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1、摩比天线技术公司岗位评价指导书（征求意见稿）二三年十月目 录第一章 岗位评价的意义3第二章 岗位评价的原则5第三章 岗位评价的方法及操作流程6附表一：岗位评价要素定义与分级表12第四章 运用岗位评价需要留意的咨询题24第五章 岗位评价结果的运用25第一章 岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的根底上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资历条件等方面进展系统评比与可能，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进展工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价
2、是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的理解来加深对岗位评价作用的理解。从公司的角度看，工资是推进公司实现战略目的的强有力工具，首先，工资关于员工的态度和行为有重要鼓励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推进公司战略的施行；其次工资依然公司的重要本钱工程。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要妨碍，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该根本一样；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的奉
3、献；自我公平是指同一公司处于一样岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对详细的人，马上岗位和工资联络起来；自我公平才是将工资和个人严密联络起来。工资的外部公平性会妨碍到员工的吸引和保存，内部公平和自我公平则会妨碍到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮开工资，将浮开工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部
4、公平表达了由于不同岗位的相对价值不同，为企业制造的奉献不同，从而获得的报答不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资构造的一个有效的支持性工具，能够清晰地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的根底上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、才能要求、努力程度与工作环境等方面进展系统的评价。使岗位之间的联络公平有序（二）确定公平合理的薪资构造 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资构造，使员工在工作中表达的才能、绩效与辛苦程度能够在收入上得到相应的报答。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的根底
5、 确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价能够衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次理解 通过岗位评价能够对岗位进展深层次分析和认识，是处理企业一系列难题的措施的组成部分第二章 岗位评价的原则由于不同的企业千差万别，确实是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因而，我们在进展岗位评价时，必须贯彻如下的一些根本原则；原则一：对事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位必须通过同一套评价要素进展评价。原则三：要素无重叠原则。岗位评价要素定义与分级
6、表上的各项要素，彼此间是互相独立的，各项要素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表：岗位评价要素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分要素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进展培训。工程组与专家依照该企业的实际情况，对岗位评价要素定义与分级表的各类要素的权重和各个要素确实定进展协商讨论，尽可能使各类要素的定义和权重比例切合公司实际。原则五：共识原则。岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各要素的理解要达成共识，防止在实际打分中出现对意思理解的偏向，二是工程组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位
7、评价打分数到最后的薪资还有特别长的路要走。原则六：独立原则。参加对职位进展评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进展评价，绝对不同意专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则七：反应原则。关于各个职位打分的结果，应该及时地进展反应，让专家小组的成员能够及时理解对该职位评价的情况，产生偏向的缘故以及其他成员的观点，及时调整本人的思路，加深对评价表中各项要素的理解。原则八：并行原则。要能够及时地反应结果，就要求进展数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。所以，
8、在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够理解到本人的岗位在公司中的位置。第三章 岗位评价的方法及操作流程岗位评价的方法如今有特别多种，选择何种岗位评价方法事关严重。其选择主要取决于待评价岗位的数量和品种、要花的本钱多少、可用的资源和所要到达的精确程度。目前得到普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比拟法。前两个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。二者的主要区别是，非分析法不把工作岗位划分成要从来分析，不必对岗位进展量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比拟，并对岗位进展量化测量。（一）排序法排序法是指评价者要考察每一被评价岗位工作的说明，同
9、时按照岗位工作对公司奉献的价值大小顺序陈列。排序法中的平行比拟方法是将每个岗位的奉献与其他被评价岗位一一比拟，获得有利比拟结果最多的岗位被陈列在最高的位置。排序法合适于岗位评价中岗位数量不是特别多的情况，以及组织中包含差异较大的不同子组织的情况，这时候能够对不同子组织内部岗位进展排序。排序法的操作比拟简单，整个岗位评价本钱比拟低。排序法在排序法的缺乏是操作过程中缺乏定量的比拟，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感受，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在被评价岗位多的时候比拟困难，由于有许多岗位之间的差异特别小，难以分出价值大小先后；而且排序法的评价结果只能按相对价值大小排序，
