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1、企业培训系统解决方案课程主要内容介绍w 诊断与思考为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 培训的认识 五个主要原因 有效培训的系统思考w 培训系统解决方案全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化推进程序与培训课程体系 培训进阶计划的模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转通过有效培训管理w 特别个案 深度跟进咨询辅导式培训模式 员工职业生涯管理如何落地 变革推动：变革推动：响应变革响应变革拓展变革能力拓展变革能力培训的战略作用战略推进与发展：战略推进与发展：提高员工胜任力提高员工胜任力员工技能发展员工技能发展组织融合：组织融合：行为与核心价值发展行为与核心价值发展提高员工凝
2、聚力提高员工凝聚力 这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一第一部分 诊断与思考 A、培训转化低的五个主要因素 B、有效培训的系统思考诊断与思考A、为什么企业培训成果转化率低？1、 以往培训模式的终结2、 目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合3、 氛围营造缺乏良性的内部学习环境4、 培训实践培训设计与执行不到位5、 成果转化不重视培训后成果转化推动1.以往培训模式的终结w 以往培训 现代培训w 培训 学习w 直接组织培训 提供学习指导w 教室 任何工作场所w 教
3、师主导 学员中心w 教育训导 辅导教练w 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分w 强调个体的技能发展 组织的学习强调：培训内容规划培训组织工作强调：培训与发展平台组织学习内升2、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合w 系统培训目标缺乏对战略目标支持w 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性w 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计w 培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性 比如：拓展训练3、缺乏良性的学习环境根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：。# # 时间，在 # # 地点，举办 # #内容的培训，请涉
4、及对象务必准时参加特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、发展？员工需要将自己的经验作为学习的基础：需要将培训与当前工作经验与工作任务结合员工需要获得实际演练机会：不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝试实践做员工需要反馈：行动表现是否达到预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导学习环境4、培训设计与执行不到位全员化系统化个性化形式多样化全程化力度化5、培训成果转化不力w 培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析w 内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励w 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备w 反馈结果 对培训所学
5、知识/技能运用正确与否给予指导有效培训的系统性思考w培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）w培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）w培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动w培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）w兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）第二部分 培训系统解决方案 全面构建学习平台 培训与战略、管理如何
6、一体化发展 一体化设计程序与培训课程体系 进阶计划模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转通过有效培训管理系统化解决目标：通过培训内容体系设计构建学习平台通过培训管理体系设计提升培训内升力使培训真正有效的一体化设计模式1.由管理者的意识转化为员工的自觉行为2.促进人力资源竞争力的实现并推动战略3.使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理一体化的学习与发展过程高绩效标杆培训与发展检讨评审申请认证自检与学习资格标准任职资格培训与发展评价推动生涯牵引上一
7、级资格标准一体化实施步骤（1）战略/目标组织结构任职资格标准工作系统职位/角色定位技能标准与发展战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划经验成果建立培训的系统需求技能要素1技能要素2技能标准与发展专业知识专业技能技能要素3技能标准与发展领导者资深专家管理者高级专家专家监督者有经验者初做者一体化实施步骤（2）培训如何服务于企业人力资源战略：企业战略与目标 人力资源竞争环境战略性人力资源管理与发展数量质量结构化效能招聘？并购？内部调整管理？适应战略的培训目标/策略？落地指标一体化实施步骤（3）培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标 培训优先与重点变化培训知识技能态度
