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1、1构建有效的培训体系和君创业培训与发展事业部高伟H(010)84891090-3992学习的过程：学习的过程：n初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。游刃有余。n非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。n不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自出来；写出来，能否用起
2、来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式己的行动模式3培训/学习的观点每个人注意力是有限的既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思我的姓名：参加课程主要目的/目标：主要关注的问题：在哪些方面我有经验或心得可以进行分享：我认为，今天哪位同学可以帮助我：一个月后4第一部分：如何认识企业的培训第一部分：如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳5为什么越来越多的企业关注培训为什么越来越多的企业关注培
3、训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力国家竞争力综合考量下的干预6越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展：提升企业
4、能力，包括提升企业能力，包括 个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE提高企业适应力，包括提高企业适应力，包括 组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力今天，企业培训不仅仅是提高员工的今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力7培训的战略作用1战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展摩托罗拉全球领导力发展组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力思科人认同 变革推动：响应变革拓展变革能力企业内部能力的发展8培训的战略作
5、用2文化/品牌输出GE产品/服务输出微软/思科资源/关系发展爱立信/惠普企业外部能力的发展9一流企业的培训观n美国每年培训费用支出550亿美元nGE一年培训费用高达10亿美元n惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元n华为一年员工培训费用近2亿人民币n联想一年培训费用一亿n国内其他企业？持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力10GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观联想培训：联想培训：培养具有联想血
6、型的人，联想认为：培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘联想需要的三种血型：联想需要的三种血型：-能独立做一摊事的人能独立做一摊事的人-能带领一帮人做事的人能带领一帮人做事的人-能审时度势，一眼看到底的领军人物能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观11为什么许多中国企业不重视培训为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因培训无用论认为企业培训无作用或不值培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员 工能力增强留不住人经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍
7、不得资金投入缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行12为什么培训效果不佳为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：企业培训成为专业职能部门/领导者的事情培训并未达到预期目的，效果转化率低。 。为什么？为什么？案例学习：培养飞技13我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程职业技能销售技能管理者培训外语培训电脑培训培训执行培训效果评估为什么没效为什么没效经营指标的压力，缺乏学习环境缺乏培训组织责任体系缺乏培训目标导向培训对象选择（指鹿为马）缺乏培训需求分析能力缺乏全员化缺乏个性化缺乏系统化缺乏全程化缺乏形式多样化（资源与内容）缺乏足够力度化不符合组
8、织学习与转化缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行为什么培训效果不佳为什么培训效果不佳14交流1、您遇到的最困难的5个问题？2、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？（至少想出2个）15第二部分：构件企业培训的组织体系第二部分：构件企业培训的组织体系1、培训的本质与责任相关者2、企业培训组织模式 1）职能型组织模式 2）事业部组织模式 3）企业大学16一、培训的本质与责任相关者一、培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导 员工行为的不断改善，提高员工/组织绩效2、培训只有同时满足组织与员工发展需
