生产计划与进度控制管理知识.pdf

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1、DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 1 生产计划与进度控制管理知识 生产与计划控制概论 什么是生产与物料控制（PMC）？PMC 代表 Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制

2、能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。5、配合生产计划做到良好的物料控制。6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。PMC 管理做得差，容易造成什么现象？PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工

3、待料。2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声

4、誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 2 PMC 生产计划管理实务培训班 PMC 生产计划管理实务培训班 下载报名表 内训调查表 【课程描述】在小批量、短交期、高品质、低成本的竞争压力的经济环境下，如何有效运用有限的人力、物力及财力资源提升企业竞争力。PMC 是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司。直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度

5、、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华.透过学员研讨和习作,帮助学员提升工作技能和管理技巧。【课程帮助】如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 德信诚 ISO9000 内审员相关资料手册 【课程对象】营运经理、生产部及制造经理、生产控制及物流经理、班组长、采购/仓储/销售部门管理人员、制造业生产计划/物料管理人员、生产部门管理人员。【课程大纲】一、生产计划体系 1、多种少量订货式生产工厂的特性与问题 2、多种少量订货式生产管理的手法 3、如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生

6、产计划 4、多种少量订货式生产管制 5、多种少量订货式外包管理 二、生产计划的编制 1、生产计划的编制原则 2、生产计划的编制流程 3、调查研究收集资料 4、统筹安排初定指标 5、综合平衡确定指标 三、生产作业计划的编制 1、生产作业计划的特点 2、成批生产的期量标准 3、经济生产批量 4、生产周期提前期关系图 5、在制品定额法 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 3 6、生产周期法 四、生产排程计划 1、生产载荷运用技巧 2、生产排序三大规则 3、生产能力计算 4、产能负荷分析与管理方式 5、紧急订单的类别 6、紧急订单的 7 种处理方法 7、产品外包的四大原则

7、8、应避免外包的 6 大规则 五、生产管制 1、进度分析坐标图 2、进度分析条形图 3、日程分析（生产周期分析）4、在制品占用量分析示意图 5、半成品流转和占有量控制方法 6、成本控制的三大方法 第二章 生产管理的组织结构与职能 第一节 生产管理人员的工作职责 生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用主要有：1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。4、能准确地控制生产的进

8、度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。生产控制部门的工作职能有哪些？生产控制部门的工作职能主要有：1、协调销货计划。2、制定生产计划。3、控制生产进度。4、督促物料进度。5、分析产能负荷。6、生产数据统计。7、生产异常协调。DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 4 生产控制主管的工作职责有那些？PC 主管的工作职责主要有：1、综合协调销货计划。2、综合调整生产各车间产能。3、生产计划的制定与审查。4、对生产计划的各项进度加以检查。5、对生产计划及生产进度的适当调整。6、物料进度的

9、检查。7、统计数据的分析。8、部门间的沟通与协调。9、MRPII 系统的推动与完善（逻辑测试）。10、部门员工的培训。生产控制主管助理的工作职责有哪些？PC 主管助理的工作职责主要有：1、部门有关文件的起草拟定。2、部门员工的培训实施。3、MRPII 系统的具体推动与完善（逻辑测试）。4、部门间般事务的沟通协调。5、主管不在时暂代主管职务。生产计划中（PC）的工作职责主要有：1、生产计划的制定。2、产能的调整。3、生产进度的控制。4、生产计划及生产进度的适当调整。5、物料进度的分析。6、统计数据的分析。7、部门间有关事务的沟通与协调。8、MRPII 系统的推动与完成（逻辑测试）。生产控制统计员

10、的工作职责有哪些？PC 统计员的工作职责主要有（建立 MRPII 系统此职位可不设）：1、生产进度的统计（主要工作）。2、产能分析的统计。3、销货计划的统计。4、生产计划的统计。5、物料进度的统计。6、出货的统计以及其他有关的统计。7、各种统计图表的绘制。生产控制文员的工作职责有哪些？PC 文员的工作职责主要有：1、文件的归类、保管与分发。2、文件的打印工作。3、各种数据的输入工作等。DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 5 第二节 生产管理人员的岗位素质要求 生产控制主管岗位素质要求有哪些？生产控制主管的岗位素质要求主要有：1、2535 岁，大学本科以上，英语六级，

