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1、工程项目成本管理与限制 成本限制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果给企业带来确定的成本效益。成本限制是把成本和费用限制在预定标准之内的一系列组织管理工作。在市场竞争激烈的环境下，企业成本限制的好坏，干脆影响企业的盈利实力。因此，成本限制是企业管理活动中永恒的主题。一、合理利用承包合同中有利条款 承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价限制人员应重点探讨的项目文件。建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。在这种状况下，承
2、包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。但这并不是说成本限制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是同等和公正，汉语语义有多重性和困难性的特点，这造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本限制人员有效利用合同条款创建了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据劝服力，索赔成功的可能性也比较大。我公司曾承建过仪化*项目，该项目特点是建筑物沿公路边有很长的一条通道，行人、车流量比较大，既要施工还要保证道路畅通。协商确定的一条条款规定：“施工过程中，平安防护措施费用由业主担当”。依据此条款，项目生产经理
3、、技术员、施工员细致制定了平安通道保障措施，包括防护通道、夜间照明临时路灯、道路指挥人员、道路指示标牌等，经业主修改批准后进行了实施。利用该合同条款，净增了平安防护措施费十多万元。事实上，经业主批准实施的平安保障措施中，许多是现场平安文明施工的措施，其费用已经包括在项目相关取费中，应由施工企业自行担当的，但依据合同中的这项不严密条款，项目部成功的进行了费用转移，提高了项目收入。二、材料费用限制 材料费用限制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格限制，将其费用限制在合理的范围内。一个项目的材料费用在项目成本中占有较高的比例，通常状况下不低于 65%，所以，材料费用的量、价限制是项目成本限制的
4、重点。目前市场环境下，一般大型建筑材料、设备的价格都趋于透亮，公司接受多年的招标选购 模式也特殊规范，但在分散选购 中，由 于 选 购 时间和选购 渠道的不同，同一种商品的价格可能有很大差异。集中招标选购 克服了分散选购 中地域的局限性，使企业在厂家或商家的竞争中，选择价格更低、质量更好、服务更优的商品。此外，由于集中选购 大批量商品可以享受批发价，因此比分散选购 更能节约资金。在分散选购 中，资金往往驾驭在企业少数审批人或选购 人手中，由于缺乏透亮度，简洁给不正值竞争的厂家或商家创建投机的机会，加上有些选购 人员的思想觉悟不高，很可能产生行贿、受贿等腐败现象。另外在分散选购 中，由于选购 单
5、位各自为政，对选购 物资的品牌、价格等公司没有统一规定，简洁出现攀比现象，造成另一种意义上的腐败。据统计，集中选购 比 分散选购 的节支率在 10以上。在分散选购 中，由于公司的费用开支支配只具有指令性，缺乏指导性，有些项目原来可以节约一些开支，但为了不奢侈指定的费用开支指标，就有可能购买本不须要的商品而造成奢侈。另外一些项目由于有突发事务发生，却因事先估计不足，可能突破费用指标，这样又会使公司的支配流于形式，费用指标年年增长、年年突破。集中选购，可以使公司刚好驾驭人、财、物资讯，刚好调剂余缺，达到资源共享。集中选购 可以集中结算，使付款得到统一管理和保障，易于稳定公司与供应商之间的关系，提高
6、供应商供货的主动性，并得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。具体来说，集中选购 可以实行集中招标选购、询价选购、谈判选购 等方式。虽然形式看起来简洁，但却涉及多个部门的利益调整，须要公司制定一系列切实可行的制度加以规范，如确定选购 范围，确定选购 方式等健全的管理制度和操作程式，以推动集中选购 的制度化、规范化。须要关注的两方面问题，一是集中选购 以外的小宗物资材料目前照旧由项目部自采，在选购 环节上照旧要监督程序到位的问题，逐步向集中选购 过度；二是集中选购、统一配送确定要体现“时效性”，否则，自身不到位的管理环节会造成供应商的索赔机会或衍生新的管理成本。三、推
7、行全面预算管理 推行全面预算是一种全新的企业管理模式。我公司已运行两年，全面预算是在对市场需求进行充分探讨和科学预料的基础上，用价值和实物等多种形式反映企业将来确定时期的生产经营及财务成果的一系列目标与规划，它以经营结果为起点，进而延长到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，最终形成预算财务报表。全面预算管理系统为企业预算的事前编制、事中限制和事后分析供应了一个平台。它是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，是企业限制经济活动的依据和考核所属部门、单位经营业绩的标准。全面预算管理的困难性，在于在实施过程中企业的各级管理者、各个层面的人员须慢慢在公司总战略目标之下达成共识，形成
8、一种思维方式，一种行为方式，最终 在公司形成一个有效的管理限制体系，在正确的目标指引下，接受正确的方式方法推动战略实施。以下几点是全面预算管理的重要体现：1.全面预算将企业的各项管理工作联系起来,起到了规划预料、管理限制、沟通协调、考核激励的重要作用,实现了资金流、业务流、信息流的集成。只要企业实施全面预算,内部限制就必定要通过全面预算来实现。2.全面预算以企业战略为总体目标,通过分析战略实施所必需的价值驱动因素,合理制定出年度目标,并依据战略支配指导实际工作。因此,全面预算是实现内部限制总体目标的有力手段。3.全面预算是企业利益管理的核心。要真正发挥预算帮助战略目标实现的作用,不但要考虑全部干脆影响公司经营绩效的因素,而且要使预算与企业绩效管理体系相结合,构建一个完整的、广义上的企业业绩限制系统,使之成为企业利益管理的最佳工具。全面预算和我们实际发生业务是两条平行线，实际发生成本以全面预算为参考值，不能偏离轨道，定期考核，定期跟踪；发觉问题，刚好提出，刚好解决，刚好限制，我信任，顺着全面预算这条轨道走下去，我们的管理和限制都会在掌控中，使我们的企业更加稳定大踏步的发展。成本管理与限制牵扯到工程施工的方方面面，项目不同，管理不同，无定式可言。一个完整的项目成本管理与限制方案，还应当包括经营客户和客户关系管理，只要做到想客户所想、想客户所未想，我们就能使客户忠诚，获得利益最大化。