2023年项目经理的价值.docx

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1、2023年项目经理的价值 物管项目经理的价值何在？ 文/国香 艾伦 物管项目经理，通俗地讲即是负责目标物业楼盘管理、服务、经营的工作，并按照约定标准完成相应业务的物管第一责任者。这是符合实际的一种表述。 从行业行政的管理角度可解释为：物业管理项目经理是指取得物业管理行政主管部门颁发的项目经理岗位资格证书，并接受物业管理企业委派，实施物业管理服务的项目负责人。项目经理对所任职的物业管理项目负有依照物业管理服务合同的约定及物业管理的相关规定实施管理和服务的责任。 一个职业岗位的确立和存在必然有它的重要性和价值所在。因此，物管企业必须选聘适当的经理人来执行托管项目的经营管理工作。由此，我们来说说物管

2、项目经理的存在意义与价值。 从现场管理角度我们总结其存在的意义和价值为：稳定团队、控制成本、创造利润、提升品质、满足顾客五个方面。 一、稳定团队 当前形势下，物管与服务的实现以人为本是不可否认的，因此人是良好执行业务的关键。业内皆知，人力密集型的物管工作仍然处于中高端人才缺失，执行层员工频繁流动、具备良好素养的物管员工十份稀缺，由此给行业的发展带来了很多新问题。 同样的，也给物管项目经理人带来了新课题。也就是说不能稳定管理服务团队，人员过快流失的异动现象会严重干扰和降低项目的服 1 务品质。如何甄选、培养、稳定团队成员就是验证物管项目经理人称职与否和价值所在的一道课题，也是一个重要的考题。 物

3、管项目经理好似军队中的将领，他不是“侦察兵”，不可能单兵作战，意味着物管“战役”打的是一场阵地战。经理人如若不能训练出一支“训练有素、战斗有力、能打硬仗、思想一致、兵源稳定”的士兵队伍，他就无法打好一场阵地战。 物管服务的对象是“千家万户”的老百姓及与其“相濡以沫陪伴终生”的“千万”间居所，因此，这里用阵地战来比喻。物管服务的现场也是将每个人，若干个岗位布臵在物业环境中的每一个点上，然后由点连线，由线连面去覆盖顾客服务区。这些岗位都是由一个个员工组成的，缺一不可，其成员素质出现问题将会影响物管服务的质量，触及服务对象的整体感知。 有一种经理人认为八零、九零后的年轻一辈不好管，他们不能吃苦，看不

4、上物管这个职业中的某些工种，是因为这个行业工资低，不受人们尊重。其实这种观念就是“遇顺乐进，逢逆而退”的不称职表现。经理人的价值就是要攻坚克难，探索研究与时俱进。前述所讲之课题，那么，这就是一个物管新课题。 一名号称经理人的执业者连团队都组建不起来，不能使之相对地持续稳固，那么何谈其是物管经理人这个称谓呢。不可能让投资人先将团队组建好，再配臵以经理“坐台”。 二、控制成本 根据物管服务的阶段性，我们当前可将其区分为前期物管与常态 2 期物管。前期物管的管理内容之一是内部服务团队礼仪姿态之塑造与动态彰显，即销售现场形象的基本展示；第二便是物业建造过程的技术性跟进，即从常态人居角度提出人性化使用与

5、相对低成本管理维护的合理化建议和意见，以降低第一顾客开发商的成本支出与促进产品的实用性。 所以说前期物管阶段不可能发生物业经营，那么服务现场所需要的人力、物力成本的科学使用和统筹规划，减少不必要的开支将代表了经营层面的管控能力。 对于常态物管来说，同样讲究成本控制。 通过经理人专业的前瞻性预判和分析，针对目标楼盘进行适当的人力、物力、财力的配臵，做好年度发生成本的仔细科学分析，以相对准确的数据来约束资源的浪费，做好各类支出的管控才是经理人三个字中所蕴含的经营概念之基础要素。所以说，经营物业中的第一步就是成本控制。经营中创利的前提和基础，或者说经营行为的第一个动作就是做好预算和成本控制。 三、创