11、电脑应用熟练（计算机专业优先）。2、有 3 年以上 PMC 管理工作经验。3、精通 ISO9000 体系，能熟练编写有关文件。4、对 MRPII 原理非常熟悉，能推动动与完善 MRPII 系统（能自行参与 MRPII 软件开发最佳）。5、有良好的组织协调能力。生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？PC 主管助理的岗位素质要求主要有：1、2330 岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。2、有 2 年以上 PMC 部门工作经验，熟悉 PMC 部门整体运作。3、懂 ISO9000 品质体系，能编写有关文件。4、懂 MRPII 系统，能对二次开发提出改善意见。5、懂培训工作优先。生产计划员的岗位素质要

12、求有哪些？生产计划员（PC）的岗位素质要求有：1、2330 岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。2、有 2 年以上 PMC 部门工作经验，熟悉 PMC 整体运作，能独立编制合理的生产计划。3、懂 ISO9000 品质体系。4、对 MRPII 系统有一定了解。生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？PC 统计员的岗位素质要求有：1、1830 岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。2、有 1 年以上 PMC 或货仓部门统计或仓管工作经验。3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。4、对 ISO9000 有一定了解。生产控制文员的岗位素质要求有哪些？PC 文员的岗位素质要求主要有：1、女，1828

13、岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。2、有 PMC 或货仓工作经验优先。3、熟悉各种单据报表管理工作。第三章 生产计划与进度控制 第一节 生产能力 什么是生产能力？DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 6 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。决定产能的步骤有哪些？决定产能

14、的步骤可分为以下三步：1、决定毛产能：假定所有的机器每周工作7 天，每天工作 3 班，每班 8 小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。决定 1 周毛产能 部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用 天数 每天 班数 每班 时数 毛产能标准 直接工时 车床 10 1 10 7 3 8 1680 铣床 8 1 8 7 3 8 1344 磨床 12 1 12 7 3 8 2016 装配 2 3 6 7 3 8 1008 以车床为例，可用车床有 10 台，每台配置车工 1 人，总人为

15、 10 人。按每周工作 7 天，每天 3 班，每班 8 小时，10 人 1 周毛产能标准工时为。2、决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。决定 1 周计划产能 部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用 天数 每天 班数 每班 时数 毛产能标准 直接工时 车床 10 1 10 5 2 10 1000 铣床 8 1 8 5 2 10 800 磨床 12 1 12 5 2 10 1200 装配 2 3 6 5 2 10 600 实际上机器每周计划开 5 天，每天 2 班，每班开 10 小时，因此计划产

16、能标准工时为 105210=1000 工时。3、决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。决定 1 周有效产能 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 7 部门 计划标准工时 工作时间目标百分比 良率百分比 有效产能标准直接工时 车床 100 80%90%720 铣床 800 95%80%608 磨床 1200 85%90%918 装配 600 90%85%459 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工

17、时为100080%90%=720 工时。产能分析主要针对哪几个方面？产能分析主要针对以下个方面：1、做何咱机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、材料的准备前置时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。人力负荷如何进行分析？1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。项 目 零件一 零件二 零件三 总计 标准工时 5 分钟 10 分钟 12 分钟 计划产量 1800 个 1200 个 600 个 3600 个 需要工时 150 小时 200 小时 120 小时 470 小时 2、设定每周工作

18、6 天，每天工作时间为 10 小时，则其人员需求为：总量工时(每人每天工作时间每月工作日)（1+时间宽松率）时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为 90%）=10%人员需求=470（106）（1+10%）=8.6 人 机器负荷如何进行分析？1、对机器进行分类：如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。2、计算每种机器的产能负荷：例：啤机每 6 秒成型 1 次,每次出 8 个人（1 出 8 模），即每分钟成型 10 次 每分钟生产 80pcs 每天作业时间=24 小时=1440 分钟 工作时间目标百分比=90%时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10

19、 台 开机率=90%侧 10 台机 24 小时总产能 =每分钟生产量每天作业时间（1+时间宽松率）机器台数开机率 =801440（1+10%）1090 =942545 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 8 即 10 台啤机 24 小时总产能为 942545 pcs。3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。每种机器设备的总计划生产数计划生产日数=每日应生产数 4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。短期的生产能力如何调整？当出现临时的加

20、单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方 法有：1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。第二节 销售与生产计划 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：1、因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。3、销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，

21、严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。月出货计划与月生产计划应如何协调？限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与 PC 部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC 部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有：1、出哪订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。2、出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。3、出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。4、产品的数量：产品数量出多少有