10、不能指出各岗位间差距的详细大小。（二）分类法分类法是指评价者事先确定假设干品种或级别来对一组工作进展描绘。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进展比拟，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。在操作中首先将公司的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比拟明显的不同，对这些级别的工作特征做比拟详细的描绘。然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进展比拟，最接近的一个类别级别确实是该岗位的评价结果。分类法操作比拟简单，岗位评价的本钱较低，合适于小型的、构造简单的企业；但是分类法只做整体评价，难于进展精确评比，主观成分多；只能按相对价值大小简
11、单排序，不能指出各级间差距的详细大小。（三）要素比拟法要素比拟法是指评价者在评价时依照工作的不同方面或要素做出评价决策。该方法的一个主要根本假设是5个普遍的工作要素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感受印象方面的技巧体能要求是工作要求的坐、站、行、举等责任包括如协调、决策、风险操纵、监视等责任工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的妨碍要素比拟法做岗位评价的优点是可靠性比拟高，能够直截了当求出详细岗位的价值金额，而且5个要素中，每个要素无上下限的限制，比拟灵敏，能够依照企业特点和详细
12、职务的特别情况做特别处理，比方某些岗位在某一方面的价值会表现的特别高（例如品酒师），也能够通过这种方法比拟出来。但是要素比拟法在开发初期特别复杂而且难度大，本钱特别高，中间在将每个岗位的价值分解到5个方面去的时候（例如已经知道总经理价值是1000元每天，但是在精神上的价值到底是500依然400元每天或者是其他呢？在另外四个方面也是同样的道理），也有许多主观要素，员工有时不易理解，容易疑心其精确、公平性。（四）评分法评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要妨碍要素，并采纳一定点数（分值）表示每一要素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个要素逐一评比、估价，求得点数，通过加权求和，最后得到
13、各个岗位的总点数评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一标准的操作流程，容易被人理解和接受。缺乏之处是该方法比拟费时费劲，工作量比拟大，同时在确定各要素的权重和档次分数时也难以防止主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评价时采纳此种方法。我们建议采纳评分法进展岗位评估。依照经历，利用评分法进展岗位评价主要分为四个阶段：预备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。培训阶段 这一阶段需要确定评价表的要素定义和权重，确定标杆岗位，进展试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位
14、进展打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反应。总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进展排序，对不合理的岗位/要素重新打分，并对排序进展相应调整。至此，整个岗位评价工作完毕。详细工作流程见下列图：培训阶段评价前的各项预备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的要素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进展培训对专家组的成员进展培训，并对标杆岗位进展试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准预备阶段评价阶段操作组对评价结果进展数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进展评价在对各部门进展评价前，由各部门代表介绍部门各岗位的根本情况对该部门内的岗位
15、进展评价对已经进展评价的岗位的数据处理结果进展讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进展排序进展下一个部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进展排序对其中不合理的部分岗位重新进展评价完成所有的岗位评价工作总结阶段主要步骤介绍：第一步：修正评价要素指标及权重评分法所使用的岗位评价要素定义表采纳国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个详细的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直截了当妨碍到岗位评价的质量。因而，针对摩比天线的实际情况与价值导向，实际运用时能够对部分要素进展修正。责任要素、知识技能要素、努力程度要素和工作环境要素
16、这四大部分的比例一般为400：300：200：100，假如公司更强调责任要素比方能够调整为500：300：150：50，总分为1100分。也能够对四大部分中的详细要素进展修调整，这些调整使得要素定义与分级表更全面、更具针对性。（详细要素表见附件1，各要素的权重、级别分类能够依照实际情况进展调整）第二步：组建专家小组专家组成员的素养以及成员总体的构成情况将直截了当妨碍到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看咨询题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个咨询题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这
17、个人是否一贯公正客观地看咨询题，另一方面确实是要在岗位评价工作开场前，对所有的专家进展培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的理解。第三，要求专家在群众中有一定的妨碍力，如此才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，尽管没有必要每个部门都出一个人，但是关于工作性质和职能划清晰显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。第三步：培训专家小组成员并进展试打分专家组的成员尽管特别理解各个岗位，但所有的专家都没有相关经历，因而，在打分前，对所有专家进展一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进展试打分以发觉咨询题，进展前馈操纵。培训主
