《2023年工程进度管理绩效考核指标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年工程进度管理绩效考核指标.docx（48页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年工程进度管理绩效考核指标 第一篇：工程进度管理绩效考核指标 进度管理绩效考核方法 进度管理绩效考核方法 进度管理绩效考核方法 进度指标绩效考核分值表 项目经理部 工程名称： 考核时间： 其次篇：2023绩效考核指标 A.实力指标: 一.人际关系: 1.接受邀请,维持正常工作关系 2.建立融洽关系,探讨非工作事例 3.社会交往普遍发生 4.成为挚友并能正值拓展业务 5.亲和力强,感染不同层次的社会伙伴成为战略合作方 二.决策: 1.能做本职及下级决策,出现时间延长 2.通过探讨,总能获得最终的正确决策 3.无依靠思想,运用理性工具 4.有预见性,感性与理性的决策误差小 5.决策超出组织
2、预见,成为组织成员决策的根据 三.成长认知: 1.工作失误,承认结果,不报怨,不报复指责者与惩处者 2.绩效分值低于一般时,能够找出工作症结并提出新建议 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知,接受现实,工作主动 5.进步有递进性,具备明显工作价值的提升 四.学习实力: 1.有学习意识但无行动 2.主动学习 3.自费学习并得到技能 4.学习后用于实践 5.学习后实践并得到良好效果 五.慎独: 1.工作时不做工作无关事宜,迫不得已时才突破 2.按制度与工作标准达成结果 3.没有因为工作质量与业绩扣罚阅历 4.以工作质量为守则,上级是否在场并不重要 5.认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望
3、 六.宽容: 1.对失误员工有条件谅解 2.对知错不改员工进行合理惩处并进行指导 3.具有消退误会的沟通案例 4.通过合理手段,变更或影响攻击他人的员工价值观 5.通过员工激励,使员工极少出错 七,职业化; 1.驾驭岗位理论基础,能处理困难工作 2.危机及冲突中,能通过独特阅历化解 3.没有监督状况下,能主动节省并不占有不属于自己的利益 4.在本职工作中,获得享受快乐 5.认知岗位的价值性与高尚性,内心情愿为之付出 B.管理指标: 一.担当责任: 1.承认结果,而不是强调愿望 2.担当责任,不推卸,不指责 3.着手解决问题,削减业务流程(或中间环节) 4.举一反三,改良业务流程(或改良工作方法
4、) 5.做事有预见,有防误设计 二.忠诚: 1.不散布公司机密.技术.政策及公司缺乏之处 2.在公司需要本人或在公司处于危机时,不主动离去 3.生涯规划与公司进展一样 4.危机关键时,表达本职工作的价值案例 5.通过本职工作,扭转局势,创建新局面 三.领导实力: 1.合理任命员工 2.能正确评价员工付出与回报的协调性 3.对员工业绩与看法进行客观评价 4.驾驭岗位精确工作技术及全面专家技术,并能组织实施产生良好的效果,培训员工为胜任工作者 5.影响力大,员工自愿追随并作出奉献 四.团队合作: 1.敬重他人,同理心倾听,能接纳不同看法,合理和包涵 2.直言,共享他们的观点和信息,使团队前进 3.
