄薄的一层雾，以及太阳光照下的七色彩虹，我还在想着我的工程团队。我想，效率是首要征询题。也确实是在保证现有工程进度的前提下，如何减少工程人的数量和费用。现阶段的工程进度，大家依然共同认可的，只是费用太高了。我回想到各工程人的时间分配表，好似工程助理/文员从某种程度上能够替代工程工程师，而工程经理的工作大概也可分解为工程工程师的工作和高级经理的协调工作。白水河在瀑布处集中倾泄，然后又在天星桥地段分大小不等的几绺细条，看似缓慢，实则包容着不小的能量。“完满”的团队我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进我的书房。书台上仍旧扔着那几本既经典又现代的所谓治理
14、名著。因而出现了文章开头中的那一幕。我从头到尾整理了我思路，我决定重新设计我的团队方式。我把工程人的功能分列出来，包括：联络客户、计划制订、计划治理/跟进、搜寻、供给商联络、内部联络、内部协调、报价评估、样品评估、消费线规划、试产治理、消费移交、文档治理等。我将这些功能归为两大类：治理类需要用到智慧、经历、技术和协调才能。包括：联络客户、计划制订、搜寻、内部协调、报价评估、样品评估、消费线规划、试产治理、消费移交等。施行类需要责任心、细心、勤奋等才能（技巧）。包括：计划治理/跟进、供给商联络、内部联络、文档治理等。 如此一来，我只要适当补充高级经理，配与足够的工程助理，取消工程经理和工程工程师
15、的角色，将工程经理的治理协调功能上交至高级经理，并将其工程跟进功能下移到工程工程师。而工程工程师的专业化职能将转交一部分给高级经理，施行职能转交给工程文员/助理，本人承担剩下的一块。客户也分为大类，交给不同的高级经理，详细的工程施行交给高级经理管辖的工程助理/文员。我可能如此会减少费用，工程效果也不会太受妨碍，但能如愿。但是，谁又能明白呢。我需要时间试行，总结、再试行、再总结点评宋培斌北京仁达方略治理征询工程总监治理是一种操纵性的游戏在本案例中，作为团队的最高领导者，为整个团队构建起了完善的组织平台，同时为工程运作设计出一整套的操纵流程，在工程的运作中过程中，建立起约束与监视的力量（助理Amy
16、），从外表来看，团队应该能够顺畅的运作了，征询题终究出在什么地点呢？治理不是“救火”任何目的的完成都有其游戏规则，所谓游戏规则确实是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白本人的岗位是什么，他应该承担怎么样的责任，同时也让他明白本人的权利有多大，以及如何获取本人应该得的利益。明确游戏规则，事实上是科学治理的开场，如此能够防止人浮于事，做事推诿，让每个人都清晰明白本人在团队中的位置，本人应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都明白本人该做什么，能做什么。从这一点来看，在工程团队构建初期，根底性的工作做的比拟完善。但是，随着整个平台的运作，出现了各种各样的
17、征询题：零配件采购不到位，IQC的工作拖沓没有按时完成，财务的付款工作不及时延误工作开展，所有这些，都昭示出前台与后台之间的配合仍存在一定的征询题。作为一个工程平台的最高领导者，仅仅着眼于征询题的处理也确实是“救火”是不行的，应该深化挖掘征询题产生的缘故，从制度、流程层面去处理产生的征询题。从文中所提供的材料来看，在前台也确实是组织架构左边的层面，从工程经理到工程助理的职责分工是明确的，但是在组织架构的右边也确实是支持平台，这种分工没有表达出来，征询题根源也许就在这里。绩效评估体系的缺失绩效治理在组织绩效提高过程中的作用是显而易见的。一个行之有效的绩效评估体系通常包括两种评估方式：正式评估和日
18、常治理中的及时评估。企业之因而要进展绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，推断他们是否称职，从而实在保证他们与职位的匹配、酬劳、培训等工作的科学性，这确实是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，协助员工找出本人绩效差的真正缘故，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的开展性。与绩效评估严密相关的工作，确实是如何科学地支付酬劳。作为对团队所有员工绩效的认可方式，这些酬劳体系，不管是金钱酬劳或非金钱酬劳，其目的应该在于激发员工的制造力和团队合作精神。但从文中所提供的材料来看，团队没有构建起有效的绩效评估体系，因而出现工作拖沓甚至是不负责任的情况也就缺乏为奇了。明确工程成员特别是工程经理的职责工程