18、要介绍为什么要进展岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的咨询题及处理方法，以及岗位评价的结果与薪资构造的关系。在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有特别长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中构成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依照对这个岗位上某个人的印象，而不是依照岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数确实是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会妨碍岗位评价的客观性。培训后专家组对标杆岗位进展了试打分，通过试打分，专家组成员根本上熟悉了岗位评价的流程。第四
19、步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进展正式打分。同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进展数据录入和分析工作。依照统计分析方法将打分不符合要求的要素找出来，预备重新打分。第五步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的要素。每阶段完毕后，操作小组将需要重打分的岗位反应给专家组，专家组在充分讨论的根底上对这些岗位进展重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程完毕。 附表一：岗位评价要素定义与分级表1责任要素（400）等级1.1风险操纵的责任分数01234要素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产运营、工程治理及其他工程顺利进展
20、，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失妨碍的大小作为推断标准。无任何风险。仅有一些小风险，一旦发生咨询题，不会给公司造成多大妨碍。有一定的风险，一旦发生咨询题，给公司所造成的妨碍能明显感受到。有较大的风险，一旦发生咨询题，会给公司带来较严峻的妨碍。有极大风险，一旦发生咨询题，对公司造成的妨碍不仅不可挽回，而且会使公司发生运营危机甚至倒闭。0163656801.2本钱操纵的责任123456要素定义：指在正常工作状态下，因工作忽略而造成本钱、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为推断基准，并以月平均值为计量单位不可能造成本钱费用方面的损失或损失金额少
21、于100元损失金额在100元以上，500元以下损失金额在500元以上，2000元以下损失金额在2000元以上，5000元以下损失金额在5000元以上，10000元以下损失金额在10000元以上510152030401.3决策的层次12345要素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小依照参与决策的层次高低作为推断基准。工作中常做一些小的决定，一般不妨碍别人。工作中需要做一些大的决定，只妨碍与本人有工作关系的部分一般员工。工作中需要做一些对所属人员有妨碍的决策。 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。工作中需要参与最高层决策。6163248601.4指导监视的责任0
22、123456要素定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监视。其责任大小依照所监视、指导的人员数量和层次进展推断。（3个基层员工能够折合成一个基层治理人员，3个基层治理人员能够折合成一个中层治理人员）不指导、监视任何人监视、指导3个以下基层员工监视、指导35个基层员工，或者1个基层治理人员监视、指导69个基层员工，或者2个基层治理人员监视、指导1012个基层员工，或者3个基层治理人员，或者1个中层治理人员监视、指导4个以上基层治理人员，或者23个中层治理人员监视、指导4个以上中层治理人员01015202530401.5内部协调的责任12345要素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利
23、开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为推断基准不需要与任何人进展协调。假设有，也是偶尔与本部门的一般员工仅与本部门员工进展工作协调，偶尔与其他部门进展一些个人协调，协调不利一般不会妨碍本人或别人正常工作与本部门员工和其他部门员工有亲密的工作联络，协调不利会妨碍双方的工作几乎与公司所有一般员工都有亲密的工作联络，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的妨碍与各部门的负责人有亲密的联络，在工作中需要保持随时联络和沟通，协调不利对整个公司有严重妨碍071522301.6外部协调的责任0123要素定义：指在正常工作中需要维持亲密的工作关系，
24、以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为推断基准不需要与外界保持亲密联络。假设有，也仅限于一般工作人员，且属偶尔性极强工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联络，所开展的业务属于常规性的需要与厂商、政府机构、外商保持亲密的联络，联络的缘故限于详细业务范围内需要与上级或其他主管部门的负责人保持亲密联络，频繁沟通，联络的缘故往往涉及严重咨询题或者重要决策01020301.7工作结果的责任123456要素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的妨碍大小作为推断标准。只对本人的工作结果负责需要对本人所监视、指导的工作结果负责对整个部门的工作结果负责对整个
25、事业部或销售大区的工作结果负责对整个公司部分事业部、部门的工作结果负责对整个公司的工作结果负责612182430401.8组织人事的责任01234要素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、鼓励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为推断基准不负有组织人事的责任仅对一般员工有工作分配、考核和鼓励的责任对一般员工具有选拔、聘用、治理的责任对基层负责人有任免的权利对中层领导有任免的权利0102030401.9法律上的责任01234要素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严峻性