5、支持团队(领导者)确实定,即使自己有不同看法 4.情愿供应即使是不属于自己日常工作职责范围的关心 5.跨边界建立关系以进展非正式工作网络 五.团队精神: 1.大方传播必要的信息,并有助于别人成长或工作 2.与别人合作不会发生心情上的隔阂,能让每一位员工参与会议的探讨(目标,决策) 3.总能选择最正确赞誉方式并授权精确 4.亲自或协同解决冲突并有好效果 5.所处团队成员执行工作气氛良好 六.协作性: 1.事不关己,高高挂起,还经常发牢骚,对本职工作不满,挑挑拣拣 2.工作中间或发牢骚,表示对本职工作不满 3.大体上能与同事保持和谐相处,互相关心的关系 4.能够与同事协作,共同合成工作目标 5.能
6、经常不计个人得失,为自己所在部门作出奉献 C.工作业绩: 一.销售量: 1.完成月支配销售量(含.下同)75%以上 2.完成月支配销售量80 % 以上 3.完成月支配销售量85%以上 4.完成月支配销售量90%以上 5.完成月支配销售量95%以上 二.销售费用限制(单位: 金额/平方米) 1.与上年同期相比下降一个百分点以内 2.与上年同期相比下降一个百分点以上 3.与上年同期相比下降两个百分点以上 4.与上年同期相比下降叁个百分点以上 5.与上年同期相比下降四个百分点以上 三.客户投诉(指经销商,公司内其它部门,下属员工) 1.客户投诉5次(含,下同)以内 2.客户投诉4次以内 3.客户投诉
7、3次以内 4.客户投诉2次以内 5.客户投诉1次以内 第三篇：人力资源部绩效考核指标 人力资源部门绩效考核指标 人力资源部绩效指标 人力资源总监 考核指标设计 关键指标设计 量化指标设计 定性指标设计 人力资源部经理 考核指标设计 关键指标设计 量化指标设计 定向指标设计 聘请主管 考核指标设计 关键指标设计 量化指标设计 定性指标设计 培训主管 考核指标设计 关键指标设计 量化指标设计 定性指标设计 薪酬绩效主管 考核指标设计 关键指标设计 量化指标设计 定性指标设计 人事专员 考核指标设计 关键指标设计 量化指标设计 定性指标设计 人力资源部绩效指标 1聘请支配完成率 2培训支配完成率 3
8、员工任职资格达标率 4关键人才流失率 5员工自然流淌率 6人力本钱总额限制率 7员工满足度 8人事档案归档完好率 人力资源总监 考核指标设计 工作项 人力资源总监考核指标 企业人力资源战略管理 进行企业人力资源战略规划 企业人力资源战略进展规划的质量 人力资源事务管理 1.人力资源制度管理 人力资源制度的有效性 2.聘请管理 聘请支配完成率 3.培训管理 培训支配完成率 4.薪酬福利管理 工资奖金计算错误人次 5.绩效管理 考核组织工作完成的刚好性 6.员工流淌管理 员工自然流淌率 关键人才流失率 7.员工关系管理 员工满足度 本钱与费用管理 部门费用限制 部门费用预算达成率 人力本钱管理 人
9、力本钱总额限制率 部门协作 部门协作满足度 关键指标设计 培训支配完成率 员工自然流淌率 聘请支配完成率 关键人才流失率 人力本钱总额限制率 K P I 量化指标设计 序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重 聘请管理 聘请支配完成率 10% 培训管理 培训支配完成率 10% 薪酬管理 工资奖金计算错误人次 出现工资、奖金计算错误的人次 5% 员工流淌管理 员工自然流淌率 考核公司员工稳定性和人员代谢状况 10% 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失状况 10% 本钱费用管理 部门费用预算达成率 5% 人力本钱总额限制率 15% 定性指标设计 考核项目 考核内容 权重 人力资源战略进展规划制
10、定的质量 是否符合企业总体进展战略 10% 人力资源管理制度的有效性 制度的完善性与执行效果 5% 考核组织工作完成的刚好性 当期未按规定完成考核组织工作而延期的天数 5% 员工满足度 员工对公司人力资源管理工作的综合满足程度 10% 部门协作满足度 公司其他职能部门对该部门所供应的支持和服务的满足程度 5% 人力资源部经理 考核指标设计 工作项 人力资源部经理考核指标 人力资源规章制度管理 规章制度的制定及监督执行 各项人力资源管理制度的全面性与可行性 聘请管理 聘请组织实施与评估 聘请支配完成率 员工结构比例 聘请费用预算达成率 培训管理 培训组织实施 培训支配完成率 培训费用预算达成率
11、绩效管理 员工绩效管理 员工绩效支配的按时完成率 绩效考核组织实施 考核组织工作完成的刚好性 薪酬福利管理 工资管理 人力本钱 福利管理 员工保险、福利计算过失次数 员工关系管理 满足度调查 员工满足度 部门协作满足度 人员流淌管理 员工自然流淌率 关键人才流失率 关键指标设计 培训支配完成率 员工自然流淌率 聘请支配完成率 关键人才流失率 员工绩效支配的按时完成率 K P I 人力本钱 量化指标设计 序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重 聘请管理 聘请支配完成率 10% 员工结构比例 各层次员工的比例支配状况 5% 聘请费用预算达成率 5% 培训管理 培训支配完成率 10% 培训费用预算
12、达成率 5% 绩效管理 员工绩效支配的按时完成率 10% 薪酬管理 人力本钱 10% 员工保险、福利计算过失次数 员工保险、福利计算出现过失的次数 5% 员工流淌管理 员工自然流淌率 考察公司人员稳定性和人员代谢状况 5% 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失状况 10% 定向指标设计 考核项目 考核内容 权重 各项人力资源管理制度的全面性与可行性 各项管理制度中出现遗漏或失误的状况 10% 考核组织工作完成的刚好性 当期未完成考核组织工作而延误的天数 5% 员工满足度 员工对公司人力资源管理工作的综合满足程度 5% 部门协作满足度 公司其他职能部门对该部门所供应的支持和服务的满足程度 5%
13、 聘请主管 考核指标设计 工作项 工作职责部分 考核指标 1.聘请支配的制定 根据现有编制及业务进展需求，协调、统计各部门的聘请需求，编制人员聘请支配 聘请支配制定的刚好性与完善性 2.聘请实施 1利用各种聘请渠道发布聘请广告、寻求聘请机构 应聘比 2执行聘请、甄选、面试、选择、录用工作 聘请费用预算达成率 聘请本钱 聘请支配完成率 聘请空缺职位的平均时间 入职手续办理的刚好性和精确性 部门满足度评价 3建立后备人才选拔方案和人才储备机制 3.聘请效果评估 撰写聘请效果评估报告和录用人员适用性分析报告 录用胜利比 关键指标设计 聘请本钱 聘请支配达成率 聘请费用预算达成率 聘请空缺职位的平均时