9、求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习谁需要培训：1、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分2、对员工：应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程17一、培训的本质与责任相关者（续）一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要 活动中确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控； 结果评估3、老板：培训成效的主宰者将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求 经理
10、履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断 变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训不仅仅是教师， 而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持 组织对培训/发展与自己的信任18二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（1）-角色角色最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构HR开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工 经理/培训部培训经理员工能力管理岗位
11、技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学19构建分层分类的培训开发系统，重点关注 20核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、 经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系和教材 体系；打造管理类、营销类精品课程；发育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（1/2）-专业部门主要工作与目标专业部门主要工作与目标1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场 技能培训等。1.尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规
12、范化有效运作；2.摸索企业培训开发机构的运营模式。1.拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；2.建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。1.开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；2.引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企业培训企业培训开发机构开发机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式业务执行模式内部组织体制内部组织体制20二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（2/2）组织模式组织模式组织模式一：直线职能型机构负责人机构负责人课程开发部课程开发部教学资源管理部教学资源管理部培训部培训部办公室办公室技术组市场组管理组师资管理组教材管理组利：利：有利于尽
13、快搭建企业培训开发机构的 基本框架；与企业培训开发机构现有的工作分工 相吻合；各业务板块之间分工明确，边界清晰， 便于管理；共享会务组织与行政支持平台， 有利于资源的集约化使用。弊：弊：要求各职类教研组长具有高度 的责任心和较强的组织协调能 力；业务板块分割，协调成本高， 一体化运作速度低，非顾客导 向；企业培训开发机构与企业二级 部门之间培训权责划分不清。21二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（2/2）组织模式（续）组织模式（续）机构负责人机构负责人管理线管理线技术线技术线市场线市场线办公室办公室课课程程开开发发组组教教师师开开发发组组教教材材开开发发组组培培训训组组课课程程开开发发
14、组组教教师师开开发发组组教教材材开开发发组组培培训训组组课课程程开开发发组组教教师师开开发发组组教教材材开开发发组组培培训训组组利：利：统一行政支持平台，有利于资源 的集约化使用；课程开发、师资培养、教材编写 及培训组织一体化，协调成本低 ，响应速度快；企业培训开发机构与企业二级部 门在培训分工方面权责明晰；有利于推动企业培训开发机构向 利润中心的转化。弊：弊：要求各生产线负责人具备高度 责任心与较强的组织协调能力；强调专业化分工运作的结果可 能导致各生产线之间知识与经 验难以共享，并可能导致资源 重复投资。要求企业培训开发机构工作人 员具备较高的专业水准与管理 监控能力。组织模式二：准事业部
15、型22研讨：各层面工作与职责是什么？企业培训与开发企业培训与开发机构负责人机构负责人课程开发部课程开发部教学资源教学资源管理部管理部培训部培训部办公室办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培 训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业 培训课程框架体系；督导各职类职种的课程开发工作；制定企业课程开发管理制度，并监控其实施；发起并组织对课程的评比与修订工作。制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度；制定企业培训师资管理制度；构建企业培训教材框架体
