《「财务管理02第二章预算管理92830」.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《「财务管理02第二章预算管理92830」.pdf（5页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第二章 预 算 管 理 第一节 预算管理概述 一、预算的特征与作用（一)预算的特征“凡事预则立,不预则废”。预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。预算具有两个特征：首先，编制预算的目的是促成企业以最经济有效的方式实现预定目标,因此,预算必须与企业的战略或目标保持一致;其次,预算作为一种数量化的详细计划,它是对未来活动的细致、周密安排，是未来经营活动的依据，数量化和可执行性是预算最主要的特征。因此，预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活
2、动导向预定目标的有力工具。(二)预算的作用 预算的作用主要表现在以下几个方面：(1）预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。通过预算指标可以控制实际活动过程,随时发现问题，采取必要的措施，纠正不良偏差,避免经营活动的漫无目的、随心所欲，通过有效的方式实现预期目标。因此，预算具有规划、控制、引导企业经济活动有序进行、以最经济有效的方式实现预定目标的功能。(2)预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。从系统论的观点来看，局部计划的最优化,对全局来说不一定是最合理的。为了使各个职能部门向着共同的战略目标前进，它们的经济活动必须密切配合，相互协调，统筹兼顾，全面安排，搞好综合平衡。通过各部
3、门预算的综合平衡，能促使各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位和作用，尽可能地做好部门之间的协调工作。各级各部门因其职责不同,往往会出现相互冲突的现象。各部门之间必须协调一致,才能最大限度地实现企业整体目标。例如，企业的销售、生产、财务等各部门可以分别编制出对自己来说是最好的计划,而该计划在其他部门却不一定能行得通。销售部门根据市场预测提出了一个庞大的销售计划，生产部门可能没有那么大的生产能力。生产部门可能编制一个充分利用现有生产能力的计划,但销售部门可能无力将这些产品销售出去。销售部门和生产部门都认为应该扩大生产能力,财务部门却认为无法筹到必要的资金。全面预算经过综合平衡后可以提供解决
4、各级各部门冲突的最佳办法，代表企业的最优方案，可以使各级各部门的工作在此基础上协调地进行。(3)预算可以作为业绩考核的标准。预算作为企业财务活动的行为标准,使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来,成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。二、预算的分类与预算体系(一)预算的分类 企业预算可以按不同标准进行多种分类:1.根据预算内容不同，可以分为业务预算（即经营预算）、专门决策预算和财务预算 业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消耗预算、直接人
5、工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用和管理费用预算等。专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关决策的结果,是实际中选方案的进一步规划。如资本支出预算，其编制依据可以追溯到决策之前搜集到的有关资料，只不过预算比决策估算更细致、更准确一些。例如,企业对一切固定资产购置都必须在事先做好可行性分析的基础上来编制预算，具体反映投资额需要多少，何时进行投资，资金从何筹得，投资期限多长，何时可以投产,未来每年的现金流量多少。财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。财务预算作为全面预算体系的最后环节,它是从价值方面总括地反映
6、企业业务预算与专门决策预算的结果，也就是说，业务预算和专门决策预算中的资料都可以用货币金额反映在财务预算内,这样一来,财务预算就成为了各项业务预算和专门决策预算的整体计划,故亦称为总预算,其他预算则相应称为辅助预算或分预算。显然，财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。2.从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算可分为长期预算和短期预算 通常将预算期在年以内(含1年)的预算称为短期预算,预算期在1年以上的预算则称为长期预算。预算的编制时间可以视预算的内容和实际需要而定，可以是 1 周、1 月、1 季、1 年或若干年等。在预算编制过程中,往往应结合各项预算的特点,将长期预算和短期预算结合使用。一般
7、情况下，企业的业务预算和财务预算多为年为期的短期预算，年内再按季或月细分，而且预算期间往往与会计期间保持一致。（二)预算体系 各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。其结构如图2-1 所示:图 2-1 全面预算体系 三、预算工作的组织 预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：(1)企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法人代表负责。(2）预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体
8、措施和办法，审议、平衡预算方案,组织下达预算,协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况,督促企业完成预算目标。()企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。（4)企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作,并对本部门预算执行结果承担责任。()企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下,负责本
9、单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。第二节 预算的编制方法与程序 一、预算的编制方法 企业可以根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法编制各种预算。(一)固定预算与弹性预算编制方法.固定预算编制方法 固定预算,又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一既定业务量水平为基础来编制的预算。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。固定预算的缺点表现在：一是过于呆板,因为编制预算的业务量基础是实现假定的某个业务量。在这种方法下,不论预算期内业
