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1、2023年平衡计分卡在战略管理与绩效考核中的应用 第一篇：平衡计分卡在战略管理与绩效考核中的应用 平衡计分卡在战略管理与绩效考核中的应用 随着商业环境的快速转变、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区分于其他竞争对手的战略并胜利执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效支配，许多大企业建立了财务限制系统，运用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本酬劳率、资产收益率、资产负债率、流淌比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者供应决策方面曾发挥了重要作用。
2、但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不行能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争实力、客户保持、客户满足程度、企业的经营和创新实力以及雇员满足程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满意企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系-平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特S.卡普兰Robert.S.Kaplan和大卫P.诺顿David.P.Norton创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的互相平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段
3、的考核，从而为战略目标的完成建立起牢靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡-业绩衡量与驱动的新方法。从今以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与进展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标记着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2023年，两位作者出版新作
4、，战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的进展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期进展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点： 一平衡计分卡为企业
5、战略管理供应强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断进展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续进展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 二平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业将来进展胜利的关键要素，通过平衡计分卡所供应的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节省企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业将来胜利进展奠定坚实的基础。 三留意团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考
6、虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们相识到某一领域的工作改良可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业动身，慎重选择可行方案。 四平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者盼望或要求下属实行什么行动，然后通过评价来证明下属是否实行了行动以及行动的结果如何，整个限制系统强调的是对行为结果的限制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，激励下属创建性地而非被动完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不愿定会比中下层管理人员更了解状况、所作出的决策也不愿定比下属更明智。所以由企业高层管理人
7、员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差异，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因此无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 五平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又特殊关键的相关指标，在保证满意企业管理需要的同时，尽量削减信息负担本钱。 三、平衡计分卡的实施步骤
8、 平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与进展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成状况进行奖惩等步骤，具体如下： 一制定企业远景目标与进展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证明现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创建机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和支配企