16、系，制定教材管理 制度，并监控其执行情况。组织协调培训资源，实施具体培训计划；进行培训效果评估与反馈；培训资源（设备、场地、器材、资料）管理；协助组织各种学历与认证培训活动。企业培训数据库建设与维护；企业培训网站建设；培训经费支出管理；其他事务性工作。直线职能型23研讨：各层面工作与职责是什么？ 准事业部型企业培训与开发企业培训与开发机构负责人机构负责人技术生产线技术生产线管理产品线管理产品线办公室办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。
17、搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员；拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度；督导本产品线各功能板块的正常运作；加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享；打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。XX产品线产品线。24二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（3/2）企业大学企业大学示例：摩托罗拉大学25摩托罗拉大学简介 1980 1980年成立于美国摩托罗拉总部年成立于美国摩托罗拉总部 为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会 摩托罗拉公司不可缺少的一部分摩托罗拉公司不可缺少的一部分 公司变革的推动者公司变革的推
18、动者, ,企业大学中的佼佼者企业大学中的佼佼者 全球性的组织，有全球性的组织，有1515所大学，所大学，100100多处分校，遍布二十四个国家。多处分校，遍布二十四个国家。20002000年年, ,与公司的领导力办公室及组织与公司的领导力办公室及组织优化部联合组成了领导学习与业绩优优化部联合组成了领导学习与业绩优化部。化部。提供的业绩解决方案将有助于摩托罗提供的业绩解决方案将有助于摩托罗拉客户拉客户, ,供应商及事业部在市场上获得供应商及事业部在市场上获得更大的份额。更大的份额。 26摩托罗拉大学的运作摩托罗拉大学的运作n摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学：30%（2001年）和50
19、%（2003年）n摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达170门（英文课程600门）， 主要涵盖以下7个领域：n生产制造工艺卓越法n质量卓越法n业绩卓越法n领导人才供应系统n企业大学与教学设计n电子教育 27摩托罗拉大学的运作摩托罗拉大学的运作28摩托罗拉大学的结构摩托罗拉大学的结构Chart Title校长助理(1 人)课程设计后勤与实施内部管理与技术培训业务部门培训协调内部客户培训部(6人)销售经理销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表外部客户培训部(6人)业务部门内部培训中国联通中国电信中国移动电信业其他客户业务部门客户培训业务部门培训支持(人员由各业务部门确定)中国区校长29绩效绩效反馈
20、反馈(现状现状)业务业务期望期望(目标目标) 需求分析需求分析设计设计/采购采购实施实施评估评估培训系统（ISD）30培训设计培训设计/ /采购采购n课程设计部应用ISD (Instructional System Design)模型设计课程或项目n涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面n还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议，以保证培训课程的有效实施。n对新课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议n对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要求31培训的实施培训的实施n授课教师的认证与管理n教学材料的准备n教室及其教
21、学设备的安排与管理n核心项目的管理n培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源32师资队伍建设及其管理师资队伍建设及其管理与中国21所大专院校（包括著名的北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议现有203名教师经过摩托罗拉大学严格规范认证，可以讲授130多门课程中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师摩托罗拉大学没有自己的专职讲师 33教师认证系统教师认证系统摩托罗摩托罗拉大学拉大学行业行业专家专家主讲主讲教师教师行行业业专专家家面面试试讲讲师师候候选选人人培培训训师师入入门门听听课课试
22、试讲讲参参加加主主讲讲课课程程培培训训摩摩托托罗罗拉拉简简介介 教教师师认认证证标标准准授授课课试试运运行行及及授授课课技技巧巧后后续续跟跟踪踪 34结构结构/ /组成组成应用英语培训项目应用英语培训项目高级商务英语培训项目高级商务英语培训项目中国强化管中国强化管理项目理项目-初级初级中国强化管中国强化管理项目理项目-高级高级 总裁总裁学院学院反馈与指导反馈与指导高级工商管高级工商管理硕士项目理硕士项目潜在人才潜在人才人才库 II(E09-10)人才库 III (E11-12)人才库 IV(E13)项目参与项目参与基础管基础管理培训理培训项目项目人才库 I(E07-08)普通人才库(E06-0