6、造利润 企业是组织，本就是一种通过经营产生效益的商业组织，只有赚了钱，有了持续的利润方能使其生命延续和成长。否则这个团体就不配称之为企业二字。无论是从属于发展商的物管企业，还是独立于市场的物管企业，在效益和利润层面都不可躲避。 从属于发展商的物管企业在项目管理服务初期会在物业服务品质和楼盘服务包装上有所突出，稍有弱化经济效益。但促进楼盘的销 3 售和物业本身附加值的彰显同样是效益的一种，那是美誉度，是潜移默化根植在潜在消费者心里的无形效益。它将在持续开发楼盘的良好销售业绩中渐进的“折射”出来。 人们所体会和常见的物业管理与服务均为常态物管。常态物管即业主入伙后进入居住使用期，居家生活期的楼盘。

7、这个时期产权基本上化整为零，分别转移到了零散的“小业主”名下。即考验项目经理人对物业的管理，服务和经营能力的核心期已经正式到来。 如何用好这笔经过政府主管部门核准、与业主约定的单位面积管理费，且能在这“坚如磐石”很难成涨的费用中衍生酬金，给企业创造出利润，那就是物管项目经理人的又一价值体现。 当然，我们所提出的创造利润是有前提的，那就是合法、合情、合理。这三“合”主要体现在恪守物业管理合同约定的所有标准与服务事项，不能违反宪法、法律与相关行业规定。即便是传统物管多年以来所提及的“以业养业”也必须在与产权人约定的前提下对其物业时空（产权人所允许的，物业范围内的时间与场所）的科学开发。从而获取业主

8、知情的利润。 对创造利润，或者效益望而却步的人是不可能成为一名称职的物管项目经理。 四、提升品质 物业管理与服务是商品，虽然它不能像其他具象商品那样让顾客直接触摸，等时交换，即刻享用，同步感知其优劣，然而它仍然不乏商品的属性。 4 从经济学中对商品的解释：“用来交换的劳动产品”这一言简意赅的表述中我们会理解到管理和服务同样是“劳动产品”，只不过在展示形式和交换方式上有所区别罢了。具象商品如：手机。试看，付款，提货，交易完毕；抽象商品所提及的管理与服务为通过三十天的不间断巡检、维护、沟通等行为的输出，到了次月初银行托收付款进行买单。一种是实物与货币的等时交换，一种是服务行为的不间断触及，通过顾客

9、的感知享受，而后付款。但是它们同样都是用来交换，故而，管理和服务即是商品。 这里我们谈的是商品的品质，同时提及“交换”，那么顾客滞付管理服务费，拒缴管理服务费同样会产生，这些情形一般都与品质优劣密不可分。 良好品质的的设计，生产过程的控制，产品稳定性的巩固，与时俱进的创变直接影响着成本与效益。甚至企业是否可能成为事业都将是“成也品质，败也品质”。 因此，质量意识，品质认知，标准的制定与项目经理人是否选对人有直接的关系。 有人偏颇的认为，公司有质量管理部，他们是专业进行质量管理的，为什么要让项目经理对品质具有专业的认知力与控制力呢？ 回答：您如果连您所要生产的产品质量标准都不懂，如何生产好的产品

10、都模糊不清，您有何资格来担当项目经理人一职呢！ 质量管理部门在很多“庸俗”的从业者眼里都是“挑刺儿的，找茬的”，在很多物管企业或多或少的出现着对质量管理人员“鸡 5 嫌狗不爱”的现象。实质上某些人错了，不仅是错了，而且是不职业了。 质量管理者在我的眼里，首先质量监管部门是帮助者，即对目标项目质量瑕疵和隐患予以即时提醒（以帮助的方式提示你开始注意了，整改了。因为当局者迷，所以才有质量监管部门）；接着这个部门是督导者，即提醒帮助无效时，就是发出严肃指令警示敦促督导（当你视若罔闻，不做整改和关注动作时，质量管理者会正式发文进行批评敦促）；再之，质量管理部门是惩戒者（当批评敦促无效时，就要按照权利与义