9、业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与进展的企业远景目标与进展战略。企业战略要力求满意适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵敏性。 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的进展战略应留意企业所处的进展阶段，不同的进展阶段，有不同的企业进展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业进展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产实力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。 二把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 平衡计分卡是一个战
10、略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。 1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以干脆表达股东的利益，说明支配与设想是否实现对提高利润有很大的奉献。因此，它始终被广泛地应用来对公司的业绩进行限制和评价，并在平衡计分卡中予以保存。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净
11、现值等。 2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标 从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必需定义企业盼望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创建客户满足并和忠诚度的实力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或一般的衡量指标。这些输出指标包括客户满足度、客户印象、新客户需求、客户盈利实力和在目标市场上的份额等。 尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行特性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比方客户满足度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些盼望成为产品或服务市场上重要供应者的企业。 3
12、、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标 从内部业务流程角度，管理者必需建立企业在实施其战略时全部的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成以下任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满意股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应当关注对客户满足度和完成企业财务目标有重大影响的流程。 每个企业都有一套独特的客户创建价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型供应了一个便利的模型关心公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。 创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点
13、、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。 运营流程是内部价值链的其次部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单起先，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、刚好性。我们可以从质量、时间、本钱等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率产出的产品与投入的本材料之比、支配产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送精确率等指标。 售后服务流程是内部价值链的最终一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应当包括为客户供应良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。 平衡
14、计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法盼望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度-但是它们主要还是集中于现有流程的改良。相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满意客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来意料客户需求可供应新的客户服务。平衡计分卡的差异还表如今将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的将来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。 4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标 企业的学习和成长过程包括三部分：
15、人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的主动性和创新实力才能使企业立于不败之地，运用的指标如下：职工的满足程度。职工满足是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可接受年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创建性的激励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满足程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是驾驭了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事
