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1、 KPI量化绩效考核谢泽城 怎样为本企业策划 出一个以 KPI 为核心的，适用的目标目标管理系统管理系统而且这个系统：1包含 绩效目标量化考核 系统2能够 不断被升级优化 。企业最关心的问题企业最关心的问题:7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比传统绩效考核失败的通常原因：F定性过多且标准模糊，打分主观随意；F以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；F绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力；F考核周期设置过长，失去管理推动责任。KPI模式 包括 量化绩效目标，但不等于完全量化考核KPI Key performance Index关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键
2、绩效指标量化数据形式量化数据形式量化数据形式量化数据形式检验合格率检验合格率检验合格率检验合格率99999999KPI Key performance Indicator关键绩效标示关键绩效标示关键绩效标示关键绩效标示形式形式形式形式1 1量化数据量化数据量化数据量化数据检验合格率检验合格率检验合格率检验合格率99999999形式形式形式形式2 2客观证据客观证据客观证据客观证据获得获得获得获得合格证书合格证书合格证书合格证书形式形式形式形式3 3客观结果客观结果客观结果客观结果顾客验收顾客验收顾客验收顾客验收7.1 7.1 7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比传统
3、考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比 1.1.传统考核内容和特点：传统考核内容和特点：F内容内容1.1.工作的质工作的质 和和 量量2.2.工作态度工作态度 和和 行为行为3.3.工作能力工作能力 和和 表现表现4.4.工作纪律工作纪律 和和 作风作风F特点：特点：1.1.定性为主定性为主2.2.注重和别人比较注重和别人比较3.3.打分或分等级打分或分等级4.4.凭主管的主观感觉凭主管的主观感觉5.5.通过增加评分人来平衡通过增加评分人来平衡2.2.传统考核的优缺点：传统考核的优缺点：F优点：优点：1.1.适用广泛，适用广泛，2.2.简单易行，管理成本低简单易行，管理成本低3.3.形成
4、一定的管理压力形成一定的管理压力4.4.尤其适用于淘汰目的尤其适用于淘汰目的F缺点：缺点：1.1.主观倾向主观倾向2.2.打分分等级标准模糊打分分等级标准模糊3.3.评分人越多标准越多评分人越多标准越多4.4.双方对考核结果争议大双方对考核结果争议大5.5.容易被利用做个人目的容易被利用做个人目的7.1 7.1 7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比 1.1.量化考核内容和特点：量化考核内容和特点：F内容内容1.1.工作的结果工作的结果2.2.包括效率、质、量、成本包括效率、质、量、成本F特点：特点：1.1.量化的考核目
5、标量化的考核目标2.2.注重结果和目标的比较注重结果和目标的比较3.3.打分或分等级打分或分等级4.4.通过增加目标来平衡通过增加目标来平衡2.2.量化考核的优缺点：量化考核的优缺点：F优点：优点：1.1.客观倾向客观倾向2.2.针对性强针对性强3.3.尤其适用于改善成本目的尤其适用于改善成本目的F缺点：缺点：1.1.策划时间长策划时间长2.2.管理成本高管理成本高3.3.管理压力大管理压力大4.4.目标量化技术需要培训目标量化技术需要培训5.5.导致唯数字结果论的倾向导致唯数字结果论的倾向7.1 7.1 7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比
6、传统考核与量化考核的对比 1.1.传统考核传统考核u填写性的表格填写性的表格u自己与别人比较自己与别人比较u强调形成结果的因素强调形成结果的因素德德能能智智勤勤律律2.2.量化考核量化考核u统计性的记录统计性的记录u自己与自己的目标比较自己与自己的目标比较u强调结果本身：强调结果本身：质质量量本本效效率率7.1 7.1 7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比 怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到在以下方面的如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到