11、务不对等性给予项目责任者予以惩罚）；最终，质量管理部门即是替代者（当前面的监管动作发出均无效时，将通过企业管理办公会议等形式对不称职的项目责任者进行即刻停职，由质量监管部直接进行质量完善，同时待称职者上岗后撤回）。 因此，质量管理部门的每一个成员必须首先是一名合格的项目经理人。 质量是企业的生命。因此，当项目经理人连自己所属项目的产品质量都难以为继时，他们已经不称职了。 五、满足顾客 在服务行业，很多企业都会把“顾客的满意程度就是我们的质量标准”这句话作为执业行为的座右铭或企业理念。显然，顾客满意普遍被认为是服务行业的度量衡，是尺子，是天枰。 物管是通过对物业的管理来生产出顾客的感知服务。 6

12、 因此，有计划的对目标顾客群进行往复的访问，从而得知顾客是否满意，满意的程度，不满意的事项和具体指标，方能为品质的提升采集到有价值的信息，以此持续整改。 无论是我们常规的物业管理费的收缴率，或是以“以业养业”的方式对业主产权部分的开发经营，这些都离不开顾客的需求，离不开顾客的满意与否。 合格的，称职的，有存在意义的项目经理人必须关注对物业管理后，服务输出的效果，关注顾客的满意程度。 通过寓教于乐的形式有计划的开展社区文化活动，在主雇互动间既融洽幸福社区的氛围，又对顾客物业管理与服务消费意识的引导，形成良性的动态循环，以此等方式推进业主满意，品质改良与提升，利润的往复创造。 冷漠顾客满意率，在顾

13、客满意率信息采集时弄虚作假，欺上瞒下的项目经理可以说与贪腐企业的行为几乎等同。这种类型的项目经理人不是促进企业健康茁壮成长，而是企业发展滞缓的绊脚石，如不加以纠正和替换，他们将是企业夭折的祸根！ 顾客满意服务，就是满意这个项目团队，满意这个项目团队就是满意这个企业，满意这个企业就是满意这个经理人。这几个满意的叠加就是一个企业生命的共同体。 结束语 有良知，有责任的物管企业投资人，管理经营班子，物业的产权 7 人，如果你在乎你的企业，在乎你的产业，你必须关注你的项目经理人，考量他们是否践行了：稳定团队、控制成本、创造利润、提升品质、满足顾客等要素。他们有无存在的价值，其核心就在于此！ 正在其位的

14、，或者以满怀的壮志欲投入到项目经理人队伍中的物管从业者，如果你是“阿混”，这里无话可说，如果你真的是要做一名光彩的职业者，这几个要素敬请牢记！ 8 二、全力以赴，高质量做好大规模入伙和装修管理，营造安全、舒适、有序的小区环境迎接业主入伙（入住），保障小区免遭二次装修的破坏。 此阶段是对项目经理及其服务团队的第一次严峻考验，因此，应在入伙前做好充分准备，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手续外，尤其注意以下几点： 1、建议开发商向业主分期分批发出入伙通知书，主动分解入伙现场压力。 2、会同开发商、施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患。 3、为业主入伙

15、提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺。 4、及时与业主签署前期物业管理服务协议、业主公约等一系列入伙文件资料， 9 动员业主尽快收楼。 5、若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面出现。 6、结合小区实际制定具有较强操作性的装修监管方案，对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见。 7、严格控制进入小区的装修人员数量，全面实施持证管理，