14、间 K P I 量化指标设计 序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重 聘请信息发布效果 应聘比 5% 聘请支配完成状况 聘请支配完成率 25% 聘请空缺职位的平均时间 全部空缺职位聘请的平均时间 15% 录用人员评估 录用胜利比 5% 聘请费用与本钱限制 聘请费用预算达成率 10% 聘请本钱 10% 定性指标设计 考核项目 考核内容 权重 聘请支配订制的刚好性与完善性 支配的编制在规定的时间内完成5% 上级审核觉察所制定的支配中重要内容的缺失项数 5% 入职手续办理的刚好性和精确性 新员工入职时依据规定办理相关手续的刚好性和精确性 10% 部门对新进人员满足度评价 用人部门对新进人员的满足度
15、评价 10% 培训主管 考核指标设计 工作项 工作职责细分 考核指标 1培训组织和实施 1进行培训需求的调查、分析，拟定培训支配方案并组织实施 培训支配完成率 2按时组织实施培训，确保培训工作顺当完成培训参与率 3辅导公司员工完成员工职业生涯规划 员工职业生涯规划完成率 4培训费用的预算与限制 培训预算达成率 人均培训本钱 2培训效果跟踪与评估 监控培训过程，评估培训效果，组织培训考核 培训考核达标率 3员工外派培训管理 1根据公司的业务需求组织员工进行外部培训 2与外部培训单位建立良好的联系，以满意企业外部培训的需要 外部合作单位满足度 关键指标设计 培训支配完成率 培训参与率 培训费用预算
16、达成率 人均培训本钱 培训考核达标率 K P I 量化指标设计 序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重 培训本钱与费用 培训费用预算达成率 10% 人均培训本钱 10% 培训组织与实施 培训支配完成率 20% 培训参与率 15% 培训考核与评估 培训考核达标率 15% 员工职业生涯规划 员工职业生涯规划完成率 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，使员工实力的提高与企业进展相一样 10% 定性指标设计 考核项目 考核内容 权重 培训效果评估报告的编制 评估报告编制的刚好性及其质量 5% 满足度评价 领导对培训效果的满足度评价 5% 受训学员对培训效果的满足度评价 5% 外部合作单位
17、满足度 外部培训单位合作状况满足度评价 5% 薪酬绩效主管 考核指标设计 工作项 工作职责细分 考核指标 1薪酬调查 1了解企业内部员工对目前薪酬状况的满足程度 员工满足度 2组织相关人员了解当地整体薪酬水平与同行业市场平均薪酬水平，为公司制定合理的薪酬，并撰写薪酬调查报告 薪酬分析报告提交刚好性 2考核组织实施 1根据企业进展要求和考核指标体系，组织相关人员编制考核表 考核表设计的完好性 2根据制定的绩效支配、职位说明书组织公司各部门、各员工实施绩效考核 考核组织工作完成的刚好性 3统计汇总考核结果 考核数据统计的精确性 3考核结果异议处理 受理考核申诉，并提出处理方案 绩效考核申诉处理刚好
18、率 4日常薪酬管理 1根据公司薪酬方案和员工日常考勤，组织编制员工工资表，以保证员工工资的按时发放 工资奖金计算错误人次 2据绩效考核的统计结果、岗位变动以及职位的升迁，依据公司薪酬管理制度刚好调整员工的薪资 3核算与缴纳企业员工社会保险，并对员工其他福利项目进行管理 员工保险、福利计算过失次数 4考勤、休假等管理制度的完善与管理 5关心人力资源部经理不断完善公司的激励机制，并提出合理化建议 合理化建议接受数量 5薪酬总额限制 执行薪酬预算，合理限制薪酬费用 薪酬总量预算支配达成率 关键指标设计 考核组织工作完成的刚好性 绩效考核申诉处理刚好率 薪酬总量预算支配达成率 工资奖金计算错误人次 员
19、工保险、福利计算过失次数 K P I 量化指标设计 序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重 员工考核申诉处理 绩效考核申诉处理刚好率 15% 薪酬总额限制 薪酬总量预算支配达成率 15% 员工日常薪酬福利管理 工资奖金计算错误次数 出现工资、奖金计算错误的人次 10% 员工保险、福利计算过失次数 出现员工保险、福利计算过失的次数 10% 提出合理化建议 合理化建议接受数量 5% 定性指标设计 考核项目 考核内容 权重 考核表设计的完善性 主要考核内容在员工绩效考核表中缺失的状况 10% 考核组织工作完成的刚好性 当期未按规定完成考核组织工作而延迟的天数 10% 考核数据统计的精确性 当期考核
20、统计工作中出现过失的次数 10% 薪酬分析报告提交的刚好性 当期未按规定完成薪酬分析报告的次数及延迟天数 5% 员工满足度 员工满足度调查评价状况 10% 人事专员 考核指标设计 工作项 工作职责细分 考核指标 1公司人事事物管理 (1)组织并协调各部门进行聘请、培训和绩效考核等工作 领导满足度 (2)负责员工管理的相关工作，包括入职、离职、转正等流程的执行与优化 入职、离职手续办理的刚好性与规范性 员工变动后的职位描述更新刚好率 考核统计的精确性 (3)为公司员工办理各项社会保险 办理各项社会保险手续的刚好性与精确性 (4)日常员工关系管理 员工满足度 2公司各类人事资料的管理 员工人事信息
21、管理与员工档案的维护 人事档案的归档率 关键指标设计 考勤统计的精确性 员工满足度 入职、离职手续办理的刚好性与规范性 人事档案归档的完好率 K P I 量化指标设计 序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重 公司职位管理 员工变动后的职位描述更新刚好率 10% 公司人事档案管理 人事档案的归档率 25% 定性指标设计 考核项目 考核内容 权重 入职、离职手续办理的刚好性与规范性 新员工入职及员工离职时按规定办理的相关手续的刚好性和规范性 20% 考勤统计的精确性 当期考勤记录统计错误次数 15% 办理各项社会保险手续的刚好性与精确性 公司员工社会保险办理是否刚好、各项支付数据是否精确 10%
22、 员工满足度 员工满足度调查评价状况 10% 领导满足度 领导满足度调查评级状况 10% 第四篇：工会主席绩效考核指标 工会主席 干脆下属 工会副主席、食堂主管间接下属 工会会计、食堂炊事员、宿舍管理 员 晋升方向轮转岗位发生工作联系的岗位 第五篇：绩效考核指标编辑 绩效考核指标编辑 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对担当企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创建的推断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、实力和看法进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中