7、在以下方面的改善数据：改善数据：品质品质产量产量成本成本效率效率否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。请思考：请思考：为什么是一段时间而不是立即？为什么是一段时间而不是立即？为什么不将员工满意作为衡量绩效为什么不将员工满意作为衡量绩效考核方案成功的因素？考核方案成功的因素？7.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任直线主管在量化绩效考核中的责任人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门主导部门”）：）：建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法
8、培训其它部门的考评知识与技能培训其它部门的考评知识与技能监督考评运行与结果，监督考评运行与结果，评估更新考评体系评估更新考评体系策划组织培训跟踪辅导策划组织培训跟踪辅导 的责任。的责任。真正的考核过程是由直线部门完成的，真正的考核过程是由直线部门完成的，人事部门不应该代而为之。人事部门不应该代而为之。直线部门是绩效考核的执行部门（不是直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门配合部门”）：）：1.1.制定考核目标制定考核目标2.2.与下属沟通与下属沟通3.3.辅导支持下属达成目标辅导支持下属达成目标4.4.获得并确认考核的结果（得分）获得并确认考核的结果（得分）得分只是绩效管理的中点得分只是
9、绩效管理的中点5.5.与下属沟通结果，检讨改善需求与下属沟通结果，检讨改善需求6.6.执行相关的考核结果挂钩措施执行相关的考核结果挂钩措施7.7.刷新考核目标或考核方法刷新考核目标或考核方法如果所有的人将绩效管理焦点盯在 分数结果 上或者，如果所有的人将绩效管理结束于 分数结果 上 会出现什么样的问题？7.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任直线主管在量化绩效考核中的责任 凡是提出以下问题的人，凡是提出以下问题的人，凡是提出以下问题的人，凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的都是因为将绩效管理的都是因为将绩效管理的都是因为将绩效管理的 终点终点终点终点 定位在了定位在了定位在了定位在
10、了 分数上分数上分数上分数上：1.1.打分结果不公平怎么办？打分结果不公平怎么办？2.2.打分结果与实际工作表现相反怎么办？打分结果与实际工作表现相反怎么办？3.3.打出的分数员工不接受怎么办？打出的分数员工不接受怎么办？4.4.打不出分数怎么办？打不出分数怎么办？5.5.一句话，打分结果出了问题怎么办？一句话，打分结果出了问题怎么办？绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？如果是的话，如果是的话，这种绩效考核方案这种绩效考核方案 可以可以 取代所有主管了，取代所有主管了，7.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任
11、直线主管在量化绩效考核中的责任 寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，如果一种绩效考核方案的打分结果非常理想，必要条件是：这种绩效考核方案经过了长期精心的策划、准备与试验；这种绩效考核方案经过了长期的不断地修正修改，精细复杂；绩效目标的选择、量化、计算、标准都非常科学精细完美；企业投入了大量的管理资源在绩效目标考核上；7.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任直线主管在量化绩效考核中的责任 结论结论1 1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的绩效考核的得分打分结果存在
