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1、2023年教案：成本管理_成本管理教案 教案：成本管理由我整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“成本管理教案”。 三化管理培训教案 成 本 管 理 一、成本管理概述 成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。 二、成本管理的目的充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。 三、成本管理的作用 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求
2、系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。 四、成本管理过程 要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算 三化管理培训教案 工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确
3、评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。 进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。 成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，
4、并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。成本由以下三个方面组成的： (1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)； (2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)； 三化管理培训教案 (3)劳动者剩余劳动所创
5、造的价值(即归社会支配的部分，包括税金和利润)。 产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。 成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。 对于成本管理可以从以下方面去理解： 管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动； 不实施活动，就称不上管理； 指挥和控制是组织的两个基本的管理职能； 在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本
6、管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等； 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。如：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称； 成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者 三化管理培训教案 领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与； 对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。 成本管理活动是整
7、个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。 五、成本的控制 首先，增强成本管理意识 企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“要我管”为“我要管”变“被动管”为“主动管”，如能达到这样的效果，那么就极大地调动了全体人员管理成本的自觉性。比如，上钢在学邯钢的基础上，实行全员成本管理，年降低成本8000余万元，这样既减少了资金和能源消耗，又提高了企业效益和员工利益。 其次，改变成本管理的方法
8、企业要改变过去传统的成本管理方法，变单纯核算型管理为综合控制型管理，确立符合现代制度要求的成本管理方法。要积极推行“成本控制法”，实行目标成本责任管理。即按照“制造成本法”的核算原则，对在企业生产经营中发 三化管理培训教案 生的与企业生产经营密切相关的原材料、燃料、动力、工资等直接消耗和制造费用等计入产品成本的费用消耗，实行定额控制；对生产经营过程中间接消耗的销售费用，管理费用和财务费用等计入当期损益的费用消耗，实行指标或者比例控制。并完善成本预测、成本核算、成本考核、成本决策和成本分析等管理方法。做到事前成本有预测，事中成本有考核，事后成本有分析。 第三，完善成本管理手段 首先，建立成本控制
9、中心。 企业要建立以企业财务部门为轴心的综合管理、统一核算、成本总控制的成本控制中心它对上以企业目标总成本为落实目标，向企业领导层提供目标成本的执行情况和管理决策意见。对下以企业分解的定额成本为管理控制目标，对企业所属部门、车间、班组实施定期考核、分析和监督控制，形成企业内部纵横连锁的成本管理核算体系。 其次，实行成本全面预算管理 针对企业生产任务和年度销售计划，制定企业目标总成本计划，并把总成本目标分解落实到各部门、车间、班组，实行定额或指标成本预算管理。同时要狠抓企业原材料供应、产品生产和销售等环节的成本预算定额管理，重点以百元为基数确定销售收入成本，成本利润率等指标，衡量和考核企业成本预