8、培训员工不知道做什么员工不知道怎样做员工不愿意做个体绩效辅导培训一体化实施步骤（4） 课程体系建立高阶职位培训课程体系中阶职位培训课程体系一般员工培训课程体系新员工培训课程体系课程体系设计客户课程岗位辅导晋升课程晋升课程课程体系内容构成创造思维、战略管理与发展专业技能、管理/领导技能基础/专业知识、素质、职业行为产品、工作规范、业务流程人员/团队/组织管理个人发展与管理业务执行与管理培训课程内容或者培训课程构成举例个人管理人员管理业务管理系统思维、有效管理者习惯等素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等领导力发展文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等专业管理（营销、人
9、力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、（计划、问题解决、现场管理）等高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等产品/服务知识：岗位/操作规范与技能等时间管理、沟通技巧目标管理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等一体化实施步骤（5） 资源分析培训如何平衡资源以确保培训有序正常进行：w培训资金投入w培训时间投入w内部培训师 培训内容有效安排w外部培训师 培训执行方案 w培训渠道发展 决定一体化实施步骤（6） 培训方案与平台建立本阶资格 下阶资格资格评价培训方案常规培训安排资格评价与36度反馈专题学习小组、业务交流深度辅导计划外派（学习、考察、研讨）自我学习管理者辅导资格评价后备
10、计划生涯护照培训平台指南网课学习机制管理责任程序信息提供任用机制与生涯发展资格管理机制重点培训进阶培训平台有效运转 通过有效培训管理 培训管理体系培训管理手册w公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与要求公司培训目标w培训组织与责任w培训管理程序与规定w培训课程体系w培训计划与预算管理w培训活动管理w培训师的管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理w培训服务商选择与管理w培训课程开发与采购管理w员工职业生涯发展与管理第三部分 特别个案培增培训成果 深度跟进咨询辅导式培训模式如何使员工职业生涯开发有效落地 职业生涯系统开发计划深度跟进咨询辅导式培训模式创建
11、背景：从2001年5月我们更关注对企业培训的研究，正如我们开始时的陈述比较有规模或成功的企业，大多数都比较重视培训培训投入的费用一般占1-3%销售额但结果对绩效改善发展的作用并不大或不明显 这引起我们的浓厚兴趣，重要的是我们如何做能对得起客户的信任与费用投入无效的原因很多，但是最重要的原因是培训内容远离业务实践听明白了也转化不了 比如：培训什么是企业的使命 再比如培训如何进行工作分析如何进行职位描述 正如我们天天在教室里教人学习游泳0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%培训内容培训内容培训系统培训系统性性培训师培训师仅就培训内容
12、与形式而言，如何使培训有效，我们必须分清培训对象进行针对性设计：培训从本质上期望的成果有四个方面：w开阔视野，增长知识、见识对培训的要求不高w拓宽思路、廓清程序w提升实践技能w解决实践问题，提高绩效如果采用现行培训形式，如在教室教游泳一样，必须具有很强根基目前多数企业都在此投入大量资源而无效比如管理者技能、AA训练真正有效必须贴近实践、贴近业务进行如何进行？深度跟进辅导式培训w 形式上：贴近你的实践与受训者互动辅导受训实践w 效果上：促进客户解决实践问题，完成一定成果w 目标：提高系统认识与架构模式提高与发展实践技能促进内部共识深度跟进辅导式 培训第一阶段：主题调研，目的：分析现实与差距，获取
13、实践案例（时间7-10天）第二阶段：培训实施，主要四个内容（2-5天） 1）导入培训：知识、理念、思维、框架模式、工具方法等 客户总裁主题目标讲解 培训师主题系统讲授 2）诊断培训： 理解总裁目标（是什么）、实践障碍（问题是什么）、解决的思路与方法（怎样实现） 第一阶段主题案例分析 3）标杆学习： 典型企业实践案例分析 4）主题实践转化： 主题目标实践落实调研并完成计划/程序或标准定义 第三阶段：辅导咨询（15-30天） 主题实践建模（如主题为绩效管理建模：+公司绩效管理方案） 辅导客户完成调研是基础培训是关键跟进辅导是目标企业管理章程1使命与追求2发展战略与政策3组织政策与人事政策4控制政策
14、流程与程序接洽会议培训研究标杆案例撰写培训课程培训案例深度培训实施递交反馈修改客户企业需求培训课程、学员手册进入实施辅导与建模项目建议书修改确认项目计划书问题个案研究培训需求报告培训系统方案组织层面调研胜任能力调研竞争标杆调研培训需求调研框架撰写调研计划与高层沟通确定调研思路项目组内部讨论访谈资料整理中高层初步沟通组建联合项目组签定合同培训计划比如公司整合营销传播手册导入培训：公司高层目标与期望，主题结构体系、模式、方法诊断研讨：目标共识，案例研讨标杆学习：成功企业解析与透视强化培训：深化调研，研讨（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）深度跟进辅导式培训模式知识强化深度调研系统互动培训辅导
15、建模模式模式模式模式模式模式模式模式模式模式员工职业开发的基本概念 员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联系而做出的有计划的努力与活动组织机构的要求 未来二、三年的战略目标是什么？ 未来二、三年面临的最紧迫的需要与最严峻的挑战是什么？ 迎接这些需要什么样的技能、知识和经验？ 要求员工达到什么水平？个人职业需要在组织机构里我该怎样发现机会 凭借我的实力 说出自己发展需要 调整自己的兴趣 调适我的价值观 调适自己的个人作风通过把个人利益和自我满足与组织战略目标协调的方式进行员工职业开发员工职业开发的意义职业生涯传统的模式： 出于向上流动的考虑今天的职业生涯开发更多关注于： 如何帮