12、一定的问题，这很正常，也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案，这是目前的考核方法存在不足 可能暂时无法改变或是 该员工的主管执行考核过程存在不足的结果相对改变的可能性大些当绩效考核输出分数结果时，正好是沟通、改善的机会，是管理的开始，而不是管理的结束，结论结论2 2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据结论结论3 3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化 7.2 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任直线主管在量化绩效考核中的责任 绩效
13、量化技术特点与运用如何量化绩效目标是如何量化绩效目标是每个实施绩效考核的主管关注的问题每个实施绩效考核的主管关注的问题也是绩效考核过程中最关键的问题也是绩效考核过程中最关键的问题 判定判定 考核项目考核项目 绩效量化 9 种技术性步骤 判定 考核项目确定 目标值配权重 定义目标 标准范围 确定 计算公式配分定位数据来源确定考核周期制定绩效目标说明书 判定判定 考核项目考核项目 判定判定 考核项目考核项目如：制造部QC主管职责说明书工作任务工作任务/项目项目可见证可见证/衡量的结果衡量的结果1完善质量检验标准。完善质量检验标准。1完整、正确、有效的完整、正确、有效的质量检质量检验标准验标准文件文
14、件2经检验后的产品质量情况反馈经检验后的产品质量情况反馈2采取控制措施，采取控制措施，改善制品质量缺陷。改善制品质量缺陷。1制品合格率制品合格率2制品退回率制品退回率 判定判定 考核项目考核项目工作要项的特点工作要项工作要项 （一般35项足够了）1.体现岗位核心价值的项目体现岗位核心价值的项目2.花费工作时间较多的项目花费工作时间较多的项目3.达到结果难度较大的项目达到结果难度较大的项目4.与质量成本效率相关的项目与质量成本效率相关的项目5.目前该岗位存在改善需求的项目目前该岗位存在改善需求的项目 判定判定 考核项目考核项目工作要项的特点工作职责要项描写用词：工作职责要项描写用词：1.负责负责
15、/制定制定/承担承担/主导主导 （主要职责）（主要职责）2.参与参与/协助协助/建议建议/配合配合 （次要职责）（次要职责）判定判定 考核项目考核项目 判定判定 考核项目考核项目 判定判定 考核项目考核项目 定义目标定义目标 标准范围标准范围 定义目标定义目标 标准范围标准范围 定义目标定义目标 标准范围标准范围 确定确定 计算公式计算公式 确定确定 计算公式计算公式 确定确定 计算公式计算公式 确定确定 计算公式计算公式 确定确定 计算公式计算公式 确定确定 计算公式计算公式 确定确定 计算公式计算公式 确定确定 计算公式计算公式 确定确定 计算公式计算公式 确定确定 计算公式计算公式 确定
16、确定 目标值目标值 确定确定 目标值目标值 确定确定 目标值目标值 确定确定 目标值目标值 负向分解法举例说明：负向分解法举例说明：负向分解法举例说明：负向分解法举例说明：比如比如比如比如 月月月月绩效考核目标定为：工序终检返工率绩效考核目标定为：工序终检返工率绩效考核目标定为：工序终检返工率绩效考核目标定为：工序终检返工率 指标指标指标指标?%?%?%?%待确定：待确定：待确定：待确定：1 1 1 1确定现在的水平。确定现在的水平。确定现在的水平。确定现在的水平。取了取了取了取了 2006200620062006年年年年 11111111，12 200712 200712 200712 20
17、07年年年年 1 1 1 1、2 2 2 2 共四个月的平均值为：共四个月的平均值为：共四个月的平均值为：共四个月的平均值为：5 5 5 52 2 2 2分析这个分析这个分析这个分析这个 5 5 5 5 ：按照不同原因拆分：按照不同原因拆分：按照不同原因拆分：按照不同原因拆分（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因）（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因）（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因）（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因）假设假设假设假设分析结果发现：分析结果发现：分析结果发现：分析结果发现：1 1 1 1是工艺设计缺陷造成，是工艺设计缺陷造成，是工艺设计缺陷造成，是