19、经理的职责，可能在每个行业/每个企业多多少少都有些差异，但是我认为，不管怎么样，工程经理的定位首先是个“经理”，是个治理者，主要职责所以是治理，那么治理的职能又是什么？法约尔的定义是：计划、组织、指挥、协调与操纵。因而工程经理的主要职责就应该是作为工程层面的最高长官，围绕工程计划的制定、工程团队的组织与开展、工程工作的指挥、工程资源与人际关系的协调及工程状态的操纵，工程层面严重事务的决策者等等，所以工程经理还有一些别专业的工作。但从案例所反映的情况来看，工程经理更多的是一些事务性的工作，同工程工程师、工程助理的工作又较多的穿插，没有起到一个工程经理所应该起到的作用。构建完善的工程效劳平台在采纳
20、矩阵制运作的组织中，组织的核心是工程组，其他诸如财务、人力资源、采购、仓储、物流等部门和人员居于支持性的位置，而且这种支持应该是主动性的。从案例所反映的情况看来，工程成员花费在内部沟通协调上的时间大概占全部时间的3040，企业内部协调的本钱是特别高的。实践黄志峰 欧雷士电器执行董事以“精益”思想推进工程治理理想的团队需要具有不同技能和承担不同角色的人，而且最好是习惯不同工作的“多能工”。下面我借鉴“精益消费”的治理思想谈谈工程团队治理征询题。笔者前几年的详细治理实践，也常常出现与上述案例类似的征询题，一方面，销售额与产量提高特别快，另一方面，员工与资源浪费得也相对严峻，俗话说：“旺丁不旺财”。
21、我们能够借鉴那些在制造企业内部推行的“精益消费”进展工程治理。打个比方，工程施行就好比那些产品线复杂的产品消费，要想多快好省的完成一道道工序，必须考虑节约资源以及充分发挥人的潜力。考核团队绩效在制造系统确实是用团队计件工资取代个人计件方式来施行考核与奖励。而在工程施行中，也需要如此。本案例“人们花了太多的工夫在工程内部跟进上”，胡总本人和他的助理Amy还要做大量的协调工作，说明团队的内耗一开场就存在，直到年底总结才发觉，确实付出了不少代价。我们所以不能妄自揣测胡总的工程团队是如何考核的，但假设在工程初期，就在绩效考核中强调团队绩效，再结合个人绩效，也许能够消化掉诸多内耗。看板治理一般有工序内看
22、板与工序间看板，在这里我们能够理解为工程进度的可视化过程操纵。在工程施行过程中，能够通过建立工程看板，提示工程团队每个人的工作进度，以及整个团队的工作进度。在信息化高度兴旺的今天，完全能够通过各种工程治理软件实现这一功能。岗位职责、工程分工、工作进度清清晰楚，力争实现不同阶段、不同人员的无缝对接。多能工制度为节约资源，精益消费有一条特别重要的多能工制度，即一个工人必须能够实如今消费线上的多工序操作，如此就大大节约了人力本钱与治理本钱。多能工一般要对各岗位比拟熟悉，但一定又要能在各岗位上能够独当一面，不能大体知晓。由于工程施行与治理人员不同于消费工人，但是就制造价值这点来说，其本质又一样。不同工
23、程的进度可能不同步，有些岗位的工程人员一般存在空白等待阶段，这时候能够采取不同的鼓舞方式鼓舞工程人员一专多能，不断充实本人。标准化作业在企业治理中，所谓标准化作业确实是先将企业各种各样的标准，如：规程、规定、规则、要领等等，构成文字与制度，统称为作业标准或作业标准指导书，然后依照此标准或标准指导书进展作业的行为过程。简单地说，标准化作业确实是作业人员按章办事、按条款有序工作。但是在工程治理中，由于工程施行的复杂性，工程人员的治理难度远远高于一般工人。我的经历是能够将几个工程共通的点与根底部分制造成标准流程。包括在联络客户与工程推介时需要有一定有标准话术。尤其当进展多工程并行治理的时候，我们不可
