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1、2023年PMC生产计划如何复盘 PMC生产计划如何复盘 联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。 大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。 我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。 说这些话的人是柳传志。复盘本身是围棋术语，指棋手下完棋后，在棋盘上重摆一遍，下得好的继承，下得不好的，探究怎样落子才更好。 柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中。在联想，复盘是三大方法论之一，有一套规范的流程。下面这些内容来自柳传志先生唯一审读并指导修改的图书复盘，我将重点给大家分享团队复盘
2、的部分，为大家提供参考。 为什么要复盘？ 因为我们太多人都犯了这个毛病没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件错事。 复盘，可以让我们看到在这件事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可控因素，有多少是运气使然，有多少是实力原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄。 复盘的三种类型 复盘有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。 1.自我复盘 就是复盘自己做过的事情，可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。 只要自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地进行自我复盘。 其中最关键的是：第一，当复盘有所收获时，应该立刻拿出纸笔或
3、记在电脑上，如果有可能还需要详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。 第二，千万避免自我欺骗的陷阱，自我复盘一定要无情。 用柳传志的话说：“对待失败的事情要认真，要不给自己留任何情面地把这个事想清楚。” 2.复盘他人 能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人一定要复盘标杆。 复盘他人之后有3种应对方法，你可以根据自己情况来选择： 一是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者创新力不足的企业首选； 二是借鉴，往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，他们从对手行为中得到启发，进而*出不同的概念； 三是主动出击，这往往是有资源、有品牌的主体所采取的行为，因为它们的资源优势，有能力进行强力反击。
4、 复盘他人时，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此来肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会让我们失去学习的可能。 3.团队复盘 一般是多人，可以让成员获得成长。 团队复盘，不能流于形式，不是秋后算账，不需推卸责任，不能找人批斗。团队复盘应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。 下面，我就给大家具体讲讲团队复盘应该怎么做。 团队复盘的三种角色 首先，在团队开始复盘之前，应该提前设置好引导人、设问人和叙述人三种角色。三者有明确的区分。 1.引导人 引导人是复盘中的重要角色，他的职责是要保证讨论不会偏离主旨，按既定流程顺利进行。这样的职能定
5、位，要求他既在复盘中，又在复盘外。 一般来说，职位高的人有担任引导人的天然优势，由于他在企业生活中的权威性，使得他的话语具有更大的影响力，更能决定复盘的进程。 要注意的是，引导不是主导。用一个例子就能说明二者的区别在总理记者招待会上，主持人介绍人员，宣布答记者问开始，点名提问在过程中，主持人是引导人，而总理是主导人。 引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，顺势而为；而主导人是决定思维逻辑的方向，促使其发生。引导人的职能是保证复盘流程的顺利进行，所以，引导人应该做程序的权威，而不是观点的权威。 2.设问人 设问人需要通过提出问题，和大家一起探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人