18、工艺设计缺陷造成，2 2 2 2是人为操作失误造成，是人为操作失误造成，是人为操作失误造成，是人为操作失误造成，0.5 0.5 0.5 0.5是设备缺陷造成，另外是设备缺陷造成，另外是设备缺陷造成，另外是设备缺陷造成，另外1.5%1.5%1.5%1.5%原因不明。原因不明。原因不明。原因不明。3 3 3 3定指标：定指标：定指标：定指标：考核工序应该将考核工序应该将考核工序应该将考核工序应该将 设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的 有待验证，有待验证，有待验证，有待验证，操作失误应该通过努力改善
19、，所以指标定为：工序终检返工率操作失误应该通过努力改善，所以指标定为：工序终检返工率操作失误应该通过努力改善，所以指标定为：工序终检返工率操作失误应该通过努力改善，所以指标定为：工序终检返工率 3 3 3 34 4 4 4验证指标，定期修正验证指标，定期修正验证指标，定期修正验证指标，定期修正 指标指标指标指标3 3 3 3可以用来考核，可以用来考核，可以用来考核，可以用来考核，但工序主管应该继续分析那个但工序主管应该继续分析那个但工序主管应该继续分析那个但工序主管应该继续分析那个1.5%,1.5%,1.5%,1.5%,和想办法排除那个和想办法排除那个和想办法排除那个和想办法排除那个 0.5%
20、,0.5%,0.5%,0.5%,如果那个如果那个如果那个如果那个1.5%1.5%1.5%1.5%全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功，全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功，全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功，全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功，那么这个指标应该可以定多少呢？请思考。那么这个指标应该可以定多少呢？请思考。那么这个指标应该可以定多少呢？请思考。那么这个指标应该可以定多少呢？请思考。确定确定 目标值目标值 确定确定 目标值目标值 确定确定 目标值目标值 配权重配权重 配权重配权重 配权重配权重 配权重配权重 配权重配权重 配分配分 配分配分 定位定位数据来
21、源数据来源 确定确定考核周期考核周期 确定确定考核周期考核周期 制定制定绩效目标说明书绩效目标说明书 判定判定 考核项目考核项目确定确定 目标值目标值配权重配权重 定义目标定义目标 标准范围标准范围 确定确定 计算公式计算公式配分配分定位定位数据来源数据来源确定确定考核周期考核周期 绩效量化绩效量化 9 9 种技术性步骤讲解完毕种技术性步骤讲解完毕 判定判定 考核项目考核项目确定确定 目标值目标值配权重配权重 定义目标定义目标 标准范围标准范围 确定确定 计算公式计算公式配分配分定位定位数据来源数据来源确定确定考核周期考核周期制定制定绩效目标说明书绩效目标说明书 绩效考核执行要点问题 问题问题
22、问题问题1 1：为何部门主管很难适应量化目标管理模式：为何部门主管很难适应量化目标管理模式：为何部门主管很难适应量化目标管理模式：为何部门主管很难适应量化目标管理模式主要原因有两种主要原因有两种主要原因有两种主要原因有两种请见后面的分别解释请见后面的分别解释请见后面的分别解释请见后面的分别解释 解读原因解读原因解读原因解读原因1 1：不习惯用具体的措施和目标代替反复强调的要求，不习惯用具体的措施和目标代替反复强调的要求，不习惯用具体的措施和目标代替反复强调的要求，不习惯用具体的措施和目标代替反复强调的要求，案例：案例：案例：案例：某工厂的产品的主要配件某工厂的产品的主要配件某工厂的产品的主要配
23、件某工厂的产品的主要配件5 5年来一直采购自供应商年来一直采购自供应商年来一直采购自供应商年来一直采购自供应商A A，在工厂的部门经理会议上，在工厂的部门经理会议上，在工厂的部门经理会议上，在工厂的部门经理会议上，采购部经理抱怨：采购部经理抱怨：采购部经理抱怨：采购部经理抱怨：A A供应的配件质量很差，几乎供应的配件质量很差，几乎供应的配件质量很差，几乎供应的配件质量很差，几乎5050退货，另外退货，另外退货，另外退货，另外5050要特采，要特采，要特采，要特采，他们也到我们厂面谈了几次，可是没结果，请大家帮忙想想该怎么办？他们也到我们厂面谈了几次，可是没结果，请大家帮忙想想该怎么办？他们也到
