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1、2023年国际工程项目管理案例分析 国 际 工 程 项 目 管 理 论 文 姓名： 学号： 班级：陈凯 202303020233 建管（2）班 10 国 际 工 程 项 目 管 理 浅谈国际工程项目风险管理 作者：陈凯 【摘要】 所谓国际工程项目一般是指某种特定的建设工程，或指某一项具体的建设工作，它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程，其参与者来自不止一个国家（或地区），它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招标投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。 工程项目风险指的是在项目工程建设过程中存在影响工程项目目标实现的事件发生的可能性。 风险管理指的是通过风险分析
2、减少项目决策的不确定性，使决策更加科学，以及在项目实施阶段保证目标控制的顺利进行，更好的实现项目的目标的过程。 【关键词】 国际工程项目管理、风险管理 当前，随着我国改革开放的推进，以及全球市场经济的高速发展，中国经济的国际化脚步加速，随着中国工程建设领域的腾飞，国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战。在市场竞争中，国际总承包项目管理水平将最终决定工程公司的核心竞争力，项目风险管理也将成为各大国际工程公司的管理重点。中国的工程建设公司国际化进程高速前行，在众多采用总承包项目管理模式的国际化工程建设项目中，国内的工程建设项目总承包商逐渐意识到了项目风险管
3、理在项目管理实施过程中的重要性和必要性。 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康、安全、环境和资源应等风险以及成本超支和工期延误风险等。 对施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面： 一、人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受
4、污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 二、项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。 施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工
5、方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误等。 我国某建筑安装公司于20232023年在南亚地区承包建设了一大型化工厂项目时，因风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析： 成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提
6、高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。 质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。 设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机15台、推土机13台、45t自卸汽车33台、25t自卸汽车11台、装卸机8台、钻机6台和振动碾5
7、台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约150人，雇佣当地劳务约500人。 进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。 工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，
8、并且在投标报价中考虑了合同额的6作为不可预见费。 人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位即施工队实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工
9、资和工作目标及各队的完成情况挂钩。 合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。 案例 2、我国某建设集团在非洲地区承建某水电站项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是美国某监理公司。 在该项目实施过程中，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，最终还是未能如
10、期竣工。该项目监理工程师以违约为由，对中方施工单位进行了延期罚款。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。同时，中方建筑公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低。 下面对该项目中存在的风险进行分析： 在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的美 国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方
11、公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。 随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。 另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管
12、理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。 外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。 承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。 由上可见
13、，尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失误，而这些失误主要还是源于前期工作不够充分，特别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定，但可以说，承包商风险管理（及随之的合同管理）的好坏直接关系到企业的盈亏。 综上所述，在国际工程建设中，工程项目风险管理对企业的效益以及声誉起着举足轻重的重要作用。只有在工程项目实施过程中，项目组织管理者及时认真做好项目风险管理并得到落实，才能使该项目得到效益最大化，让企业步入良性循环，从而将企业推向另一个新的发展平台。 【注】国际工程合同与合同管理，何伯森，中国建筑工业出版社，1999。 建设项目投资控制，杨德华、顾韬，同济大学出版社，1995。 工程建设项目监理王雪青、曹善琪，中国物价出版社，1994。 工程项目风险与风险管理王晓峰、吴秀丽，清华大学出版社，1996 施工项目管理概论，从培经，中国建筑工业出版社，1995。 陈 凯 202303020233 10建管2班 国际工程项目管理案例分析 工程项目管理案例分析 工程项目管理案例分析 工程项目管理案例分析 工程项目管理案例分析 工程项目管理经典案例分析 工程项目管理案例分析总汇 工程项目管理案例分析11 工程项目管理案例分析作业 工程项目管理经典案例分析