23、最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来表达的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、实力和看法用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。中文名 绩效考核指标 外文名 Performance Indicator 类 别 绩效管理设计 考核方法 BSC、KPI、MBO 书目 1指标定义 2指标条件 3指标目标 4制定方法 5考核方法 6制定原则 7指标特征 8作用 9要求 10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑 指标的定义主要是对绩效考核指标的说明，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明
24、和计算公式等。2指标条件编辑 一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标keyPerformanceIndicator，KPI每位员工都可能会担当很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，假如我们对员工全部的方面都来进行评价考核，四平八稳，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。 二、要能反映整个价值链的运营状况，而不仅仅反映单个节点或部门的运营状况。绩效考核确定要从企业整个运营的角度去考虑，确定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。 三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 四、要
25、能反映价值链各节点部门之间的关系，留意互相间的利益相关性。 五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并留意互相间的协调。 六、对某个特定绩效指标的维持与改良不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。 七、重视对学习创新、企业长期利益和长远进展潜力的评价。3指标目标编辑 绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，假如没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。4制定方法编辑 如今常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事务法 360度评估法 评语法 强迫选择法等。 5考核方法编
26、辑 一、简洁排序法 二、强制支配法 三、要素评定法 四、工作记录法 五、目标管理法 六、360度考核法 6制定原则编辑 绩效考核指标的设定必需符合SMART原则： S：(Specific)S：(Specific)-明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够精确的理解目标； M：(Measurable)M：(Measurable)-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，确定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随便考核的，一考核就简洁出现误差； A：(Attainable)A：(Atta
27、inable)-可实现的，目标、考核指标，都必需是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比方对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不赐予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况来设定的； R：(Relevant)R：(Relevant)-实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要
28、求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。7指标特征编辑1绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。2考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 3考核指标是考核者与被考核者共同协商、沟通的结果。4考核指标是基本工作而非工作者。 5考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的状况而变动，经常是“缺什么，考什么，“要什么，考什么。 6考核指标是大家所熟知的，必需要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一样 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工担当各
29、自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一样时，企业整体的绩效才可能提高。 二、绩效考核指标应突出重点 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不愿定要四平八稳，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般限制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太困难的指标只能增加管理的难度和降低员工满足度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三、绩效考核指标应素养和业绩并重 重素养，重业绩，二者不行偏废。过于重“素养，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人