26、作为推断基准。不涉及有法律效力的合同和签约工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任工作经常需要审核业务方面的合同其他合同，并对合同的结果负有全部责任工作需要以法人资历签署有关合同并对结果负全部责任0102030402知识技能要素（300）2.1最低学历要求12345要素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其推断基准按同等学历推断。初中及以下高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科硕士或双学士及以上5101520302.2知识多样性1234要素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。推断基
27、准在广博，不在精深偶尔使用其它学科知识较需要使用其他学科的知识频繁地综合使用其他学科知识工作要求经常变换专业领域71422302.3纯熟期12345要素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任本职工作3个月以内3-6个月6-12个月1-2年2年以上481216202.4工作复杂性12345要素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。推断基准依照所需要的推断、分析、计划水平而定简单的、独立的工作，不必考虑对别人有什么妨害只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立推断，偶尔亦需考虑本人是否妨害了别人工作需进展专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进展独立
28、推断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害别人工作工作时需运用多种专业技能，经常做独立推断和计划，要有相当高处理咨询题才能工作要求高度的推断力和计划性，要求积极的习惯不断变化的环境和咨询题481422302.5工作灵敏性01234要素定义：指在工作中需要灵敏处理事情的要求。推断基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，特别少或不需要灵敏性大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性咨询题工作一般属于常规性的，经常需要灵敏处理工作中出现的咨询题工作的一大半属于特别规性的，主要靠本人灵敏地按详细情况来妥善处理工作是特别规性的，需在复杂多变的环境中灵敏处理严重的偶尔性咨询题051020302.6语言文字应
29、用才能1234要素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的才能能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知能较纯熟的运用语言文字知识，编写报告、汇报文件、总结（非个人）能纯熟运用语言文字知识，编写公司文件或一般研究、论证报告能特别纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理明晰4915202.7计算机知识0123要素定义：指工作所要求的实际计算机操作水平。推断以常规使用的最低程度为基准。不需要具备计算机操作才能需要具备简单计算机操作才能需要具备纯熟的计算机操作才能能使用计算机开发工具软件0714202.8专业技术知识技能0123要素定义：指为顺利履行工作职责应具
30、备的专业技术知识和技能要求的程度工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能工作需要一般的专业技术知识和简单技能工作需要较深化专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握工作需要深化的专业技术知识和纯熟的技能，该知识需特别长时间学习积累才可掌握51525352.9治理知识技能01234要素定义：指为了顺利完成工作目的，组织协调相关人员进展工作所需要的素养和才能。推断基准是：工作中进展组织协调的程度和组织协调工作的妨碍。工作简单，根本不需要治理知识。工作需要较浅的治理知识和决断才能。工作需要根本的治理知识和决断才能。需要较强的治理知识和决断才能来协调各方面关系。需要特别强的治理才能和决断才
31、能，该工作妨碍到摩比天线技术公司正常运作、研发与运营。091827352.10综合才能1234要素定义：指为顺利履行工作职责所具备的多种知识、素养、经历和才能的总体要求。工作单一、简单，无需特别技能和才能工作标准化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作多样化，灵敏处理咨询题的要求高，需综合使用多种知识和技能特别规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合才能51833503岗位性质（215）3.1工作压力1234要素定义：指工作本身给任职者带来的压力。依照决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流淌性以及工作是否被时常打断来推断极少迅速地做决定，工作常规化，工作特别少被打断或干扰特
32、别少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流淌性特别强经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间特别紧张，工作流淌性特别强，特别难坐下来安静地处理咨询题81728403.2脑力辛苦程度12345要素定义：指在工作时对留意力集中程度的要求，依照集中精力的时间、频率进展推断工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随意工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动5122132453.3体力要
33、求0123要素定义：指在工作中对体力的要求。推断基准取决于工作姿态、持续时间长度和用力大小等工作时姿态随意站立、久坐时间占全部时间的50%以下站立、久坐时间占全部时间的50%以上需经常远程出差0716253.4创新与开辟0123要素定义：指顺利进展工作所必需的创新与开辟的精神和才能的要求。全部工作为程序化、标准化的，无需创新开辟工作根本标准化，偶尔需要开辟创新工作时常需要开辟创新工作性质本身即为开辟创新性的51837553.5工作紧张程度1234要素定义：指工作时限、节拍、工作量、留意力转移程度和工作所需对细节的注重所引起的工作紧迫感。工作时限、节拍由本人掌握，没有紧迫感大部分时间工作时限、节
34、拍由本人掌握，有时比拟紧张，但持续时间不长工作时限、节拍本人根本无法操纵，明显感到工作紧张为完成每日工作，需加快工作节拍，持续保持留意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳51020303.6工作平衡性1234要素定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律工作经常忙闲不均，且忙的时间持续特别长，需打破正常的作息时间4914204工作环境要素（85）4.1环境温馨性012345要素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康的妨碍程度。特别温馨，无不良感受。不温馨时间占全部时间10%15%不温馨时间占16%25%或极不温馨时间占1