10、算管理和成本效益水平。 第三，严格成本管理控制 三化管理培训教案 在制定和完善企业各项成本费用消耗定额和指标定额的基础上，严格各种原始记录，物资计量验收和收发出入库手续制度，做到原材料领用按定额、费用开支按标准、审批手续按规定、审查考核按程序，加大全方位考核制度。要建立成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，使企业的目标成本与目标利润密切挂钩，把部门、车间、班组的指标定额成本与其应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂钩，这样既可以调动群众的积极性，又能使得企业经济效益得到提高，同时使他们明确自己应当肩负的管理责任。建立这种制度同时也可以真正做到成本管理的责、权、利互相统一，达到向管理要效益的目的
11、。 三化管理培训教案 三化管理培训教案 全 面 预 算 管 理 一、全面预算管理简介 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算管理是发达国家多年积累的经验
12、之一，对建立现代企业制度，提高企业管理水平有着十分重要的意义。我国企业管理人员应该树立全面预算管理的意识，将全面预算管理运用到企业管理中，为企业经营服务 二、什么是全面预算管理 三化管理培训教案 全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配臵、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是企业内部成本控制的核心工具。同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全面预算管理也为企业集团化、多元化提供了稳固有效的财务管理平台。 通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅
13、仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。 财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。 三、企业推行全面预算管理的目的和意义 1、随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有
14、权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅 三化管理培训教案 关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。 2、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活
15、动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。 3、预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准。激励和约束制
16、度的核心。 四、集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容 三化管理培训教案 所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算统于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。 为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设臵预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会(或总经理办公会)批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董
17、事会(或总经理办公会)批准后执行。预算委员会下设预算工作组(一般设在财务部)，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。 (1)在具体编制预算时应遵循的原则为：明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。 (2)编制预算的基本程序是：企业集团董事会(或总经理办公会)根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算；下属企业根据集团公司下达的规划目标编制
18、预算草案；综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算；总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董 三化管理培训教案 事会(或总经理办公会)讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。 (3)预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。 4、经营预算管理 经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分
19、，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面： 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标
20、，即目标利润，很大程度取决 三化管理培训教案 于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。 五、推行全面预算管理的控制及考核 (1)全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。
