《2022年hu基于KPI的绩效管理体系构建.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年hu基于KPI的绩效管理体系构建.pptx（51页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、基于基于KPI的绩效管理体系构建的绩效管理体系构建我们的信念和追求我们的信念和追求人才是唯一持久性的人才是唯一持久性的竞争优势竞争优势第一部分第一部分人力资源管理体系人力资源管理体系与与绩效管理绩效管理中国企业人力资源管理现状l大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。理阶段。l大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。l人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。力资源管理的功能远未完善。l人力资源部门定位太低，无法统筹
2、管理整个公司的人人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。力资源。l国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。径。l员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。力工作。中国企业人力资源管理中国企业人力资源管理现实选择现实选择方向：方向：程式化与人性化的融合关键：关键：程式化制度建设措施：措施：
3、国际化与本土化结合关注：关注：技术与管理并重绩效管理与人力资源管理体系理解绩效管理与人力资源管理体系理解SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析组织架构组织架构组织文化组织文化人员分析人员分析政策环境政策环境业务流程业务流程第二部分第二部分绩效管理本质理解绩效管理本质理解绩效及其考评的理解绩效及其考评的理解绩效 P=F（SOME）潜 能行为过程 绩效绩效行为结果绩效考核
4、做什么绩效考核做什么 4W的本质的本质l为什么？为什么？目标目标l做什么？做什么？KPIl做得怎么样？做得怎么样？标准标准l如何应用？如何应用？结果结果绩效考核的发展l控 制 发 展l评 估 管 理l注重过去 注重将来l依赖监督 依赖自我管理l绩效管理是绩效管理是个沟通过程个沟通过程绩效管理体系设计绩效管理体系设计两大前提两大前提l基于企业战略基于企业战略l基于员工发展基于员工发展绩效管理中需要解决的两大核心问题l管理问题定位定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养l技术问题工具设计工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评
5、标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期第三部分第三部分绩效管理价值及成功保证绩效管理价值及成功保证l告知员工公司的业务目标lCommunicate business goals with peoplel指明公司希望达到的目标lIdentify the deliverables that are expectedl定时的信息反馈以提高员工的工作效率lIncrease productivity by timely feedbackl激励、保留优秀员工lMotivate and retain high performersl为发展、奖酬和招聘工作提供基础lProvide the basis
6、for development,reward,and staffing decision l在劳动争议中保护公司lProtect the company against labour disputes为什么绩效管理是重要的Why Performance Management is ImportantWhy Performance Management is Important绩效考评的结果应用绩效考评的结果应用在哪些方面在哪些方面l薪酬l培训l晋升l人事研究l人事调配实施绩效管理的意义对公司的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目指导所有员工朝着
7、实现公司目标的方向努力标的方向努力推动以市场和经营为导向行为推动以市场和经营为导向行为的建立的建立帮助员工提高技能和能力，为公司帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础的持续发展奠定基础对你的意义对你的意义更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提各尽其职，各施其能，发展提高的机会高的机会更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则人员
8、管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任发展和提高是我们共同的责任实施了绩效管理的公司会怎样l利润较高l现金流量较好l市场运作状况较好l股值较高l生产率明显高于行业平均水准（人均销量）绩效管理保证成功的因素l高级管理层参与树立绩效管理模范l制定具有挑战性的目标l将绩效期望与公司经营目标挂钩l沟通公司财务结果l同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色l运用指导与反馈提高绩效l确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤l全年适时修改绩效衡量手段l为管理人员和员工提供绩效管理后续培训第四部分第四部分绩效管理工具的设计绩效管理工具的设计案例一某电信服务公司的绩效考评l背景分析l目的：1、规范管理
9、2、目标实现3、落实到人某电信服务公司的绩效考评表某电信服务公司的绩效考评表案例二某金融保险公司的绩效考评某金融保险公司的绩效考评l 背景分析l 目的及要求：1、职责明确 2、目标实现某金融保险公司的绩效考评表某金融保险公司的绩效考评表案例启示案例启示目标设定与分解目标设定与分解 KPI提炼提炼 标准编制标准编制目标管理的作用l说明公司期望l主管负起责任l提供考核依据l建立绩效伙伴l自我管理基础l长短利益平衡目标管理的原则期望原则期望原则参与原则参与原则SMARTSMART原则原则SMART原则原则lSpecific（明确的）lMeasurable（可测量的）lAction-oriented（
10、行动导向的）lRealistic（可行的）lTime-related（有时限的）目标体系图 a1 a11a1 a11 a2 a12 a2 a12 a3 a13 a3 a13公司目标公司目标A部C部B部关键工作目标及测量举例（分公司经理（直销）目标（贡献）目标（贡献）如何测量（指标）如何测量（指标）1、销售生产 奖金收入2、招聘 面试/录用比例 招聘的数目 寻找人才的能力（技能）3、培训与开发 记录 课程的参加者 培训日志 保持人才的能力（技能）4、工作环境 办公家具 动机（技能）交流（技能）团队工作（技能）士气（技能）关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）体系的）体系的设计程序设计程序岗位
11、分析岗位分析 理论验证理论验证 确定指标体系确定指标体系 修订、完善修订、完善KPI设计方法绩效指标图示法KPI设计方法 问卷调查法关键业绩指标提炼示例关键业绩指标提炼示例岗位：秘书岗位：秘书工作内容及职责：工作内容及职责：1、速记口述文件；、速记口述文件；2、撰写日常信件；、撰写日常信件；3、打印书信、报告；、打印书信、报告；4、打电话与接电话；、打电话与接电话；5、安排会晤；、安排会晤；6、拆封并整理来信；、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；、保持信件往来；11、提醒