23、9)摩托罗拉高摩托罗拉高级培训课程级培训课程个人职业生涯规划个人职业生涯规划摩托罗拉初级管理项目、中国强化管理项目、高级工商管理硕士项目摩托罗拉初级管理项目、中国强化管理项目、高级工商管理硕士项目35了解学员应用其所学知识和技能的程度评估类别定 义运 用一级评估三级评估四级评估学员反馈学习成果应用程度培训效益了解学员对课程的满意度, 提高课程质量了解学员对所学知识和技能的掌握程度培训给企业带来的效益二级评估培训质量评估系统培训质量评估系统36研讨：1、有了企业大学，还需要不需要建立与培训职能部门2、建立企业大学的核心价值是什么37培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WH
24、OM）培训准备培训谁 （WHO）在哪里培训 （WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训需求分析与培训计划制定培训计划制定培训组织实施与培训组织实施与过程监控过程监控培训效果评估培训效果评估与反馈与反馈第三部分：企业培训开发运作系统第三部分：企业培训开发运作系统1、流程图、流程图38一、培训需求分析与计划制定培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一块短板：问题：培训需求调查遇到的困难有
25、哪些？企业战略与管理本身缺乏标准内部沟通补充分性缺乏专业工具/人员培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”391、有效培训需求分析的主要任务、有效培训需求分析的主要任务培训任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些402、培训需求调查领域、培训需求调查领域战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员p 参加公司会议参加公司会议p 与
26、高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评41问题需求：解决问题问题需求：解决问题组织需求：策略发展组织需求：策略发展个人需求：发展与绩效个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、差距分析、前程规划、接班人计划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈竞争压力、成长瓶颈42n调
27、查：n公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准）n公司的战略目标及人力资源数量n公司的战略目标及人力资源结构化n变革问题：战略调整、适应变革等3-1、组织需求调查、组织需求调查43培训需求调查表从未来机会分析4.国际化发展3.标杆学习2.接班人发展计划1.组织未来发展 培训策略 培训目标期望的人才能力未来机会领域443-2、个人需求调查、个人需求调查发展的需要解决绩效的需要45发展蓝图从工作责任从工作责任思思 考考从顾客需求从顾客需求思思 考考从竞争要求从竞争要求思思 考考业务技能人际技能自我发展角度角度发展发展46培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述 需求之能力知识(K)技能
28、(S)态度(A)473-3、问题需求调查（示例）、问题需求调查（示例）管理问题：作业流程、制度、管理盲点等项目问题：项目成立、推进等眼前问题：服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低484、培训需求分析的流程、培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训； 建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目
29、标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论 主要建议与说明495、有效的培训需求调查方法、有效的培训需求调查方法1）观察法）观察法-到员工实际工作现场了解员工工作技能、行 为表现、主要问题的分析方法适用性-生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象： 时间： 进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：502）资料信息分析法）资料信息分析法-从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与
30、变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能 新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管 理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织3次“新员工培训”；513）面谈法）面谈法-面对面的问题访谈法主要内容类别对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）Q Q：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现
31、在哪些方面？A A：不是很满意。主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之：不是很满意。主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。Q Q：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？A A：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮
32、助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。管理者的计划能力进行训练。Q Q：你期望培训后能看到什么样的效果？：你期望培训后能看到什么样的效果？A A：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。Q Q：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？A A：最好安排在周末，费用不超过：最好安排在周末，费用不超过 3.53.5 万。万。Q Q：就本次培训，您有什么指导性建议？：就本次培训，您有什么指导性建议？A A：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程
33、设计。：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。案例524）问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的 方法行为调查分析法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同
34、意 同意 不同意 非常不同意。 。53姓姓名名：部部门门：职职务务：填填写写日日期期：1 1、 你你是是否否参参加加过过有有关关管管理理方方面面的的培培训训？是是否否2 2、 请请根根据据你你的的实实际际管管理理体体会会，归归纳纳主主管管的的基基本本管管理理工工作作：3 3、 你你迫迫切切希希望望提提高高下下面面的的管管理理技技能能：设设定定目目标标制制定定计计划划推推进进工工作作与与人人沟沟通通激激励励下下属属考考核核下下属属授授权权下下属属监监督督控控制制其其它它4 4、 你你乐乐意意接接受受的的培培训训方方式式：课课堂堂讲讲授授小小组组讨讨论论角角色色扮扮演演案案例例分分析析经经验验交交
35、流流情情景景模模拟拟其其它它5 5、 你你乐乐意意接接受受的的培培训训教教材材：公公开开教教材材定定制制教教材材培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理。 。 。54开放式分析调查表费用预算预定人数受训对象时间培训机构或讲师预定月份內外训需求课程名称项次应加强之能力工作內容目标部门部门：日期：日期：填表人：填表人： 部門主管：部門主管：555）标杆分析法-主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的 吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果营销人员管理人员生产人员。
36、56二、培训计划（方案）制定年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录571、背景分析与需求调查结果分析、背景分析与需求调查结果分析在什么情况下进行本工作时间人员主要工作/活动主要工具/方法数据统计分析5812345经营目标发展面临的挑战经营目标发展面临的挑战专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌
37、握未来机会之掌握2、关键需求与问题分析关键需求与问题分析迈普公司在经历近几年快速发展时期后，面临如下的压力：1、快速发展一定规模后，人力资源面临严重不足，核心表现在新员工/主管角色认知与履行能力、“老员工/管理者”的转型与业务发展能力的挑战2、管理基础薄弱，支持企业持续发展力量不足，核心表现在如何发展现实的管理，以不断对不同地区、分公司、代表处进行一致化管理的输出3、企业文化发展/创新根植力度不足，核心表现在如何有效达到全员对企业文化的认同并一致化表现在对内部/外部客户的行为上在这样情况下，如果培训不能有效得以强化，将对整个企业未来发展产生巨大的影响593、培训目标设定培训目标设定培训主要目标
38、1、通过培训根植企业文化于实践管理、业务活动与工作中，真正使企业文化做实2、通过培训灌输与落实企业战略与目标，整合员工工作与努力方向，强化有效的工作活动与资源3、通过培训促进全员对管理体系与规范理解与实践技能4、通过培训提高管理者的业务/人员/团队管理思维能力、系统把握能力与实践技能5、通过培训强化员工的素质发展，促进企业理性化、规范化发展6、通过客户培训强化与客户关系如何设计培训目标60从发展与现时工作需要的角度，A公司员工培训的需求应是全面的、 系统的，主题原则核心体现一二三四五：一个立足：整体培训计划立足于员工职业生涯发展计划，全面促进员工成长与发展， 全面促进正虹人力资源队伍整体竞争力
39、提升与结构的梯次化有效建设，确保人力资源对公司战略实施的推进力；二个面向： 一是面向充实性的培训：旨在提升员工岗位胜任能力。包括角色正确理解与执行力等 一是面向储备性的培训：旨在牵引员工推动未来发展需求的能力。包括适应新的竞争形式与公司战略推进所需要的创新能力、领导力等。三个层次培训内容： 一是基础内容：专业知识、管理知识、技术知识等系统化充电 一是职业技能：包括专业技能与职业所需要的非专业技能 一是思维与职业化：包括企业竞争环境所需要的现代发展、竞争、合作、创新、不断变革等意识；全面、系统、整合的思维能力；职业人所具有的忠诚与敬业等职业化素养等四个原则把握： 对象：自上而下全员化坚持企业人员
40、的全员化培训 内容：全面提升系统化既突出重点，也注重课程的系统性 针对：分层分类个性化不同类别、不同职级进行针对性课程内容以及课程深度的选择 形式：形式灵活多样化在职、脱产、集中、分散等进行灵活安排，以达到培训有效性（投入-产出比）为安排的原则五个锚定核心： 锚定战略与未来发展需求：提升企业核心竞争力； 锚定企业文化建设： 促进价值理念升华， 并全面促进快速发展中的人力资源队伍的融合与大企业“病”出现； 锚定关键岗位、中层以及后备队伍能力发展：达到带上促下、储备人才，保持人力资源队伍建设的持续发展的目的； 锚定学习型组织建设： 配合高绩效素质模型建立与任职资格评价系统的推进，提高员工学习自觉性
41、与动力； 锚定内部自我培训能力提高：建立公司自己必须的课程体系与培训师队伍。4、培训总体思路培训总体思路（1）示例）示例61企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术技术类（如类（如Cisco)等等 专升本、