24、能像治理一个工程一样进展从头盯到尾，我们通过对根底的东西进展标准，能够大量的节约人力与资源本钱。柔性治理柔性治理最根本的含义是指治理的灵敏可变性，它是针对环境的变化和不确定性而构成或设置的。我们需要培养团队的两种柔性治理的根本功能来习惯工程治理需要。缓冲才能缓冲才能是系统抵御市场变化的一种手段，是一种以不变应万变的才能。在团队中由于个人的专业、智慧、知识领域各不一样，需要培养一定的团体集体思维方式来习惯不同的工程变化，作为一个团队，一定需要通过集体智慧构成一些统一的根底的方式。习惯才能习惯才能是当市场与工程要求发生变化时，团队的习惯性也要随着发生变化。包括职能的多样性，施行的灵敏性等。 在工程
25、治理人员的概念里，往往知易行难，包括一些培训工程，ERP工程或者其他工程工程的施行与操作人员都是特别有智慧的精英人士，但是这些精英却特别少能够构成一个有效优秀的团队。感受案例中胡总是个行动力特别强的人，然而系统性方面有所欠缺。按住葫芦起来瓢，这种现象在国内企业特别常见，所以这确实是欠缺系统性所要必须缴纳的学费。指南赵溪美世征询高级参谋治理平台的艺术大概又是一桩西方治理与中国本土实践冲突的案例。西方治理理论告诉我们：当组织规模开展壮大时，我们要建立更为明晰和专业的组织架构。亚当?斯密告诉我们要进展专业化分工。因而，胡总建立了专业化的平台。但运转的结果是效率太低，完成工作的同时，人员和费用大量增长
26、。那么，搭建平台这个决策本身错了吗？平台本身没有错答复异常确信，搭建平台本身没有错。由于，假如不搭建平台，公司的业绩可能无法获得目前一倍以上的增长。经历说明，除非是三、五个人的小型创业团队，一般的中小型企业假如没有一个分工明确、运作高效的部门设置，将无法圆满完成公司的日常运营治理活动，缺少有效的运作也是特别多中小型公司在创业初期即告破产的主要缘故之一。公司依照业务运转方式和流程，对其中的一些关键节点进展人为分割，构成部门。部门的最主要作用，一是通过专业化分工实现效率的提高，二是通过部门间的协作减少公司运转过程中的风险。当胡总公司的规模扩大以后，随着客户和业务量的增加，他一个人确信无法牵头处理所
27、有的业务，因而他必须建立一套机制和系统，让业务本身正常地完成，同时能够自行操纵一部分的风险，而协调本钱确实是公司风险操纵中的必要本钱。美世的一项调查说明，特别多大型公司的首席执行官上任后，面对的第一个征询题确实是：作为公司的最高行政长官，居然发觉本人对公司的业务居然缺少操纵力。假如他们想无视通过治理层讨论已经构成的决策而按本人的意志进展某项决策时，他们经常会面对宏大的反对压力，低落的士气，甚至相关治理人员的离任。这些公司都有正常的治理平台，而且运转不断良好，我们显然不能说这些公司的平台有征询题。真正的征询题不在平台本身，而在于平台与业务和公司的匹配性。平台的设计有讲究胡总在评价本人的平台时，认
28、为本人忽略了朋友公司那边有足够的收入以支持费用开支。这种认识事实上是特别片面的。再多的收入，也不应该作为支付不必要本钱的理由，所以收入多的时候，我们花钱就有可能更大手大脚。案例中所处企业的主要征询题是平台与业务要求不匹配。平台的效劳是固化的，分成六个标准步骤。胡总却不记得了一点，客户的需求是多样化的，有些客户可能要求工程的时间快，有些可能要求寻找配件全面，有些可能会要求质量，在不同要求下，假如时间紧迫的客户需要寻找十个零件而恰巧公司只找到了八个，客户可能希望对找到的样品先进展小批试产，未找到的接着寻找；而要求全面的客户有可能在找不到十个零件的情况下，就取消这个工程。而假如是一个长期客户，胡总的
29、公司可能只是其多家供给商中的一家，有些零件找不到，客户干脆就转到其他家进展寻找了。但在现行平台中，下一步由于没找全可能就停滞不前，而不管客户要求。因而，在平台设计中，如何对客户进展分类是一个关键要素。胡总现行的平台，是先对客户、然后对工程进展分类，之后再装备合适的工程人员，最后追加支持人员。现行平台是以工作职责进展划分的。胡总将来的平台设计，则是按照工作流程，将职责进展细分完成的。在其尚未付诸施行之际，我们几乎就能预言，他的新平台将可能带来更高的本钱和人员增长。由于，当一项工作职责被细分为假设干细小流程的时候，必定带来各流程间对工作输入与产出的验收与协调，分工越细，这种协调越复杂，本钱越高，所