12、上司有关约会及、提醒上司有关约会及 应回电话与信件应回电话与信件关键业绩指标：关键业绩指标：1、口述听写；、口述听写；2、打字；、打字；3、电话；、电话；4、访客；、访客；5、邮件；、邮件；6、档案。、档案。关键业绩指标提炼示例关键业绩指标提炼示例岗位：薪资主管岗位：薪资主管工作内容及职责：工作内容及职责：1、监督下列事项：、监督下列事项：（1）资料汇集；）资料汇集；（2）资料统计；）资料统计；（3）细目计算；）细目计算；（4）准备摘要及）准备摘要及控制数字；控制数字；（5）准备税务报告）准备税务报告2、分派部属工作；、分派部属工作；3、面试、挑选与训、面试、挑选与训练人员；练人员；4、考核与
13、辅导部属；、考核与辅导部属；5、建议升迁人选；、建议升迁人选；6、建议薪资调整。、建议薪资调整。关键业绩指标：关键业绩指标：1、资料汇集、资料汇集、统计、计算；统计、计算；2、编制报告；、编制报告；3、工作指派；、工作指派；4、人事；、人事；5、升迁与加薪。、升迁与加薪。绩效考核标准的编制绩效考核标准的编制l要求：要求：定量要准确定量要准确内容要先进合理内容要先进合理标准要有特异性标准要有特异性文字要简洁通俗文字要简洁通俗l内容内容业务目标业务目标业务规范业务规范考评标准举例l量化标准量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率
14、如何？l质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？绩效标准编制示例绩效标准编制示例职位：秘书工作要项 绩效标准打字打字A、一般性 1、依据听写或手稿打字 2、擅打文件不得看出涂擦痕迹 3、无字词或语法错误 4、工作按时完成B、信件、报告 1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档 2、如有他人索取，擅打白色副本供应C、复制资料 1、复制前主管先校阅 2、擅打资料索阅表格D、表格、分发资料、请购单 1、依指示擅打此等资料 2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用时 间并掌 握回复的时间绩效标准编制示例绩效标准编制示例
15、职位：招募工作要项 绩效标准征募征募 1、收到人力需求后三周内，、收到人力需求后三周内，90%的的 需求能有合格人员补齐需求能有合格人员补齐 2、每名员工的征募成本应比通过介绍所、每名员工的征募成本应比通过介绍所 寻找为低寻找为低 3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺 4、工作询函应于两个工作日内回复、工作询函应于两个工作日内回复规划规划 1、9月月15日前提出次年度支出预算建日前提出次年度支出预算建议议 2、12月月1日前建立明年分项工作目标日前建立明年分项工作目标 3、1月月20日前报告上年度达成目标日前报告上年度达成目标 第五部分第五部分绩效管理
16、与考评方法绩效管理与考评方法绩效考核方法绩效考核方法l分级法l强制选择法l关键事件法l评语法l立体考核法l情景模拟法l目标管理法l行事历l访谈法考核方法考核方法绩效考核量表法 低 高（1 1）工作能力方面）工作能力方面 0 1 2 3 4学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力协调能力 合作能力所具有的专业能力解决问题和排除障碍的能力说服能力 社交能力开拓创新能力 平衡记分卡与各绩效指标的联系平衡记分卡与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高 并创造价值？财务角度财务角度目标目标 测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目标 测评指标测评指
17、标创新与学习角度创新与学习角度目标目标 测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标 测评指标测评指标某公司应用平衡记分卡的某公司应用平衡记分卡的KPI举例举例 财务角度财务角度 目标目标 测评指标测评指标 生存生存 现金流现金流 成功成功 各分部的季度销售增长各分部的季度销售增长 率和经营收入率和经营收入 繁荣繁荣 市场份额增加额和权益市场份额增加额和权益 报酬率报酬率某公司应用平衡记分卡的指标举例某公司应用平衡记分卡的指标举例顾客角度顾客角度 目标目标 测评指标测评指标 新产品新产品 新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比 供货反应灵敏供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）按时交货率
18、（由顾客评定）优先供货商优先供货商 重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量 某公司应用平衡记分卡的指标举例某公司应用平衡记分卡的指标举例内部业务角度内部业务角度 目标目标 测评指标测评指标 技术能力技术能力 相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率循环周期单位成本报酬率 设计能力设计能力 硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率 新产品引入新产品引入 相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度 某公司应用平衡记分卡的指标举例某公司应用平衡记分卡的指标举例创新与学习角度创新与
19、学习角度 目标目标 测评指标测评指标 技术领先性技术领先性 开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间 产品重心产品重心 占销售额占销售额80%的产品所占百分比的产品所占百分比 产品上市时间产品上市时间 相对于竞争的新产品引入相对于竞争的新产品引入 第六部分第六部分绩效管理实施程序绩效管理实施程序绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划
20、员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通员工与主管沟通评估与计划文件归档评估与计划文件归档360度度反反馈馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈主管对员工跟踪辅导主管对员工跟踪辅导沟通（COMMUNICATE）的黄金原则lC清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令lO公开(OPEN)讨论lM记录(MAKE)lU评论(UMPIRE)这些信息lN不要(NEVER)假设lI(IMPEL)强迫去听lC跟踪(CHASE)反映lA(ACTION)行动lT(TOUCH)定期与下属交流lE(EVALUATE)评价绩效辅导的基本模型业务需求 运营结果运营结果 岗位绩效岗位绩效 因果关系 差距差距 差距差距 因果关系 外部原因外部原因 内部原因内部原因1、应该做到、应该做到2、应该做到、应该做到4、现在情况、现在情况3、现在情况、现在情况5、影响工作表、影响工作表现的环境因素现的环境因素绩效管理绩效管理Performance Management没有完美的方法只有有效的执行No Method is perfect.Execution is Key.