42、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等等4、 培训方式培训方式/模式选择（模式选择（2）示例）示例 624 （3） 、培训课程选择与设计培训课程选择与设计对象涉及人员主要课程主要目标核心领导/管理团队1、 公司高层领导2、 本部中阶经理3、 部分课程涉及办事处主任/事业部经理1、 战略思维2、 企业管理机制企业管理机制3、 企业文化与行为发展企业文化与行为发展4、领导力发展1、 拓展视野与思路2、 廓清战略发展思路，获取共识与实践落实3、 把握企业系统管理把握企业系统管理4、 发展提升领导力与行为营销团队1、 一线营销人员2、 重点：办事处主任1、 卓越办事处主任2、 营销实践技能强
43、化3、 团队建设与发展4、职业化素质发展1、 提升渠道与客户拓展与管理能力2、 提升业务规划能力3、 增进团队意识与行为4、改进职业化行为水准研发团队研发骨干1、 新技术2、 技术管理/项目管理3、 团队建设与发展4、 职业化素质发展1、 掌握技术发展动态与趋势2、 了解产品开发程序与管理3、 进团队意识与行为4、 改进职业化行为水准一般员工1、全体全员1、 业务操作技能2、 职业化素质发展1、 发展实际工作技能，提高工作有效性2、 强化职业化素质与行为示例63立体化培训方案立体化培训方案深度辅深度辅导导结构化面授结构化面授卫星远程培训卫星远程培训只关注实践能力提高只关注实践能力提高4-4：立
44、体化培训方案7大课程模块全面知识积淀基于企业战略结构：战略/结构/流程/文化/HR/财务基于内部价值链：研发/采购/生产/销售/客户创新思维与能力全面结构化梳理创新思维：战略决策5大盲点、思维创新、管理创新。问题解决：有效问题解决、有效目标聚焦问题解决绩效/结果导向方式：咨询、顾问式培训5大课程：企业战略系统思考、企业发展瓶颈突破、WRAP全程绩效管理、发展卓越管理者645、计划与安排计划与安排 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 有效管理者的习惯（3 天） A 创新思维与问题解决（1 天） 时间管理（1 天） A A 建立与领导团队（1 天） 人际关系管理与发展（2 天）
45、A A 企业系统管理 A A 有效员工培育技术（2 天） A 有效经理人（杜拉克授权课程 2 天） A 企业文化与行为发展 A A 项目管理（证书或一般）课程（2 天） A 核心竞争力发展与管理（4天） A 战略规划与发展 A A 绩效管理与发展（2 天） A D1 卫星远程课程 A A A A A A A A A A A A 示例65n培训经费的提取方法与比例n按工资总额比例提取： 法律规定1.5%n按利润总额比例提取： 税后利润5%n按销售总额比例提取： 国内1%/ 500强3-4%n按人均最低定额提取： 5000元/年n按人均最低培训小时数：40小时/年n按照年度培训计划提取n参考上一年
46、的培训花费提取6、预算之培训经费来源、预算之培训经费来源666、预算之培训成本、预算之培训成本n设计成本n需求评估成本需求评估成本n培训设计人员或咨询人员成本培训设计人员或咨询人员成本培训师讲课/差旅等费用用餐、差旅和住宿人力资源开发人员用餐、差旅和住宿学员教室费用设备租赁费用培训项目资料与用品、教材打印与复制外部服务n执行成本可重复使用的培训设备和器材的购买n设备购置费用67案例学习波士公司领导力开发计划公司的挑战领导力开发的必要性基本设想与建议主要安排与计划成功的保障其他建议案例分析：设计培训方案68n课程体系设计与管理n内部讲师队伍的建设与管理n外部培训资源的建设n培训设施建设与管理n培
47、训经费管理n培训信息体系建设三、培训资源发展与管理三、培训资源发展与管理691、培训课程体系设计、培训课程体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能西门子课程体系S 5S 5S 4S 4ManagementManage
48、mentDevelopmentDevelopmentProgramProgram管理发展教程管理发展教程S 3S 3AdvancedAdvancedManagementManagementProgramProgram高级管理教程高级管理教程S 2S 2GeneralGeneralManagementManagementProgramProgram全面管理教程全面管理教程S 1S 1SiemensSiemensExecutiveExecutiveProgramProgram行政主管教程行政主管教程ManagementManagementIntroductionIntroductionProgra
49、mProgram管理基础教程管理基础教程First First Management Management PositionPosition刚成为经理的员刚成为经理的员工工Multi-Multi-functional functional ManagersManagers主管多项业务主管多项业务的经理的经理General General ManagementManagement总经理总经理Preparation Preparation for Key for Key PositionsPositions准备担任核心职准备担任核心职位的经理位的经理Potential Potential Mana
50、gersManagers有可能成为经理有可能成为经理的员工的员工LocalLocal当地当地RegionalRegional区域区域GlobalGlobal全球全球GlobalGlobal全球全球LocalLocal当地当地Target Target Group:Group:目标对目标对象象Focus:Focus:地域地域Management Management of othersof others管理员工管理员工Entrepreneur-Entrepreneur-shipship企业家素质企业家素质TurnaroundTurnaroundManagementManagement全面管理全面