21、预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。 (2)全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周
22、资金调度会，每月预算执行情 三化管理培训教案 况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。 (3)全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接(内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏)，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异
23、中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调整年度方案)。 综上所述，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大经营管理工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。 三化管理培训教案 三化管理培训教案 市场化管理系统 计划经济体制下，企业吃国家的“大锅饭”，职工吃企业的“大锅饭”，职工没有压力，企业没有活力。改革开放以来，为改变这种状况，许多企业不断探索，面对种种困难，采取了一系列改革措施，在吸收借鉴改革经验的基础上，把市场机制引入企业内部管理，通过构建内
24、部市场化管理体系把过去那种行政管理变为内部市场经济管理，运用价值规律和价格杠杆，借助于市场的自我调控能力，试图把企业的经营机制真正转变过来。在煤矿内部进行内部市场化改革，实行日清日结核算，现有的传统的人工算账、记账等信息处理方法和手段已不能适应煤矿现代化管理和内部市场化管理的需要。为了提高企业的管理水平、提高管理人员的办公效率，为了及时准确地掌握企业内部各部门的收支状况和工资状况，实现工资核算的日清日结及内部市场管理的规范化、自动化，建立以计算机和现代网络与通信技术为基础的，真正安全的、基于C/S、B/S模式的内部结算管理信息系统是企业改革发展的必然要求。公司针对煤矿特有的企业性质，针对性的开
25、发了“煤矿内部市场化管理信息系统”，用于辅助煤矿内部市场化管理工作。 三化管理培训教案 系统目标 1.成为煤矿内部市场化结算的有利工具，实现煤矿部门核算与内部结算、日清日结等业务核算处理的计算机化，自动编制各级部门收支日报、月报。 2.帮助企业简化市场化核算流程，减少市场化核算的工作量，满足企业内部市场化核算的需求。3.整个系统在同行业中达到领先水平。软件功能模块 1.【直接结算】 用于实现上级单位与下级单位的结算核算工作。煤矿实行内部市场化管理。需要建立虚拟的市场体系，该模块正符合了这一点。在各个市场部与下级的核算单位间所有发生的收入、支出情况，通过此模块进行业务操作，数据自动形成日报、月报
26、。 2.【链式结算】 用于录入核算部门之间的收入、支出数据。程序根据煤矿实际需要，建立各个市场主体，每个基层单位都是一个核算主体，单位之间所发生的收支业务，通过程序录入记录下来，体现多劳多得，部门收支数据实时的进入市场化结算里，自动形成部门收支日报、部门收支月报。 三化管理培训教案 3.【收支录入】 用于录入单位涉及的所有科目的数据。该模块中涉及的也是“直接结算”，用于批量录入上级与下级间的核算数据。4.【批量录入】 用于录入同一上级部门的核算部门间相同科目的业务数据。5.基础数据维护 用于部门编码维护、科目编码维护、部门参数设臵。6.系统维护 用于创建用户、用户授权、数据库备份、程序更新、发
27、布公告等。 一、新桥煤矿内部市场化管理信息系统概况 新桥煤矿内部市场化管理信息系统涵盖物资管理、设备管理、内部市场结算、职工日清日结、工资分配、安全管理等子系统。 1、物资管理子系统实现了“电子料票”，材料的网络化申请、审批、费用控制、预警；材料年、月度与临时计划的网络化管理；物资采购及矿、区队多级仓库的收发存管理；材料消耗的费用控制、市场化结算与智能分析；财务系统的智能集成等。 三化管理培训教案 2、子系统实现了设备（包括材料性设备）的档案管理；申领管理；动态跟踪管理；内部租赁管理与租赁费用的内部市场化结算管理；维修管理与维修费用分析。 3、内部市场结算子系统实现了矿、专业线、区、队、班组等
28、多级市场主体的收入、支出市场化垂直与链式结算，精确管理各级市场主体的收支台帐，生成结算报表。 4、“日清日结”子系统实现矿井一线基层单位职工的日清日结、班清班结市场化计件工资核算。基层区队通过该子系统录入职工的每班收入，管理职工的每日收入台帐，完成职工个人的收益核算。 5、工资分配子系统实现了市场化结算工资向职工个人的“同比例”分配。根据职工的报工情况，计算职工的固定工资部分，根据市场主体的市场化结算工资，自动分配计算职工的浮动（效益工资）。 6、安全管理子系统实现了各级部门的不安全指数统计分析，系统动态统计最不安全的主要部门，反映其不安全原因，为煤矿安全管理提供量化管理与决策依据。 二、运行
29、效果 1)物资管理子系统运行效果 1.实现物资系统的“无纸化办公” 材料的申请、审批、打印料单、发放全部通过物资管理系统完成。减少以往手工料单审批、发放、记账的繁锁过程，三化管理培训教案 提高了工作效率；一切记账、核算过程全由计算机实现，提高精度、保证数据的可靠性。2.材料消耗报表达到与财务系统“无缝连接” 可随时查询物资消耗的各种报表，如：收发存月报、材料消耗明细、材料消耗趋势图等，报表可以按各种需要的口径进行统计分析，且可以图形化、动态显示，解决了手工单据核算慢且无法随时查询的局限性。物资系统和Excel有效结合，可以通过各种口径及用户需要查询当日、当月、当期的材料出入库、消耗台帐，并自动