16、变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的进展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分激励了职工的创新性。其次方面信息系统。信息系统的生产实力可以通过刚好精确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业胜利因素及内部经营提高率的状况。必需指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是互相独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必需使产品或服务赢得顾客的信任；要使顾客信任，必需供应
17、顾客满足的产品，为此改良内部生产过程；改良内部生产过程，必需对职工进行培训，开发新的信息系统。 根据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图： 图：业绩衡量指标体系 我们可以根据图，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜留意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的Special、可衡量的Measurable、可到达的Attainable、相关的Relevant和有限时的Time-based。 浅析战略管理睬计在企
18、业中的应用 战略管理睬计是对现代管理睬计的一次重大变革,它使管理睬计迈向更高的层次。本文探讨了战略管理睬计在企业中的具体应用及如何进一步完善战略管理睬计的对策。 战略管理睬计,应用,对策 为了适应激烈的全球性市场竞争,现代企业管理已全面进入以战略管理为中心的时代,即企业必需对生产经营性活动实行总体性管理,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应,求得企业生存与进展,以到达企业预期的目标。因此,战略管理睬计应运而生。战略管理睬计的诞生弥补了传统管理睬计的缺陷,对传统管理睬计提出了挑战。为此,我们应当探讨如何把战略管理睬计更好地应用到企业中去。 一、企业适应市场竞争实施战略管理的要求 在我国,战略管
19、理睬计尚属新生事物,但基于以下几个缘由,它必将在企业管理中得到很快的进展。 1.我国实行社会主义市场经济之后,企业真正起先成为自主经营、自负盈亏的市场主体。随着现代企业制度的推行,企业拥有极大的自主权,即具备了独立的目的意志,可以在法律允许的范围内,自主确定其投资、生产、经营、管理等各方面的问题。这就为战略管理睬计的实行供应了可能。也就是说,企业有权适时地制定自己的经营战略,并贯彻执行。这是战略管理睬计实行的必要前提。同时,技术的进步,尤其是信息技术、电子计算机的普及应用,使得信息的收集、整理、传递本钱大大降低,从而为战略管理睬计的应用供应了强有力的技术支持。 2.社会主义市场经济也是一种竞争
20、经济。在这种激烈的竞争环境下,企业要想能够生存和进展,就必需站在战略的高度上,进行科学管理,做到知已知彼,首先把握正确的方向,制定适当的经营战略,然后才能通过有效的限制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持,企业就能在市场上占有一席之地,获得长足的进展。假如一个企业的方向有误或战略不当,随后的管理不仅无济于事,而且还可能会越走越远。因此可以说,市场经济也使战略管理睬计的实行成为必要。 3.由于我国的市场经济体制尚不成熟,目前正处于产业重组、调整的关键时期。在这种新形势下,如何顺应历史的潮流,选择正确的进展方向,制定适当的经营战略,成为企业管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理方法在这方面往
21、往是无能为力的。因此,战略管理睬计的实行就成为一种迫切的需要。 综上所述,战略管理睬计是市场经济的产物。随着我国市场经济体制改革的深化,它必将具有更加广袤的应用前景。 二、战略管理睬计在企业中的具体应用 1.建立有中国特色的管理睬计体系是推广管理睬计的根本途径 现阶段,中国式管理睬计的理论探讨很薄弱,对管理睬计的理论探讨仍局限于国外状况的翻译介绍。而中国的国情西方国家是有很大差异的,这使得被全盘汲取的西方管理睬计很难在中国企业普遍应用。所以要推广管理睬计。首先应当建立有中国特色的管理睬计体系,具体应解决以下几方面的问题。 (1)中国管理睬计的定位问题。西方国家管理睬计已经进展到一个较高的水平,
22、这与其经济进展水平、企业管理水平是相一样的。我国的管理睬计应定为在建立社会主义市场经济,促进现代企业制度的进展,亲热结合中国企业实际状况,便于宽阔会计人员、管理人员操作运用这一水平上。不追求高深莫测的理论与数字模式,不生搬硬套那些众多无法操作的名词、概念与方法。 (2)中国管理睬计规范化问题。对任何一门学科来讲,人们对该学科学问的驾驭,主要来自教科书,但教科书的内容体系能否尽可能地规范化,则干脆关系到该学科的推广和普及应用的程度。而管理睬计教科书在内容排列的规律依次、基本理论结构、名词、概念以及方法等许多方面的欠规范化却不利于初学者学习和驾驭管理睬计,也不利于管理睬计的推广应用。同时由于当今世
23、界正处于计算机技术飞速进展和应用的时代,为了确保会计信息的收集、传递、加工、处理、储存、输出等也愈来愈依靠计算机来完成,而编制管理睬计通用软件又在确定程度上依靠于管理睬计的规范化。 (3)中国管理睬计应特别强调行为科学的探讨与应用。中国管理睬计挺特别强调行为科学的探讨与应用,这样才能符合我国的管理规律,符合我们的社会行为和社会心理;也只有这样,、才能产生较好的社会效果,建立有中国特色的管理睬计。探讨我国各类组织中人的行为、欲望、动机,并加以合理引导与组织,形成一个和谐的内部管理环境,削减管理中的内耗。应用符合中国人心理特点的管理睬计方法,应当成为我国建立有中国特色的管理睬计体系的突破口。 (4
24、)相识中国管理睬计进展的规律性。中国式管理睬计体系应将管理睬计在实践中应用的胜利阅历加以科学、系统的归纳和总结,特别要加强典型案例探讨,使我国管理睬计探讨走理论与实践相结合之路,并从中找出管理睬计进展的客观规律,以利于管理睬计的进一步进展。 2.主动推动现代企业制度,创建良好的管理睬计应用环境 企业的体制和会计的作用有亲热的关系,什么样的企业体制就需要什么样的会计。建立现代企业制度的企业必定要求管理睬计的运用,以提高企业经济效益。而长期以来由于我国政府职能的错位,导致企业政企不分,责权不明,造成国有企业经济效益低下,同时也阻碍了管理睬计的应用。政府一方面干脆限制了企业的人、财、物,干预企业的生