10、务量水平实际可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的基础。二是可比性差。当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。例如，某企业预计业务量为销售 100 000 件产品，按此业务量给销售部门的预算费用为 5 00元。如果该销售部门实际销售量达到 10 000件,超出了预算业务量，固定预算下的费用预算仍为5 00 元。2.弹性预算编制方法 弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动,编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在不
11、同业务量的情况下所应支出的成本费用水平。该方法是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。编制弹性预算所依据的业务量可能是生产量、销售量、机器工时、材料消耗量和直接人工工时等。弹性预算的优点表现在：一是预算范围宽；二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用）、利润等预算项目。弹性预算的编制，可以采用公式法，也可以采用列表法。(1)公式法。公式法是假设成本和业务量之间存在线性关系,成本总额、固定成本总额、业务量和单位变动成本之间的变动关系可以表示为：=ax 其中 Y 是成本总额，表示不随业务量变动而变动的那部分固定成本,b 是单位变动成本,x 是业务量，某项目成本总额 Y 是该项
12、目固定成本总额和变动成本总额之和。这种方法要求按上述成本与业务量之间的线性假定，将企业各项目成本总额分解为变动成本和固定成本两部分。【例 2-1】某企业的制造费用项目单位变动费用和固定费用资料如表2-所示。表 21 某企业制造费用项目单位变动费用和固定费用资料 费用明细项目 单位变动费用(元/工时）费用明细项目 固定费用(元）变动费用：间接人工 间接材料 维护费用 水电费用 机物料 .5.6.4 3 0.2 固定费用：维护费用 折旧费用 管理费用 保险费用 财产税 12 00 0 000 0 000 00 小计 2.0 小计 7 0 假设该企业预算期可能的预算工时变动范围为 9 051 00
13、工时，制造费用弹性预算如表 2-所示。表 2-某企业制造费用弹性预算表(公式法)工时变动范围:49 00051 000 小时 单位:元 项 目 b 固定部分 维护费用 折旧费用 管理费用 保险费用 财产税 2 00 3 000 20 000 10 000 5 00 小 计 77 000 变动部分 间接人工 间接材料 维护费用 水电费用 机物料 5 6 0.4 0.3 2 小 计 2.0 总 计 77 0 2.公式法的优点是在一定范围内预算可以随业务量变动而变动，可比性和适应性强,编制预算的工作量相对较小；缺点是按公式进行成本分解比较麻烦,对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工作量很大。（
14、2）列表法。列表法是指通过列表的方式,将与各种业务量对应的预算数列示出来的一种弹性预算编制方法。【例-2】假定有关资料同表 2-1。预算期企业可能的直接人工工时分别为 49 000 工时、49 500 工时、50 000 工时、50 00 工时和1 00 工时。用列表法编制制造费用弹性预算如表 2-3所示。表 23 某企业制造费用弹性预算表（列表法)单位：元 费用明细项目 单位变动费用 业务量 49 000 9 50 50 000 50 500 51 0 变动费用：间接人工 间接材料 维护费用 水电费用 机物料 0.5 0.6.4.3 02 24 500 29 400 600 14 700 9
15、 00 24 75 9 700 1 14 850 900 25 0 30 00 2 0 15 00 10 000 25 5 0 300 2 200 15 15 0 00 25 500 0 60 20 400 15 00 1 0 小 计 2.0 98 00 99 000 00 0 101 0 000 续表 费用明细项目 单位变动费用 业务量 49 000 49 500 50 0 0 50 1 000 固定费用：维护费用 折旧费用 管理费用 保险费用 财产税 12 000 00 20 00 10 00 5 000 12 00 3 000 20 000 000 5 00 2 000 30 00 20
16、 00 10 000 5 00 2 00 0 000 20 000 1 000 5 00 1 000 0 0 20 00 10 000 5 000 小 计 7 00 77 00 77 000 77 000 77 0 制造费用合计 175 000 176 00 17 000 178 000 17 000 列表法的主要优点是可以直接从表中查得各种业务量下的成本费用预算，不用再另行计算，因此直接、简便;缺点是编制工作量较大,而且由于预算数不能随业务量变动而任意变动,弹性仍然不足。(二)增量预算与零基预算编制方法 1.增量预算编制方法 增量预算是指以基期成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关降
17、低成本的措施,通过调整有关费用项目而编制预算的方法。增量预算以过去的费用发生水平为基础,主张不需在预算内容上作较大的调整,它的编制遵循如下假定：第一,企业现有业务活动是合理的,不需要进行调整；第二,企业现有各项业务的开支水平是合理的,在预算期予以保持;第三,以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。【例-3】某企业上年的制造费用为 50 00 元,考虑到本年生产任务增大 10,按增量预算编制计划年度的制造费用。计划年度制造费用预算=0 00(1+10%)5 000（元）增量预算编制方法的缺陷是可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加以分析地保留或接受原有的成本费
18、用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化,造成预算上的浪费。2.零基预算编制方法 零基预算的全称为“以零为基础的编制计划和预算方法”，它是在编制费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。零基预算的程序如下:第一,企业内部各级部门的员工，根据企业的生产经营目标，详细讨论计划期内应该发生的费用项目，并对每一费用项目编写一套方案,提出费用开支的目的以及需要开支的费用数额。第二,划分不可避免费用项目和可避免费用项目。在编制预算时,对不可避免费用项目必须保证资金供应；对可避免费用项目,则需要逐项进行成本与效益分析,尽量控制不可避免项目纳入预算当中。第三,划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目。在编制预算时，应根据预算期内可供支配的资金数额在各费用之间进行分配。应优先安排不可延缓费用项目的支出。然后，再根据需要，按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支。零基预算的优点表现在:不受现有费用项目的限制;不受现行预算的束缚；能够调动各方面节约费用的积极性；有利于促使各基层单位精打细算,合理使用资金。(三)定期预算与滚动预算编制方法