30、际关系，不讲实效，而且阻碍人的特性、创建力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的进展。过于重“业绩，又易于激励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必需在“业绩和“素养之间支配好恰当的比例。应当在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。 四、绩效考核指标重在“适字 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤中的，是特殊特性化的。不同行业、不同进展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适字。如今的“适，不等于将来恒久“适，必需视企业的进展，视企业的战略规划要求，适时做出相
31、应调整，才能恒久适用。8作用编辑 1、导向作用 绩效管理的导向作用主要表达在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 2、约束作用 绩效指标有些会明确告知员工那些是应当做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 3、凝合作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝合一切可利用的力气来实现和完成果效目标，可以把大家凝合在一个共同的目标和方向。 4、竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就供应了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完
32、成果效考核指标互相竞争。9要求编辑 1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，事实上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;假如KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和进展。 2、以工作分析为基础的指
33、标设计： 工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础根据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行探讨和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应到达的目标、实行的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素; 3、综合业务流程进行绩效考核指标设计 以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，或许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个特殊重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必需从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，假如流程存在问
34、题，还应对流程进行优化或重组。 10提炼之法编辑 (一)将绩效考核回来真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不怜悯况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩是指业绩，即员工的工作结果;“效是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得将来优异绩效的行为与素养)绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。 绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。 (二)关键绩
35、效指标的特性 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1.将员工的工作与公司远景、战略与部门互相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益干脆挂钩； 2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务； 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的进展战略与流程，而非岗位的功能； 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。 在设计关键绩效指标的时候，必需符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必需是具体的，以保证其明确的牵引性； 其次，关键绩效指标必需是可衡量的，必需有明确
36、的衡量指标； 第三，关键绩效指标必需是可以到达的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否认其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必需是相关的，它必需与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系； 第五，关键绩效指标必需是以时间为基础的，即必需有明确的时间要求。(三)关键绩效指标的设计思路 1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司互相影响； 2.确定每一职位的业务标准，定义胜利的关键因素，即满意业务重点所需要的策略手段； 3.确定关键绩效指标，推断一项绩效标准是否到达的实际因素； 4、关键绩效指标的分解与落实。 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标确实定难度相对大一些，但也并不是无法