25、产经营活动,使得企业没有独立性和自由性,无法刚好根据社会和市场的需求来进行生产和经营活动;另一方面,又忽视甚至排斥企业自身的经济责任和经济利益,使得企业在生产经营中既无压力又无动力而丢失主动性和主动性。这就使得管理睬计的许多方法显得毫无意义。同时,职能错位的政府,干脆取代市场配置社会资源的职能,用行政手段干预企业投资,或干脆取代企业干脆投资。并且,政府和政府附属物的企业又不对投资效果担当责任,加之在干部管理上,考核其政绩往往看速度和产值等总量指标,不留意考核投入产出的效益指标,而且企业干部按所在企业规模大小确定相应的行政级别等。这就必定会出现有些政府和企业领导在投资决策时好大喜功,不顾客观条件
26、和市场状况,争项目,挣投资,造成投资决策失误。在这种状况下,管理睬计对投资项目进行的投资分析哪怕再正确也无法发挥作用。 3.接着加强管理睬计教化,提高会计人员的素养 改革开放二十多年来我国会计教化成果斐然,从而为管理睬计在实践中的应用打下了良好的基础,但是现有会计人员中非会计专业转行的以及没有经过正规学校教化的人员仍有相当多,在实行职称考试之前被评为会计师和高级会计师中大多没有接受系统的管理睬计教化,而且八十年头中期之前的会计专业毕业生所学的管理睬计内容也比较简洁,并且管理睬计本身也在不断进展更新,因此我们今后应当接着加强管理睬计教化,提高会计人员的素养,接着严格坚持会计职称考试制度,切实抓好
27、会计人员的后续职业教化,有必要在条件成熟时推行管理睬计证书制度,可以信任,这种制度将会有助于管理睬计应用范围的扩大和应用水平的提高。 4.培育企业主要领导人的管理睬计意识 与会计人员相比,企业主要领导人的管理睬计学问和素养培育可能更重要。据调查说明,单位领导不重视被列为影响管理睬计应用的首要缘由。提高管理睬计的应用水平,企业领导已经成为最为关键的因素。假如企业领导没有确定的管理睬计意识,他们将不会考虑会计人员在意料、决策、规划和限制中的作用,即使会计人员水平再高生怕也难以发挥作用。要增加企业主要领导人的管理睬计意识可实行以下几种措施:(1)今后各级政府有关部门及其它有关方面组织企业领导人培训时
28、应当适当加强管理睬计的内容,经济师等职称考试中应当适当增加管理睬计方面的内容,企业领导人本身也应不断完善自己对会计工作和会计人员的相识。事实证明,假如企业领导具有了确定的管理睬计学问,他们就会自然地考虑到会计人员在意料、支配等方面的作用。(2)建立确定的社会约束机制,甚至于以一种行政手段促进企业领导层重视管理睬计应用。例如在领导层的重大决策中,特别是设计项目投资决策等重大问题上,建立管理睬计的一票推翻制。 5.培植相应的企业文化,使之有利于管理睬计的推广及应用 管理睬计的应用需要企业文化,包括先进的管理思想、员工公认的价值观、严格的管理制度,以及能最大限度发挥每个人作用的用人机制。构建我国企业
29、文化应从以下几个方面着手:(1)培育职工的群体价值观,塑造企业精神。企业精神是企业文化的核心,胜利的企业都有反映自身特性的企业精神。一个企业的企业精神一旦形成,就会在实践中不断得到熬炼,形成企业群体价值观,成为激励职工不断进取的动力。(2)给职工自我进展的空间,激发职工的主子翁精神。企业要关切职工的生活,让职工在企业中感受到家庭般的温和,让职工树立起“厂兴我荣,厂衰我耻的观念,主动参与企业管理。建立公允的用人机制,增加企业的和谐度、创新力和凝合力。(3)以人为本,提高人员素养,融合东西方管理阅历。提高职工素养,对职工的文化价值观念,市场经济观念,审美观和思维方式进行培育和重塑。管理方法上不仅要
30、有“刚性管理还要有“柔性引导,将东西方文化融合在一起,有机的结合起来,使之成为企业进展的动力。 平衡计分卡失效因素 导读：在中国，有越来越多的企业正在推行平衡计分卡，而在其运用的过程中，半数以上企业都存在问题。平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰认为，这些不胜利的案例，主要是由企业对平衡计分卡不当操作造成的。平衡计分卡本身没问题。下述七种会导致这一战略工具失效的因素，应当引起人们的警惕。 在实施平衡计分卡方面，有不少企业取得了胜利。但是，没有成效的案例照旧存在。对于一种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，也值得究根问底查出缘由。从确定意义上讲，追溯平衡计分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就更有
31、价值。对此，平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰强调：平衡计分卡“知易行难。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的7种因素。 高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层领导的决策。假如领导层不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具。当然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层假如仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则失败在所难免。 参与的人太少高层相识到了平衡计分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于领导很忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推动往往落在首席财务官CFO和首席支配官CPO
32、头上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作照旧照旧，因为团队领导风格和整体运行方式没有变更。所以，推动平衡计分卡的实施需要团队的努力，这就需要从一起先就有相当数量的高管参与和沟通。 计分卡停留在公司高层，没有向下推动哪怕是整个高管层都在努力，假如没有员工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让全部员工参与，因为它要使全部员工都理解企业战略并做出相应奉献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创建力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。 制定过程耗费时间太长平衡计分卡的设计者追求完备，力求每个指标每个数据都要到达最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些