30、需人员也越多。因而，在进展新平台建立前，建议胡总且慢动手。我依然建议胡总先从客户的分类入手，结合两个平台不同的优点，对不同的客户设计采纳不同的效劳平台。简单说，胡总能够把客户分成两大类，一类是构成公司业务收入的主要来源客户，也即大客户，他们的业务对公司来讲是可持续的，公司要深化理解他们的需求，在他们那儿不断挖掘和制造新业务。详细操作上，要装备专门的客户经理，与大客户保持日常的沟通与联络，他们的业务由对应的客户经理全程协调跟踪。另一类是中小客户，他们不是公司业务收入的主要来源，但也是业务增长必不可少的部分。对这类客户的效劳，胡总能够考虑更多采纳标准化的效劳流程，更多地用平台来完成。平台的施行有艺
31、术完成平台的设计之后，在平台的施行中，不建议胡总一步到位地进展平台大挪移，不管是他本人设想的“治理+施行”分类平台，依然我们建议的“大客户+日常效劳”平台。由于公司已经有一个运转尚可的平台，我认为胡总最好是在现有的平台根底上，讲究施行的艺术性，进展分步骤调整，以实现平衡过渡。完成客户分类后，胡总首先能够在原工程部根底上，建立大客户部。大客户部强调业务部门和支持部门的有效配合，从分工、部门协作和薪酬等多个角度进展调整。一定根底上能够延用原来的工程效劳方法，但部门内部与支持部门的角色有所不同。原来是一个工程人效劳几个工程，而大客户部是装备专门的高级经理对一个或有限的几个大客户效劳，统筹安排协调大客
32、户在公司的所有工程。这种安排和协调将不只附属于公司的六大步骤，而是针对客户的需求，采纳基于六大步骤的、更为灵敏应变的方式，给予大客户经理更高的受权，提供量身定制的效劳。而后台支持部门，建议胡总为这些大客户经理装备较为长期和专门的支持人员，提高他们的合作平滑度。薪酬机制也能够对这种平台的施行进展配合：胡总能够考虑以一定的比例作为奖金，并把工程奖金分给大客户经理，由大客户经理对后台人员进展评价和分配，从而调动支持部门的积极性，到达有效配合，减少沟通本钱。当大客户部运转正常后，胡总能够考虑开场对中小客户效劳平台进展改良。即逐步采纳“治理+施行”的方法，在原有的工程部内进展改革。但这种改革并不是必须或
33、十分激进的、而应该是探究性的。这种细分的做法有可能会带来本钱的增加，而且不一定带来良好的效果。胡总事实上完全能够在中小客户这里，按照原来工程标准化的流程进展治理，同时合并一些根底的分析、跟踪和协调职责，强化工程人的分类治理，使一个较高级的工程人带着更多的工程助理完成工作，从而结约人工本钱。平台的运转要操纵平台建好了，胡总不能完全放任不管，对其中的关键环节尽量做到收放自如。在这个新平台中，最重要的确实是大客户部。胡总能够尽可能多地参与严重客户的工程讨论会，尤其是大客户的大工程。参加这种讨论会，使胡总又能够如当初创业时那样，快速精确地进展工程决策，保证对大客户的工程上“赢取先机”。在时机成熟的时候
34、，胡总要对整体的工作受权进展考虑。受权不仅包括本钱、费用的治理，也包括给予不同的工程人以不同的灵敏批准权限，以保证在风险可控的前提下，提供最大限度的客户满意效劳。胡总最好在各部门间推行一种时间治理方法。由于在新平台下，前后台效劳协作变得更为重要，各部门负责人都需要掌握部门内员工的实际有效工作时间，与此相矛盾的是为了前后方协作的方便，部门负责人对其直截了当下属的工作时间可能掌握得并不全面。胡总能够考虑在公司范围内，以工程或客户为单位，前后台员工申报工作时间的方法。支持部门员工工程工作时间报相关工程人审核，工程人工作时间报其部门负责人审核，整体的工作时间作为工程盈利性分析的重要指标。看似需要投入一
35、定的工作量，但能够有效地操纵人员规模过度增长。最后，我建议胡总建立一个财务分析部门，或者在原有的财务部内增加专门的岗位，对客户和工程进展分析。以工程所有相关人员的工作时间、费用、收入和本钱为根底，对主要客户、不同工程的收益进展分析，并提供分析报告，整理搜集数据，逐步构成合适公司特性的各项财务参数，为工程定价和客户挑选提供依照，并最终有可能构成公司的财务定价模型。将来的理想状态是，基于一些历史客户数据和行业数据参考，胡总的公司能够对新的工程需求进展分析评估，抛弃一些投入时间多、费用大、要求高而不赚钱的工程，转而更好地为那些投入时间可控、要求正常的客户效劳，减少不必要的人员和费用增长，从而提高公司的盈利才能。这种盈利才能的提高可能会伴随收入的增长，也可能是在现有收入水平的情况下，通过挑选客户实现，较好的状态是利润与收入同步或更快增长。 按照这个方法做下来，胡总将有可能像治理学教科书描绘的那样：治理者确实是处理超权限和计划外的意外事件。胡总也会有更多的时间去游山玩水，触发他下一步的治理灵感。