22、利于生产的安排。5、总数量是多少。6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。周出货计划与生产计划如何协调？周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2、机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。3、物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 9 4、工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。5、环境是否适合生产产品环境的要

23、求。生产计划的作用有哪些？通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。生产的类型可分哪几种？生产的类型有两种：1、需求计划型（BTN 型）：是销售

24、部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。2、订单生产型（BTO 型）：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？1、需求计划型的优点有：备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早准备，交货能及时。能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。4、订单生产型

25、的缺点有：人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。容易造成旺季时的产能不足。容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。订单生产型（BTO）企业的生产运作流程 流 程 责任单位 顾 客 销售部门 工程部门 下达亲单 接受亲单 设计 生产计划 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 10 周生产计划决定后应做哪些方面的准备？周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：1人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。3工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。4物料：物料是否准备充分，未准备

26、充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。生产混乱的原因有哪些？许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。2、销售部门没有进行完善的产能分析。3、生产部门的生产计划完善的产能分析。4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5、物料计划与生产计划不

27、能协调同步进行。6、物料进度经常延迟或品质经常不良。7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。成品仓 计划部门 物控部门 供应商 物料仓 采购部门 生产部门 成品仓 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 11 11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。生产命令单的作用有哪些？生产命令单的作用主要有：1、制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。2、财务部门：提供用料情况给成本会计部门作

28、为成本计算的依据。3、材料仓库：作为领用材料多少的依据。4、成品仓库：作为成品入库的依据。5、计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按 ABC 法对客户进行分类，A 类客户应受到最优先的待遇，B 类次之，C 类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。4、工艺流程原

29、则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。日程计划如何安排？从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：1、产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。2、接到订单到物料分析需要的时间。3、采购物料需要的时间。4、物料运输需要的时间。5、物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。6、生产需要的时间。7、成品完成到出货准备时间。完整的生产排程系统应具备哪些特性？一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。2、通过适当努力，目标可以达成。目标不至

30、于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间 可应付一些意料之外的事情。3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到 预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。生产排程包括哪些要素？所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 12 1、工作部门（车间

31、、线、组、拉、机器）的种类与名称。2、按从零件到成品的制造顺序。3、制造产品所需要的时间。什么是前置时间，它包括哪些要素？前置时间就是总的制造时间，它主要包括：1、操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。2、设置时间。3、等候时间（等待加工的时间）。4、延误时间（机器发生问题）。5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。6、搬运时间。生产计划控制程序 生产计划控制程序：1、目的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。2、范围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。3、定义：3.1生产计划表制造通知单：指

32、由 PC 部门签发作为通知生产的依据。3.2制程标识单：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。4、职责：4.1 销售部。4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。4.1.2 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。4.2PMC 部。4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。4.2.2 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。4.3 采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。4.4 货仓部：负责物料收发等作业。4.5 PIE 部：负责物料料号的编订和生产流程条

33、件的确定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。5、作业流程：5.1 接收订单：销售部业务人员按订单评审程序规定暂时接受客户订单，填写顾客订货单，经主管审核后交给 PMC 部门人员。5.2 生产负荷评估：5.2.1 PMC 部门人员应根据顾客订货单做生产计划帐目。生产计 划主管根据生产能力负荷表上所显示的生产能力，组织进行 生产能力负荷评估。5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写物料请购计划表通知采购人员。5.2.3 采购人员根据物料请购计划表询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给

34、物控人员，由物控员开出请购单，采购人中根据 采购控制程序进行采购作业。DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 13 5.2.4 如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。5.3 安排生产计划：5.3.1 生产计划员根据顾客订货单的接单状况，依产能负荷预排 4 周内的月生产计划表，以作为生产安排的初步依据。5.3.2 生产计划人员每周应更新月生产计划表的资料，作为生产进度控制的依据。5.3.3 生产计划人中依月生产计划表排出具体的周生产计划表，作为生产执行的依据。5.4 生产指示：5.4.1 生产计划员应将周生

35、产计划表与制造通知单（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。5.4.2 生产计划员同时填写制程标识单，交 PIE 部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。5.5 领发料：制造部门物料人员接到制造通知单后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。5.6 生产：制造部门应按周生产计划表及制程标识单的交期需求 进行生产，并进行进度控制，有关作业参照制程控制程序。5.7 品质、交期、数量确认：5.7.1 生产计划员应按周生产计划表的数量及交期跟催生产进度。5.7.2 如生