33、信息弄齐全了才罢休。然而信息齐全了，机会也就丢失了。真正推行平衡计分卡，要刚好实施，先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不行用都是常事，需要在实施中反馈调整。 将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动有些公司图省事，尽管领导下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用询问人员来推行平衡计分卡。这样做的结果，很简洁接受工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，询问人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人运用这一系统，公司的管理得不到应有的改良。 经理们必需清楚，推行平衡计分卡是自己的事，必需从内部起先，应当着眼于管理。 把平衡计分卡诠释为业
34、绩计分卡推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是意料将来的战略管理工具，不是衡量过去的酬劳管理工具。管理离不开酬劳和奖惩。然而，酬劳和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬根据，那就会“张果老倒骑驴向后看。平衡计分卡必需关注将来进展，只看过去就丢失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增加了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡Key Performance Indicator。平衡计分卡当然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有进展意义。 平衡计分卡首次实施的突破口选择至关重要对于从来没有实施过平
35、衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元事业部起先，再逐步推动到总公司层次。平衡计分卡的战略性，确定了必需自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。依据卡普兰的阅历，当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改良阅历时，一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡，很难取得胜利。 公司层和业务层战略下的ERP系统 文章基于行业组织模型和资源基础模型的整合,分析现代企业如何从公司层战略和业务层战略动身构建能为企业获得竞争优势和超额利润的ERP系统。从理论上分析了该ERP系统对于企业获得竞争优势和超额利润的优势和作用。 ERP;行业组织模型;资源基础模型;公司层战略;业务层战略 随
36、着经济全球化和科学技术的飞速进步,超级竞争的格局正在逐步形成,“细心设计并且行之有效的战略已经成为让一家企业在将来竞争中受到敬重的最重要的因素。超级竞争的格局给我国企业的进展带来了前所未有的机遇和挑战。一方面,我国的企业可以借鉴别国企业进展的阅历和教训,充分发挥后发优势,实现赶超;另一方面,国外大型跨国企业纷纷涌入中国市场,而我国企业基础弱、底子薄,在与它们的正面对抗中处于劣势。如何大力提高管理水平并制定、实施和进展有效的战略成了我国企业在抓住机遇、迎接挑战的过程中不行回避的重大问题。充分运用信息技术的进展成果,构建能够刚好、精确、高效地实现信息动态共享的ERP系统,对于企业提高管理水平并胜利
37、实施和进展战略进而获得竞争优势和超额利润具有重大的意义。 一、行业组织模型和资源基础模型的整合对ERP系统的要求 行业组织模型揭示了外部环境对企业战略行为确实定性影响。与管理者作出的组织内部确定相比,企业所在的行业对企业的影响更大。对行业环境进行分析的五力模型指出,一个行业的利润率是五种力气(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)互相作用的结果。 资源基础模型假设任何一个企业都是资源与实力的独特组合,资源和实力是企业战略的基础,也是利润的重要来源。这一模型指出,在21世纪的竞争格局下,一个企业是不断转变的实力的整合体,企业通过动态管理来获得竞争优势和超额利润。 企业是市场行为和资
38、源实力的组合体。用行业组织模型,可以理解企业的市场行为;通过资源基础模型,则可以理解企业如何开发并有效利用自身资源、实力和核心竞争力。探讨说明,从长期看,行业环境和企业内部资源实力都影响企业的业绩。因此,企业需要整合这两个模型,同时动态分析外部环境和内部资源与实力,来制定、实施和进展最有效的公司层战略和业务层战略。这就对企业要构建的ERP系统提出了要求。 一是要根据企业的公司层战略和业务层战略来设计系统平台和系统模块,既要满意统一的公司层战略的要求,又要满意不同的业务层战略的要求,即构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统。二是要能动态地收集和处理关于供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜
39、在进入者的有效信息,为企业战略供应支持。三是要运用价值链分析的方法,理解并整合企业运营中创建价值的环节,实现财务、业务一体化核算,把价值链中各个环节的数据最大程度地集成化,做到有效动态共享,为企业实施和进展战略供应支持。 二、公司层战略和业务层战略下的ERP系统 满意同时动态分析企业外部环境和内部资源与实力来支持最有效的公司层战略和业务层战略要求的ERP系统可以由四个部分组成:公司层战略系统平台、业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入输出接口。这四个部分通过动态数据库实现数据的动态共享。 (一)业务层战略系统平台 业务层战略系统平台可以分解为由生产管理系统、存货系统、选购系统和销售系统组成的