24、我们厂面谈了几次，可是没结果，请大家帮忙想想该怎么办？他们也到我们厂面谈了几次，可是没结果，请大家帮忙想想该怎么办？（A A厂是老板的关系户，长期合作，唯一的供应商，价格全球最低，厂是老板的关系户，长期合作，唯一的供应商，价格全球最低，厂是老板的关系户，长期合作，唯一的供应商，价格全球最低，厂是老板的关系户，长期合作，唯一的供应商，价格全球最低，“山寨厂。山寨厂。山寨厂。山寨厂。”）工程部经理工程部经理工程部经理工程部经理马上接着说：马上接着说：马上接着说：马上接着说：“应该按照供应商产品的质量水平来选择供应商，在应该按照供应商产品的质量水平来选择供应商，在应该按照供应商产品的质量水平来选择供
25、应商，在应该按照供应商产品的质量水平来选择供应商，在货货货货 比三家的基础上比三家的基础上比三家的基础上比三家的基础上”生产部经理生产部经理生产部经理生产部经理说：说：说：说：“应该要供应商自己检讨质量差的原因，做好出门检验应该要供应商自己检讨质量差的原因，做好出门检验应该要供应商自己检讨质量差的原因，做好出门检验应该要供应商自己检讨质量差的原因，做好出门检验”质量部经理质量部经理质量部经理质量部经理说：说：说：说：“应该发个纠正措施报告给供应商，让他做原因分析和纠正措应该发个纠正措施报告给供应商，让他做原因分析和纠正措应该发个纠正措施报告给供应商，让他做原因分析和纠正措应该发个纠正措施报告给
26、供应商，让他做原因分析和纠正措施施施施然后我们根据他的改善效果决定是否继续采购然后我们根据他的改善效果决定是否继续采购然后我们根据他的改善效果决定是否继续采购然后我们根据他的改善效果决定是否继续采购”销售部经理销售部经理销售部经理销售部经理说：说：说：说：“应该让供应商严格培训他们的员工，做好自检，这样质量才应该让供应商严格培训他们的员工，做好自检，这样质量才应该让供应商严格培训他们的员工，做好自检，这样质量才应该让供应商严格培训他们的员工，做好自检，这样质量才会会会会 提升提升提升提升”信息部经理信息部经理信息部经理信息部经理说：说：说：说：“应该多找两家供应商作为后备，一旦这家不行还有那家
27、应该多找两家供应商作为后备，一旦这家不行还有那家应该多找两家供应商作为后备，一旦这家不行还有那家应该多找两家供应商作为后备，一旦这家不行还有那家”老板说老板说老板说老板说：“我们应该想办法帮助供应商做好质量。为什么人家来了几次我们应该想办法帮助供应商做好质量。为什么人家来了几次我们应该想办法帮助供应商做好质量。为什么人家来了几次我们应该想办法帮助供应商做好质量。为什么人家来了几次你你你你 们都没有把问题解决，你们应该检讨自己。们都没有把问题解决，你们应该检讨自己。们都没有把问题解决，你们应该检讨自己。们都没有把问题解决，你们应该检讨自己。”案例解读：从目标管理的角度来评价：案例解读：从目标管理
28、的角度来评价：案例解读：从目标管理的角度来评价：案例解读：从目标管理的角度来评价：1.1.所有的经理，都是将本来大家都知道的要求重提一遍。：所有的经理，都是将本来大家都知道的要求重提一遍。：所有的经理，都是将本来大家都知道的要求重提一遍。：所有的经理，都是将本来大家都知道的要求重提一遍。：“应该应该应该应该”2.2.而提要求的只可以是老板，所以除了老板说的那句，其他人说的都是废话！而提要求的只可以是老板，所以除了老板说的那句，其他人说的都是废话！而提要求的只可以是老板，所以除了老板说的那句，其他人说的都是废话！而提要求的只可以是老板，所以除了老板说的那句，其他人说的都是废话！3.3.没有一个人
29、提出具体的措施和目标，因为没有一个人有这样的思维习惯。没有一个人提出具体的措施和目标，因为没有一个人有这样的思维习惯。没有一个人提出具体的措施和目标，因为没有一个人有这样的思维习惯。没有一个人提出具体的措施和目标，因为没有一个人有这样的思维习惯。这样的企业是需要目标管理的地方，也是很容易这样的企业是需要目标管理的地方，也是很容易这样的企业是需要目标管理的地方，也是很容易这样的企业是需要目标管理的地方，也是很容易“埋葬埋葬埋葬埋葬”目标管理的地方目标管理的地方目标管理的地方目标管理的地方 经理经理经理经理A A说：说：说：说：“总是见供应商来，我们就不会去？总是见供应商来，我们就不会去？总是见供
30、应商来，我们就不会去？总是见供应商来，我们就不会去？明天派明天派明天派明天派3 3个个个个QCQC到供应商那里查记录，看操作，把他们如何检验，如何记录，用什么标准，抽查比率，到供应商那里查记录，看操作，把他们如何检验，如何记录，用什么标准，抽查比率，到供应商那里查记录，看操作，把他们如何检验，如何记录，用什么标准，抽查比率，到供应商那里查记录，看操作，把他们如何检验，如何记录，用什么标准，抽查比率，产生不合格的工序操作，全部记录下来，拿证据回来，再决定怎么做！产生不合格的工序操作，全部记录下来，拿证据回来，再决定怎么做！产生不合格的工序操作，全部记录下来，拿证据回来，再决定怎么做！产生不合格的