30、生成财务科目分析报表。3.材料消耗管理延伸至班组 通过系统的延伸管理，可随时掌握班组材料消耗情况，为全矿三级市场核算提供数据基础，材料费考核更精确、科学。 4.有效控制区队二级库 随时掌握各区队二级库的库存及发料情况，供应科批料时随时可参考对应区队二级库信息，有效控制区队二级库的库存积压及材料的铺张浪费。且通过系统可以随时掌握材料消耗分布，必要时可以通过系统即时调拨材料，达到材料调配的合理平衡。 5.通过“井口超市”管理提高工作效率 全矿低值易耗及其它常用材料全由“井口超市”统一管理，区队二级库不再存放。工人下井时可以在井口随时领取，三化管理培训教案 既减少了工人在领用常用材料时的复杂手续，提
31、高了工作效率，又能合理控制此类材料在区队二级库的积压浪费现象。6.计划管理更加科学合理 各区队在申报需求计划时可以按类别提交月度计划、临时计划、补充计划，经分类审批后统一汇总成采购计划。采购计划自动和仓库库存对比，结合库存的上下限得出科学、合理的采购计划数量。从而有效地防止了手工作业时因利库不准，而导致库存积压及库存不足影响生产的情况产生，为矿井的高效生产提供保障。7.预警管理有效控制材料费 系统根据月度、季度库存消耗情况自动计算出库存上、下限，并能随时提醒仓库管理人员库存数量过多或材料短缺，从而使管理人员更加规范管理仓库。部门费用来源预警、部门科目预警，可以提醒区队及批料部门费用指标节超情况
32、，使其有效节省开支，减少了材料消耗，降低了成本。2)设备子系统运行效果 1.设备卡片管理功能全面 设备卡片管理可以全面记录设备的各种参数，且用户可以自定义参数、自定义设备附件等，更加全面科学地掌握设备的各方面信息。 2.设备入库管理流程更科学 三化管理培训教案 设备入库要经过入库申请、入库审批、入库确认、打印入库单四个过程，管理流程更加规范化，并随时可以查询设备库房的资产库存情况。3.有效掌握设备分布情况 通过设备系统可以按部门、类别、使用地点等各种口径统计设备分布及使用情况，即时掌握设备的各种信息。4.设备租赁管理更精细化、市场化 设备租赁与内部市场有效结合，更加精确地计算出设备租赁费。有效
33、解决了设备升井困难的问题，促进设备流通，提高了设备有效用率。5.设备维修管理规范化 设备维修及设备折旧管理更加科学规范，维修费及折旧费自动纳入内部市场化结算系统。 通过设备管理子系统，管理人员动态掌握全矿设备的分布与状态，统计、核算、结算、分析设备的租赁与维修费用。3)内部市场化子系统运行效果 1.收支科目详尽合理，部门责任分工明确 根据各部门性质的不同，设臵对应的收支科目及部门工程、部门工程地点，为内部市场结算提供方便。各部门收支考核责任明确，材料、机电、人力等考核管理部门各司其职运作规范。 三化管理培训教案 2.费用考核规范合理 材料、工程、人力等结算全部参照定额得出，其数据科学、合理，并
34、通过系统设臵一定的奖惩比例，月底及时兑现。既达到了控制材料费、降低成本的目的，又起到了激发区队工作积极性的作用。3.收支查询方便快捷 系统可以随时查询部门收支月报汇总，部门工资结算汇总情况，并可查看其明细数据，二级市场的工资结算更加透明化。 4.结算报表与财务科目无缝连接 通过与Excel报表的有机结合，使数据的分析对比、查询功能更加完美。可以随时得出部门收支及结算数据，大大减少手工作业时汇总数据的繁琐过程，提高了工作效率。4)日清日结与工资子系统运行效果 1.工人工资“日清日结”量化管理 工人每日工资通过记分的方式录入，对工人的工作量进行量化考核，为工资分配提供基础数据。2.工资信息透明化
35、基层区队通过该子系统录入职工的每班收入，管理职工的每日收入台帐，完成职工个人的收益核算。工人随时可以 三化管理培训教案 查询自己当日或当月的收支情况，工资分配合科学。3.工资分配与部门收支 “同比例增减” 工资分配子系统实现了市场化结算工资向职工个人的“同比例”分配。根据职工的报工情况，计算职工的固定工资部分，根据市场主体的市场化结算工资，自动分配计算职工的浮动/效益工资。5)安全管理子系统运行效果 1.安全检查闭合管理 安全闭合管理分为安全检查、整改录入、整改复查、整改确认等步骤，完成了安全问题从检查到整改的闭合管理。根据基础数据收录，将安全问题收集入数据库，并按性质、专业、地点等口径分类，
36、检查出的问题落实到人限期整改，提高了安全隐患的整改效率。2.安全隐患量化管理 安全检查项目对应相应的分值和钱数，与内部市场相结合，部门收支自动汇总。提高了安检人员的检查积极性，也促使基层区队积极整改，从而为创造安全矿井打下基础。3.安全评估分析多角度 安全评估分析可以分类别、部门、检查人、检查地点等进行分数量、分值的多角度分析。更全面掌握矿井安全情况，三化管理培训教案 及时发现隐患、排除隐患。4.证件管理 安全矿特种工作证件管理汇总管理，并能及时提示换证、复训等信息。使证件管理更加合理规范。 三化管理培训教案 永煤股份内部市场化管理讲座 主讲:王丹平 主 讲：赵亚玲 三化管理培训教案 成本管理
37、 一、判断正误(每小题1分，共10分。正确的在题前的括号中划， 错误的划X)(X )1人力资源不是再生性资源。()2目前，我国一些企业领导人仍把企业员工视为一种附属物，这种认识是不. 如何加强成本管理 如何加强成本管理成本管理存在的误区：、成本控制的广度与深度不够。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控. 成本管理 施工现场成本管理制度1、实行成本考核制 1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（. 成本管理 成本管理一、前后两年总成本对比，主要产品单位成本对比二、该公司主要产品单位成本构成三、降低成本主要措施1、降低原材料费用的措施2、降低人工费用措施3、降低制造费用措. 成本管理 成本管理不可不说的管理话题2023-8-25 16:45 钱翼虎 【大 中 小】【打印】【我要纠错】随着市场竞争的日益加剧，越来越多的企业把成本控制作为增加企业竞争力的一种有效.