16、助员工实现职业成就和提高公司的生产率并力求两者的有效统一 所以，员工生涯既包含向上流动，也包括横向流动，它包括技能培养、在岗充实、 再培训、职务轮换等 生涯开发的意义：w加强员工保持率w增强员工技能和士气w中高层管理队伍的补充和强化w表明公司对员工承担的义务w促进人力资源规划w进一步强化战略优势员工职业开发系统性这种系统性体现在：1、职业开发是一个持续的过程，而非一蹴而就之举 调研、计划：培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动2、职业生涯开发是一个员工、管理者、组织三者互动过程 员工负责自我评估，并在组织背景下制定计划，进行开发活动 管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用 组织提供资
17、源、设施和工具支持3、生涯开发动作，联系当前工作表现及未来发展两个方面 从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系，这们的发展包括多种选 择，远不止简单得到提升等。生涯开发系统落地实践程序启动潜能评估生涯咨询建立计划构建“生涯指导委员会”编制并发放员工职业生涯管理手册（责任描述与资源）生涯开发与研讨评价工具开发与使用上级对下级的绩效与潜能讨论员工生涯计划生涯发展专业咨询研究需要（竟争环境、管理状态、标杆）开发程序与平台生涯辅导（评价工具/程序、生涯指导）主管研讨：明确责任；认识生涯开发 环境；提高辅导/领导技巧员工研讨：自我评估/目标行动计划指 南平调与晋升等成长管理 求职面
18、试技巧个人生涯发展始于目前岗位开放咨询培训平台主管定期制度学费资助技能鉴定岗位需求信息竞争上岗机制培训信息内外部安置构建平台企业培训关键工作或环节培训需求分析有效培训系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计有效的培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）任
19、职资格标准项目/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析有效的培训需求培训需求成果1：w为什么培训（培训的目的）w谁需要培训（培训的需求对象）w培训什么（培训的内容）w培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：w企业对培训的态度w培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些有效的培训需求分析方法1w观察法观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为 表现、主要问题的分析方法w适用性适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象： 时间： 进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业
20、化、沟通、技能等）改善内容：有效的培训需求分析方法2资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、 管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织3次“新员工培训”；有效的培训需求分析方法3面谈法面对面的问题访谈法w 主要内容类别对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要
21、（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.
22、5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。有效的培训需求分析方法4问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的方法w 行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我
23、将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材有效的培训需求分析方法5w 标杆分析法
24、主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果营销人员管理人员生产人员培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实
25、施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明企业培训关键工作或环节培训内容与方法培训目标/目的拓展视野开阔思路发展能力培训内容：观念思维心理辅导知识技能培训的方法课堂/讲座式录象/视听式案例/模拟式角色/游戏式网络/远程式辅导/教练式拓展/探险式头脑风暴式行动学习式培训的方式 OJT OFFJT企业培训关键工作或环节培训课程与教材培训课程1、课程主要目标、课程主要目标:“了解、把握”等动词开始短句2、适合对象、适合对象含概准确3、主要内容：、主要内容：符合结构性与逻辑性一般描述 第一部分：环境/变化/趋势/思路/思维/策略 第二部分：体系/系统/结构/模式 第三部分：活动/实践/方法
26、第四部分：案例/交流4、时间与要求、时间与要求培训者指南w课程描述、目标和其他资料课程描述、目标和其他资料 如目标人群的情况，培训所需的预备知识；w培训提纲培训提纲 包括要覆盖那些内容，各种活动如何开展，要与发给学员的资料包括的内容相对应；w教学中使用的录像和幻灯的复印件教学中使用的录像和幻灯的复印件；w各种资料诉目录，书或文章题目，电影名或录像名等；各种资料诉目录，书或文章题目，电影名或录像名等；w可选择的活动，这些是培训者对某些特殊的组织设计，或是根据自己的培训风格和可选择的活动，这些是培训者对某些特殊的组织设计，或是根据自己的培训风格和兴趣有选择地使用的；兴趣有选择地使用的；w有关材料的复印件，如学员的课前、课后阅读材料有关材料的复印件，如学员的课前、课后阅读材料；w各种材料的原件，以备复制需要。各种材料的原件，以备复制需要。学员手册w培训主题、目标和日程安排；w按模块分类的课程资料w附有总是的课前阅读材料或任务；w课堂阅读材料；w回答的问题w案例研究与案例有关的所的内容都可以包括在学员的资料包中；w对任务的说明和用于小组讨论记录的空纸张；w角色扮演材料；w课程上要讲解的技术过程的流程图w课堂上要使用的图表；w学员在以后工作中有用的工作指面；w用于学员记录学习日记的空白纸张；w所有资料的目录，特别是资料很多时。演讲完毕，谢谢观看！