31、工序操作，全部记录下来，拿证据回来，再决定怎么做！采购部经理笑了一下：采购部经理笑了一下：采购部经理笑了一下：采购部经理笑了一下：“根本不用去看，简直是个大手工作坊，根本没有根本不用去看，简直是个大手工作坊，根本没有根本不用去看，简直是个大手工作坊，根本没有根本不用去看，简直是个大手工作坊，根本没有QCQC、检验、记录这些东西。检验、记录这些东西。检验、记录这些东西。检验、记录这些东西。经理经理经理经理A A说：说：说：说：“好，那我们就给供应商好，那我们就给供应商好，那我们就给供应商好，那我们就给供应商2 2个月时间个月时间个月时间个月时间 由质量部根据我们的检验标准和方法，制定书面标准和方
32、法，变成指导图。再连检验表格也帮他们设由质量部根据我们的检验标准和方法，制定书面标准和方法，变成指导图。再连检验表格也帮他们设由质量部根据我们的检验标准和方法，制定书面标准和方法，变成指导图。再连检验表格也帮他们设由质量部根据我们的检验标准和方法，制定书面标准和方法，变成指导图。再连检验表格也帮他们设计好。计好。计好。计好。明天开始，每天派明天开始，每天派明天开始，每天派明天开始，每天派2 2个个个个QCQC拿去供应商那里教他们怎么用，教会了、用对了才停止，如果他们人手不拿去供应商那里教他们怎么用，教会了、用对了才停止，如果他们人手不拿去供应商那里教他们怎么用，教会了、用对了才停止，如果他们人
33、手不拿去供应商那里教他们怎么用，教会了、用对了才停止，如果他们人手不够，这两个够，这两个够，这两个够，这两个QCQC就驻供应商厂。就驻供应商厂。就驻供应商厂。就驻供应商厂。我们每次下采购单，在供应商排产的第一天，我们就派一个技术员到供应商那里看着他的生产过程，我们每次下采购单，在供应商排产的第一天，我们就派一个技术员到供应商那里看着他的生产过程，我们每次下采购单，在供应商排产的第一天，我们就派一个技术员到供应商那里看着他的生产过程，我们每次下采购单，在供应商排产的第一天，我们就派一个技术员到供应商那里看着他的生产过程，盯紧质量，盯紧供应商的检验方法和记录使用。盯紧质量，盯紧供应商的检验方法和记
34、录使用。盯紧质量，盯紧供应商的检验方法和记录使用。盯紧质量，盯紧供应商的检验方法和记录使用。至少以后每次出货前，我们派个至少以后每次出货前，我们派个至少以后每次出货前，我们派个至少以后每次出货前，我们派个QCQC到供应商厂里做出货前检验，如果质量不行就不要送过来了，免到供应商厂里做出货前检验，如果质量不行就不要送过来了，免到供应商厂里做出货前检验，如果质量不行就不要送过来了，免到供应商厂里做出货前检验，如果质量不行就不要送过来了，免得浪费时间在送来送去的过程中。得浪费时间在送来送去的过程中。得浪费时间在送来送去的过程中。得浪费时间在送来送去的过程中。在供应商在供应商在供应商在供应商A A质量改
35、好前，质量改好前，质量改好前，质量改好前，IQCIQC增加增加增加增加2 23 3个人，加快特采后的挑选过程，不耽误生产。个人，加快特采后的挑选过程，不耽误生产。个人，加快特采后的挑选过程，不耽误生产。个人，加快特采后的挑选过程，不耽误生产。老板您帮忙与供应商老板沟通一下，告诉他我们做的这些事情的目的，不要误会。老板您帮忙与供应商老板沟通一下，告诉他我们做的这些事情的目的，不要误会。老板您帮忙与供应商老板沟通一下，告诉他我们做的这些事情的目的，不要误会。老板您帮忙与供应商老板沟通一下，告诉他我们做的这些事情的目的，不要误会。假如出现这样的人，目标管理就有希望：假如出现这样的人，目标管理就有希望
36、：假如出现这样的人，目标管理就有希望：假如出现这样的人，目标管理就有希望：解读原因解读原因解读原因解读原因2 2：目标管理要求的这个完整的循环过程，我们大多数企业实目标管理要求的这个完整的循环过程，我们大多数企业实目标管理要求的这个完整的循环过程，我们大多数企业实目标管理要求的这个完整的循环过程，我们大多数企业实 施时并没有做到，缺了某些方块，或虽然做了，但方法不对，施时并没有做到，缺了某些方块，或虽然做了，但方法不对，施时并没有做到，缺了某些方块，或虽然做了，但方法不对，施时并没有做到，缺了某些方块，或虽然做了，但方法不对，没有结果（等于没做）。没有结果（等于没做）。没有结果（等于没做）。没