16、实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修作为监管的工作重点。 大规模入伙和装修管理期间，是业主较容易与开发商产生矛盾，同时也是业主与管理处较容易结怨的时候，作为项目经理应把化解矛盾、清除积怨作为头等大事来抓。 三、依法依约、规范运作，坚持日常管理工作常做常新。 作为国家二级资质以上的物业管理企业，在日常管理方面一般都具备较完善、成熟的管理模式、操作流程和服务理念，项目经理只要在执行力和团队建设方面多下功夫，保持管理经营的稳定一般不能做到。在此要加以强调的是如下几方面的意识： （一）契约意识：物业管理公司与业主之间，从某个角度看，只是一纸合同的关系，换句话讲，业主作为合同甲

17、方的权利是产权人本身所固有的，他当然有权按合同约定对乙方进行监督或解除合同关系，因此，作为乙方的物业管理企业只有在不断加强履约能力，兑现承诺方面多作努力方为上策，而在提供服务时，任何偷工减料的行为，都应视为违约，长此下去，必将使自身陷于被动。 （二）沟通意识：广泛收集和听取业主意见，随时掌握业主需求，及时调整管理服务思路，是成熟物业管理企业的基本素质。 1、经常性开展业主意见调查，主动及时了解业主的需求变化，找出近期服务的弱项或盲点，制定整改措施并迅速纠正，同时向业主公示，请求业主监督实施。主动发现和解决问题与被业主投诉后才去处理相比，那怕后者处理得再好，两者的服务效果是大不相同的，项目经理应

18、时常提醒自己这一点。 2、开展积极向上，喜闻乐见的社区文化活动，虽然不是物业管理服务的基本内容，但 10 其确是营造小区良好的人文环境，融洽业主关系的重要手段，是把业主从“小家”融入“大家”的最佳途径。因此，不断提升社区文化活动的质量，让业主参与，也是项目经理经常思考的问题。 3、积极主动配合成立业主委员会，并与其保持良好合作关系是项目经理当今考虑的头等大事。成立业主大会（业主委员会）是法律赋予业主的权利，任何单位或个人想要阻止都是徒劳无功的，我们所要做的就是把具有一定议事能力、持客观公正态度的业主选入业主委员会，从而为今后合作愉快打好基础。业主委员会成立后，将会提出一系列尖锐问题，如要求降低

19、管理费标准，审核维修基金和管理费使用等等，对此类问题，不应回避，更不应持反对态度，而应该大胆、认真面对，只要我们是规范运作的物业管理公司，是经得起审核的，反之，躲是躲不过去的，坚持不改正的后果将是解除合同。因此，物业管理企业在业主委员会的问题上应坚持“沟通、沟通、再沟通”的处事态度，哪怕是在占理的情况下，也应多采用“以柔克刚”的处事方式来达到目的。 （三）保持一定资金再投入能力的意识，实现小区物业管理的经济效益、环境效益和社会效益的共盈局面，是一个具有社会责任感的物业管理企业的长远目标。为此，在赚取合法合理利润的同时，切记应在每年管理概算中安排一定比例资金对小区再投入，在硬件设施、设备和环境等

20、方面实施更新改造，这是保障小区物业常做常新的根本，而业委会对此也是支持的，在实际操作中，我们有过这样的经验，当管理费有节余时，是降低管理费回馈业主还是把节余留作小区更新改造资金？对此，只要我们向业委会阐明这样一个道理，即降管理费是皆大欢喜的事，而当物业老化或广大业主迫切需要增添一些设施和服务项目时，向业主续筹资金几乎是不可能的事。一般情况下，业主委员会将会选择后者。当然，此类问题的沟通前提是物业管理公司有较好的诚信，而且与业主委员会是和睦相处的，否则，无从谈起。 项目经理的价值 物管项目经理的价值何在 项目经理论文：建筑施工企业项目经理职业价值研究 高价值研发项目经理的管理锦囊 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理