40、物控管理子平台;由财务结算系统、存货系统、选购系统、供应商管理系统、销售系统和客户管理系统组成的电子商务子平台;由财务结算系统、人力资源管理系统、固定资产管理系统和无形资产管理系统组成的长期资产管理子平台。业务层战略系统平台要更多地考虑如何满意企业不同的业务层战略的要求。企业可以在上述设计框架的基础上,根据不同业务流程对平台内各个系统的共享程度对平台进行改造,也可以根据不同业务流程构建多个业务层战略系统平台,使业务层战略系统平台更具灵敏性和可扩性,更加适合企业不同的业务层战略的要求。这是把业务层战略系统平台与公司层战略系统平台分开的意义之所在。 (二)总账和报表系统 总账和报表系统之所以能作为
41、公司层战略和业务层战略下ERP系统的一个独立组成部分,主要是因为总账和报表系统在依靠于业务层战略系统平台和公司层战略系统平台产生的记账凭证进行自动记账和报表编制的同时又利用生成的报表服务于企业的公司层战略和业务层战略,在整个系统中占有举足轻重的地位。 (三)输入输出接口 输入接口在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中主要满意企业对外部环境进行分析的需要。输入接口能将企业收集到的有关外部环境(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)的信息进行筛选、分类和整理并存入数据库,为企业战略供应支持。输出接口主要是满意企业管理层对数据库中信息查询和打印的需要。 (四)公司层战略系统平台 公司
42、层战略系统平台包括总部费用管理系统、决策支持系统和全面预算管理系统三个部分。总部费用管理系统主要是对总部费用进行核算和管理。决策支持系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口供应的数据,形成能够支持企业战略决策的数据、图表等文件。全面预算管理系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口供应的数据,进行预算目标确实定与下达、预算编制与审批、预算执行与限制和预算分析与考评工作。 三、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实现机理 构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统的目的是实现企业内外部信息的有效动态共享,为企业实施和进展战略供应支持,进而获得
43、竞争优势和超额利润。要实现企业内外部信息的有效动态共享,必需进行财务、业务动态信息平台和流程化统一编码方案和数据标准化生成模版的设计。 (一)流程化的统一编码方案 在财务业务动态信息平台自动生成单据或者记账凭证以及总账和报表系统根据记账凭证自动记账和编制报表的过程中,上下游单据、记账凭证之间、科目与科目之间、记账凭证和科目之间的数据关联需要通过流程化的统一编码方案来解决。流程化的统一编码方案包括单据号、记账凭证号的流程化统一编码和科目的流程化统一编码。 记账凭证和科目之间的自动关联可以根据企业的经济业务需要,依据现行会计准则和国家法律法规的要求,通过在记账凭证号中的事务性质编码、事务的实现方式
44、编码、事务涉及的资源编码与科目编码中的一级科目编码、二级科目编码之间建立关联关系来实现。科目的帮助核算信息也可以根据记账凭证号的编码信息来获得。 (二)数据标准化生成模版 在总账和报表系统中生成的数据和通过输入接口进入系统的数据在格式和数据定义上存在不兼容的问题,这就对决策支持系统充分运用企业内外部信息来形成能够支持企业战略决策的数据、图表等信息文件造成了极大的困难,需要在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中设计一套数据标准化生成模版,使从企业外部获得的数据和企业内部产生的数据具有相同的格式和数据定义,形成对比式的信息文件。 四、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的应用要求 公司层战略和业
45、务层战略下的ERP系统相对于传统管理模式是一种巨大的进步。要进步就要有付出。以传统管理模式下的思想观念、实力素养、方式方法和资源状况来实施ERP系统是必败无疑的。企业要想实施好ERP系统,并通过实施ERP系统来提高管理水平,胜利实施进展战略进而获得竞争优势和超额利润,必需做到以下几点。 (一)战略先行,实施跟上 公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施是建立在企业战略基础上的,它的设计必需同时符合企业公司层战略的总体要求和业务层战略的具体要求,要得到企业从上到下的一样认同。在设计和实施ERP系统之前,企业必需根据外部环境和内部资源制定有效的公司层战略,并在公司层战略的指导下分解和整合企业的业
46、务流程来制定业务层战略,并把战略思想落实到业务的各个基础环节上。在此基础上设计和实施ERP系统才能有效地把整个企业联系成一个信息共享、协同运作的有机整体,从而反过来支持企业战略的实施和进展。 (二)提高企业员工的总体实力和素养 公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施,要求把企业的战略思想落实到业务的各个基础环节,做到全员战略。这就对企业员工的总体实力和素养提出了新的、更高的要求。这里的企业员工是指企业的全部成员,包括从最高领导到最基层的员工。ERP系统的实施要求企业的中高层管理人员娴熟驾驭计算机技术,要有能正确并充分应用ERP系统来进行管理的实力;同时,由于ERP系统中财务和业务的高度一体
47、化,ERP系统的实施要求企业基层的业务人员具备确定的计算机操作实力和财务基础学问。 (三)财会人员主动转变职能 在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中,高度的自动化使财会人员从繁琐的劳动中解脱出来,可以有更多的时间和精力从事更高级的管理工作。财务会计人员必需适应在ERP系统下工作的要求,主动实现自身职能的转变 (四)业务流程标准化,工作语言规范化。 公司层战略和业务层战略下的ERP系统要求实现最大程度的自动化,以提高系统工作效率。自动化实现的基础是统一的标准化的数据关联。这一基础必需通过业务流程的标准化和工作语言的规范化来实现,业务流程标准化和工作语言规范化的程度越高,上下游的数据关联程度越高,系统自动化的程度越高。 五、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的优势和作用 公司层战略和业务层战略下的ERP系统在设计上既满意了企业对于内外部信息有效动态共享以支持企业战略的需求,又满意了企业既要进展统一的公司层战略又要进展具体的业务层战略的需求。外部信息的有效动态共享和对于公司层战略和业务层战略的双重考虑是公司层战略和业