37、有结果（等于没做）。示意图示意图示意图示意图 必须完整必须完整必须完整必须完整 的目标管理循环工作的目标管理循环工作的目标管理循环工作的目标管理循环工作找到人找到人找到人找到人去做事去做事去做事去做事策划目标策划目标策划目标策划目标定目标定目标定目标定目标明确目标明确目标明确目标明确目标结果验证结果验证结果验证结果验证修订目标修订目标修订目标修订目标过程监控过程监控过程监控过程监控目标分析评估目标分析评估目标分析评估目标分析评估 1 1过程分析评估过程分析评估过程分析评估过程分析评估 2 2效果分析评估效果分析评估效果分析评估效果分析评估 3 3找到人找到人找到人找到人去做事去做事去做事去做事
38、定目标定目标定目标定目标定目标定目标定目标定目标等待结果等待结果等待结果等待结果导致失败导致失败导致失败导致失败 的目标管理推行模式的目标管理推行模式的目标管理推行模式的目标管理推行模式这种方式，反映出高层与推行负责人对目标管理根本不懂、浪费管理资源。这种方式，反映出高层与推行负责人对目标管理根本不懂、浪费管理资源。这种方式，反映出高层与推行负责人对目标管理根本不懂、浪费管理资源。这种方式，反映出高层与推行负责人对目标管理根本不懂、浪费管理资源。处理结果处理结果处理结果处理结果结束、结束、结束、结束、再来一次再来一次再来一次再来一次 2 2导致导致KPIKPI量化目标管理失败的最关键要素：量化
39、目标管理失败的最关键要素：策划不足策划不足策划不足包括：策划不足包括：策划不足包括：策划不足包括：1.1.策划意识从上到下缺失；策划意识从上到下缺失；策划意识从上到下缺失；策划意识从上到下缺失；2.2.策划的人不具备策划能力；策划的人不具备策划能力；策划的人不具备策划能力；策划的人不具备策划能力；3.3.策划的时间不足；试图用先尝试，不断修改代替策划。策划的时间不足；试图用先尝试，不断修改代替策划。策划的时间不足；试图用先尝试，不断修改代替策划。策划的时间不足；试图用先尝试，不断修改代替策划。4.4.策划不完整；没有输出全套的运行和处理结果方案；策划不完整；没有输出全套的运行和处理结果方案；策
40、划不完整；没有输出全套的运行和处理结果方案；策划不完整；没有输出全套的运行和处理结果方案；5.5.策划所需要的信息、数据分析不足；策划所需要的信息、数据分析不足；策划所需要的信息、数据分析不足；策划所需要的信息、数据分析不足；导致导致KPIKPI目标管理失败的最关键要素：目标管理失败的最关键要素：策划不足策划不足策划不足导致出现多种无效的策划不足导致出现多种无效的策划不足导致出现多种无效的策划不足导致出现多种无效的KPIKPI目标：目标：目标：目标：1.1.没有依据的没有依据的没有依据的没有依据的KPIKPI2.2.无中生有的无中生有的无中生有的无中生有的KPIKPI3.3.无从计算或评价的无
41、从计算或评价的无从计算或评价的无从计算或评价的KPIKPI4.4.存在多种标准的存在多种标准的存在多种标准的存在多种标准的KPIKPI5.5.无针对性的无针对性的无针对性的无针对性的KPIKPI6.6.举不胜举，我们先来看看这举不胜举，我们先来看看这举不胜举，我们先来看看这举不胜举，我们先来看看这5 5种。种。种。种。无效的无效的无效的无效的KPIKPI分类展示分类展示第一类，没有依据的第一类，没有依据的第一类，没有依据的第一类，没有依据的KPIKPI纯粹是为了满足纯粹是为了满足KPI管理的形式管理的形式只是在感观上像只是在感观上像KPI而且目标值都挺好看而且目标值都挺好看 这种这种这种这种K
42、PIKPI的执行的执行的执行的执行结果结果结果结果往往是：往往是：往往是：往往是：每月拿出计算结果，对着结果大家争相解释一番。每月拿出计算结果，对着结果大家争相解释一番。每月拿出计算结果，对着结果大家争相解释一番。每月拿出计算结果，对着结果大家争相解释一番。管理上没有任何实质上的改变，问题仍然继续存在。管理上没有任何实质上的改变，问题仍然继续存在。管理上没有任何实质上的改变，问题仍然继续存在。管理上没有任何实质上的改变，问题仍然继续存在。第二类，无中生有的第二类，无中生有的第二类，无中生有的第二类，无中生有的KPIKPI把任何事情加上把任何事情加上度度和和率率就成了就成了KPIKPI的值大多数
43、都挺好看的值大多数都挺好看 这种这种这种这种KPIKPI的执行结果往往是：的执行结果往往是：的执行结果往往是：的执行结果往往是：每月计算不出有效结果每月计算不出有效结果每月计算不出有效结果每月计算不出有效结果 或者结果计算出来，管理层并不认同这个结果或者结果计算出来，管理层并不认同这个结果或者结果计算出来，管理层并不认同这个结果或者结果计算出来，管理层并不认同这个结果 更糟糕的是，大家以为这样就叫做更糟糕的是，大家以为这样就叫做更糟糕的是，大家以为这样就叫做更糟糕的是，大家以为这样就叫做KPIKPI目标管理了形式化。目标管理了形式化。目标管理了形式化。目标管理了形式化。形式上属于正确的形式上属