36、产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC 部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按订单评审程序有关规定与客户重新协商变更交期。5.8 入库和出货：5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出出货通知单及出货排柜 表，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照成品包装出货控制程序。6、流程图：接受亲单 生产负荷评估 是否接受 No DP05b_205_

37、215TC005 092-661 解决方案 14 7、参考文件。7.1 订单评审程序。7.2 采购控制程序 7.3 制程控制程序。7.4 成品包装出货控制程序。8、使用表单。8.1 顾客订货单。8.2 生产能力负荷表 8.3 物料请购计划表。8.4 顾客订货清单。8.5 月生产计划表。8.6 周生产计划表 8.7 制造通知单。8.8 制程标识单。8.9 出货通知单。8.10 出货排柜表。DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 15 造成企业外发加工的原因有哪些？企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也很多，主要有：1、机器不够，造成设备生产能力不足。2、技术力量不够

38、，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足，只有外发加工。3、自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。4、交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。第三节 生产进度控制 生产进度落后时应采取什么措施？生产进度落后时应采取以下措施：1、增加人力或设备：增加瓶颈工序的人力与设备。招聘临时工。2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。4、外以加工：将一些订单进行外发加工。5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。进度控制的步骤

39、有哪些？进度控制的步骤有：1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。3、根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。4、物料控制人员根据生产计划、BOM 及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。7、检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。9、制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计

40、划部门人员。进度控制可分为哪几方面？进度控制可分为以下几方面 1、事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。2、采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。3、进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。4、生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 16 常用进度控制工具有哪些？常用的进度控制工具有：

41、1、各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。2、各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。3、各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成 31 格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。4、电脑系统：如有的公司建立起 MRP/ERP 电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。第四节 生产控制的单据与报表

42、生产进度控制表 订单编码 客户名称 产品名称编号 订单数量 计划产量 实 际 产 量 一 二 三 四 五 六 日 累 计 制表人：_日期：_ DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 17 生产计划排程表 订单号码 客户代码 产品名称编号 订单数量 生产部门 交期 库存 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 周一 周二 周三 周四 周五 周六 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 18 生产日报表 生产日报表 生产 单号 产品名称编号 预定 产量 本日产量 累计产量 耗费工时 半成品 预 定 实 际 预 定 实 际 本 日 累 计 本 日 昨

43、 日 合计 人员记录 应到人数 停工记录 异常情况报告 请假人数 调出人数 调入人数 新进人数 加班人数 离职人员 制表人：生产进度异常分析表 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 19 生产进度异常分析 日期 生产批数 变更批数 更改原因 待料 订单更改 效率低 人员不足 设备故障 放假 安排不当 其他 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 合计 说明 生产能力分析表 生产能力分析表 DP05b_205_215TC005 092-661

44、解决方案 20 日期 装 配 课 包 装 课 合 计 每工时 产量 累计生产数量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 生产异常处理表 生产异常处理表 日期 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 21 部门 编号 日期 订单号码 产品名称 完成日期 预定 实际 异 常 原 因 停电 机 械故障 待 原料 等 物料 人 力不足 质 量异常 流 程异常 工 程问题 其他 具 体 原 因 分 析 拟 定 处 理 对 策 批 示 生 产 管 理 部

45、 门 意 见 制造命令单 制造命令单 日期_ DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 22 生产部门 生产单号 生产日期 产品名称 产品编号 产品规格 生产数量 使 用 材 料 料号 品名 规格 单位 单机用量 标准用量 SPARE 备注 制 造 方 法 完成日期 生产计划主管 生产计划员 移交单位 生产线进度跟踪表 生产线进度跟踪表 部门 制造一课 制造二课 摘要 日期 品名 计划产量 实际产量 差额 累计差额 品名 计划产量 实际产量 差额 累计差额 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 23 制表人：交期交量变更通知单 交期交量变更通知单 通知部门：日期：订单号码 制造单号 品名规格 生产数量 接单日期 预定交期 变更交期 原订单数量 变更数量 交期变更原因 数量变更原因 船期 人员不足 L/C 制造异常 原材料延误 机械故障 其他（请说明）：订单取消 产能不足 转下次生产 品质问题 其他（请说明）：修正项目 部门 说明 PMC 主管：PMC：业务：鞠躬尽瘁，死而后已。诸葛亮