35、0%15%不温馨时间占26%50%或极不温馨时间占16%25%不温馨时间占50%以上或极不温馨时间占26%50%极不温馨时间占51%以上0481422304.2危险性1234要素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。没有可能对人身造成任何损害可能造成人体轻度损害可能造成较重损害可能造成特别大的损害81523304.3工作时间特征0123要素定义：指工作要求的特定起止时间。按正常时间上下班根本按正常时间上下班，偶尔需要加班上下班时间按照工作详细情况而定，但有一定规律，本人能够操纵、安排上下班时间依照工作详细情况而定，且无规律可循，本人无法操纵、安排。0101525（二）要素比拟法（供参考
36、）要素比拟法是指评价者在评价时依照工作的不同方面或要素做出评价决策。该方法的一个主要根本假设是5个普遍的工作要素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感受印象方面的技巧体能要求是工作要求的坐、站、行、举等责任包括如协调、决策、风险操纵、监视等责任工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的妨碍用要素比拟法进展岗位评价，通常包括以下六个环节：（1） 选择付酬要素，一般为上述5个普遍的工作要素（2） 确定关键职务。这些职务覆盖面要广，足以代表不同难度的同类型职务。（3） 依次按照所选付酬要素，将
37、各关键岗位的价值从最高到最低排出顺序。（4） 为各关键岗位的各付酬要素分配薪酬值，决定将岗位工资总值分多少份额给各要素。（5） 比拟按照薪额和按要素价值排出的两种顺序，对两者不一致地点加以调整。（6） 对照岗位要素工资比拟表对被评价岗位进展职务评价。例如：评价组已经将关键岗位数据录入员、系统分析员、程序设计员、操纵台操作员按（1）（5）陈列如下表（实际上需要选更多的关键岗位），假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多，因而给程序分析员的精神需要方面估价90元，然后依次对其他4个要素重复这一过程，最后5个要素的价值汇总得到程
38、序分析员岗位价值:精神90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天），然后再对所有被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。要素比拟表价值元/天精神需要技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员操纵台操作员数据录入员数据录入员操纵台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员操纵台操作员系统分析员程序分析员程序设计员操纵台操作员数据录入员数据录入员操纵台操作员系统分析员程序分析员程序设计员要素比拟法做岗位评价的优点是可靠性比拟高，能够直截了当求出详
39、细岗位的价值金额，而且5个要素中，每个要素无上下限的限制，比拟灵敏，能够依照企业特点和详细职务的特别情况做特别处理，比方某些岗位在某一方面的价值会表现的特别高（例如品酒师），也能够通过这种方法比拟出来。但是要素比拟法在开发初期特别复杂而且难度大，本钱特别高，中间在将每个岗位的价值分解到5个方面去的时候（例如已经知道总经理价值是1000元每天，但是在精神上的价值到底是500依然400元每天或者是其他呢？在另外四个方面也是同样的道理），也有许多主观要素，员工有时不易理解，容易疑心其精确、公平性（三）排序法（供参考）排序法是指评价者要考察每一被评价岗位工作的说明，同时按照岗位工作对公司奉献的价值大小
40、顺序陈列。排序法中的平行比拟方法是将每个岗位的奉献与其他被评价岗位一一比拟，获得有利比拟结果最多的岗位被陈列在最高的位置。排序法的操作程序也是在完成职务说明书的根底上开场的，完成各岗位的职务说明书之后，能够组建岗位评价专家组（一般是由比拟理解公司业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可），由人力资源治理部门对专家进展岗位评价培训，使专家纯熟排序法的操作规则。在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都特别熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独进展排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进展比照，就排序不一致的地点专家一起进展讨论、调整，直至对整个排序结果构成一致意见，如此便产生了岗位评价
41、结果。例如，某公司要对部门经理岗位进展评价，岗位如下：1、 财务部经理2、 市场部经理3、 研发部经理4、 制造部经理5、 采购部经理6、 人力资源部经理7、 行政后勤部经理8、 企业治理部经理9、 质量治理部经理10、 工程部经理首先由3位专家分别单独对上述10个岗位进展价值评估，排序结果分别为：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7然后由专家讨论排序意见不一致的地点，通过陈述各自的理由之后，三位专家就岗位价值排序达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值
42、从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7排序法合适于岗位评价中岗位数量不是特别多的情况，以及组织中包含差异较大的不同子组织的情况，这时候能够对不同子组织内部岗位进展排序。排序法的操作比拟简单，整个岗位评价本钱比拟低。排序法在排序法的缺乏是操作过程中缺乏定量的比拟，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感受，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在被评价岗位多的时候比拟困难，由于有许多岗位之间的差异特别小，难以分出价值大小先后；而且排序法的评价结果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗位间差距的详细大小。（四）分类法（供参考）分类法是指评价者事先确定假设干品种或级别来对一
43、组工作进展描绘。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进展比拟，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。在操作中首先将公司的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比拟明显的不同，对这些级别的工作特征做比拟详细的描绘。然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进展比拟，最接近的一个类别级别确实是该岗位的评价结果。能够通过例子来说明操作程序，某公司的岗位分类结果如下：治理类工程技术类营销类财务类一级承担运营责任严重，技能要求特别高，治理人员数量多，所需决策多承担技术责任严重，技能要求特别高，治理人员数量多，所需专业决策多承担销售责任严重，技能要求特别高，所需营销决策较多承担财务治理责任