44、于正确的KPI而且理论上可以计算出结果而且理论上可以计算出结果但实际上如果你要去计算，是行不通的但实际上如果你要去计算，是行不通的看上去具体明确，而且感觉挺好。看上去具体明确，而且感觉挺好。第三类，实际上无法计算或无从评价的第三类，实际上无法计算或无从评价的第三类，实际上无法计算或无从评价的第三类，实际上无法计算或无从评价的KPIKPI 这种这种这种这种KPIKPI的执行结果往往是：的执行结果往往是：的执行结果往往是：的执行结果往往是：每月你都会看到相关部门提交的结果每月你都会看到相关部门提交的结果 这个结果是这个结果是“估估”出来的，而不是算出来的出来的，而不是算出来的 这个结果是无法验证的
45、，所以你也不能证明结果是错误的这个结果是无法验证的，所以你也不能证明结果是错误的 管理层对管理层对KPIKPI本身无异议，但不认同这种结果。本身无异议，但不认同这种结果。本来属于正确的本来属于正确的KPI也可以计算出结果也可以计算出结果但由于存在多种标准但由于存在多种标准所以定多少都没有实际价值所以定多少都没有实际价值第四类，多种标准的第四类，多种标准的第四类，多种标准的第四类，多种标准的KPIKPI最常见的无效最常见的无效KPIKPI 这种这种这种这种KPIKPI的执行结果往往是的执行结果往往是的执行结果往往是的执行结果往往是：结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果结果出来了，而且可能
46、同一个目标算出了几个结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心 本来属于正确的本来属于正确的KPI也可以计算出结果也可以计算出结果但由于存在多种标准但由于存在多种标准所以定多少都没有实际价值所以定多少都没有实际价值第五类，多种标准的第五类，多种标准的第五类，多种标准的第五类，多种标准的KPIKPI最常见的无效最常见的无效KPIKPI 这种这种这种这种KPIKPI的执行结果往往是的执行结果往往是的执行结果
47、往往是的执行结果往往是：结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心 表面上看这个目标与管理目的针对表面上看这个目标与管理目的针对其实仔细思考发现根本没有针对性其实仔细思考发现根本没有针对性第五类、无针对性的第五类、无针对性的第五类、无针对性的第五类、无针对性的KPIKPI 例如：例如：例如：例如：用用用用 客户投诉率客户
48、投诉率客户投诉率客户投诉率 去去去去 评价顾客满意度评价顾客满意度评价顾客满意度评价顾客满意度用用用用 培训完成率培训完成率培训完成率培训完成率 去去去去 评价培训效果评价培训效果评价培训效果评价培训效果用用用用 招聘及时率招聘及时率招聘及时率招聘及时率 去去去去 评价招聘的效率评价招聘的效率评价招聘的效率评价招聘的效率 这种这种这种这种KPIKPI的执行结果往往是的执行结果往往是的执行结果往往是的执行结果往往是：总是能达标，或者非常接近达标，可是针对的管理问题没有明显改善。总是能达标，或者非常接近达标，可是针对的管理问题没有明显改善。总结：策划不足是导致目标管理失败的最主要原因。总结：策划不
49、足是导致目标管理失败的最主要原因。总结：策划不足是导致目标管理失败的最主要原因。总结：策划不足是导致目标管理失败的最主要原因。而且，每当因此失败时，而且，每当因此失败时，而且，每当因此失败时，而且，每当因此失败时，负有策划责任的人就用：负有策划责任的人就用：负有策划责任的人就用：负有策划责任的人就用：“各部门配合不足，各部门配合不足，各部门配合不足，各部门配合不足，执行力不够，执行力不够，执行力不够，执行力不够，高层支持不够高层支持不够高层支持不够高层支持不够”这三句话来推搪。这三句话来推搪。这三句话来推搪。这三句话来推搪。比较正确的说法应该是：比较正确的说法应该是：比较正确的说法应该是：比较
50、正确的说法应该是：“我没有配合好各部门我没有配合好各部门我没有配合好各部门我没有配合好各部门”：“由于缺乏完整的策划，这本身就不具备可执行性由于缺乏完整的策划，这本身就不具备可执行性由于缺乏完整的策划，这本身就不具备可执行性由于缺乏完整的策划，这本身就不具备可执行性”：“高层面对我弄出来的局面，不知道该怎么支持高层面对我弄出来的局面，不知道该怎么支持高层面对我弄出来的局面，不知道该怎么支持高层面对我弄出来的局面，不知道该怎么支持”第十章 KPI管理设计实践一个工具，一个工具，一个工具，一个工具，我们如果要用好它，我们如果要用好它，我们如果要用好它，我们如果要用好它，必须先从本质上去了解它。必须