6、和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为答案就隐藏在问题之中。 问问题的第一个技巧，就是不停地追问。第二个技巧是多用疑问句（开放性的，有指向性但又不那么明确），少用甚至不用反问句（挑战性的）。 问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题分为两个层面：信息层面、思维层面，分别有不同的问法。 信息层面就是事实层面。叙述人对事件情景重现之后，必然会包含很多信息。追问的目的，就是要发现是否遗漏了关键信息，叙述人是否用自己的认识替代了信息。 在信息层面，要通过追问保证大家思考的起点建立在客观真实的基础上，结论才更靠谱。 思维层面上，要通过追问探讨信息之间的关系，判断他的逻辑，
7、推演叙述人当时的思维波动，思考他的思考，然后可以探寻到他对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。 3.叙述人 叙述人是复盘的基础，复盘的内容就建立在叙述人的叙述和回答之上。 叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人一定要超脱，要站在自身之外，客观地俯瞰整个事件。 另外，叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，应该深入到细节之中，提供最末梢的事件信息。 团队复盘的内容 这部分讲的内容就是复盘时大家要讨论的内容。 复盘时，我们需要探讨的问题是这三个： 1.现在情况如何？ 这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲
8、又达到了的混乱逻辑。 事实和观点，在我们的习惯中常常搞混，比如这个苹果很好吃，就是一个观点，但很多人常常将之作为事实。 此外，当问这个问题时，自然涉及“当时定的目标是什么”。 就像我们定了一个爬上山顶的目标，两小时后我们问“现在情况如何”，可能的回答是“我们在半山腰”。不管怎么回答，都暗含着与目标的关系。 所以我们问“现在情况如何”时，也要将目前的情况与原来设定的目标进行对比，把握事情进展，判定事情是否按我们的预期在发展。 2.当时是如何决定的？ 问这个问题，最深层的原因是因为，我们要知道做事的目的，始终牢记目的不跑偏。 细分起来，这个问题包含三方面内容：（1）事情是如何确定的；（2）事情是根
9、据什么确定的；（3）执行得如何。 “事情是如何确定的”主要指向的是确定一件事情的形式，以及个体在其中的心态。 比如事情是上面派下来的还是自己主动思考得出的？决定的时候是经过充分讨论还是一言堂？自己有没有认真听取别人的意见？心态是要将事情做好还是为了证明自己正确？ 通过对这些事复盘，可以认清自己的品性，看自己是否心胸坦荡，能否接纳不同意见。 接着，就该复盘“事情是根据什么确定的”，它主要指向一件事情的逻辑。我们要看看当初支撑决定的论据是什么，现在还存不存在，有没有变化，从而决定是该继续坚持还是改弦易辙。 最后，要问的是执行得如何。这里最该关注的就是是否严格按计划去做了，出了哪些意外，有什么值得注
10、意的新情况。复盘执行时，不要仅仅停留在找出原因和问题上，更要深入探讨如何解决、如何落实，这才是复盘所希望达成的结果。 3.让我们再审视下思考的前提 最后，我们还要最后做一次对前提的复盘。这里最需要追问的就是做事情的动机，动机一定要纯粹，不能有私利在里面。 复盘的时候，要问的就是以上三个方面内容。这里有一个简单的工具可以起到大作用，那就是复盘清单。 清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助我们更好地厘清关键点。 此外，清单还可以让讨论变得更有成就感，每完成一个关键点的讨论，就完成了一个阶段性目标。清单也能够提醒我们注意进度和控制时间。 下面是一
11、个在复盘时候可以用的清单框架： 现在情况如何： 现在做到什么程度？ 当时定的目标是多少？ 现在的结果和目标对比处于什么状态？ 有没有当时没预计到的结果出现？ 有没有当时预计过但实际没出现的情况？ 当初是怎么决定的： 当初决定的时候，是大家达成共识的吗？ 有没有听取其他人的意见？ 有没有让其他人畅所欲言？ 我们当时是如何确定执行目标的？ 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？ 执行过程是怎么样的？ 是不是完全按照我们的计划执行的？ 为什么XX部门没有参加？ 为什么XX活动没有做？ 我们做对了什么？ 我们做错了什么？ 还可以采取什么新的做法？ 让我们再审视下思考的前提： 我们对事情的理解是对的吗？
12、我们的动机是符合事物本身规律的吗？ 我们有没有想要搞什么公司政治？ 成功的关键因素是什么？ 失败的根源在哪里？ 这个清单主要是作为参考，只要是围绕着三大核心内容，只要能真正解决问题，获得成长，每个人都可以按照自己熟悉的方式组织和寻找问题，也可以按照实际的需要只去进行部分内容的复盘。 团队复盘的步骤 内容有了，下面，我们就可以按照以下8个步骤，带领团队完成对上面内容的复盘。这8个步骤依次是：回顾目标，结果比对，叙述过程，自我剖析，众人设问，总结规律，案例佐证，以及复盘归档。 1.回顾目标 目标是评判是否成功的标准，有质和量的属性。回顾目标时一定要强调量的属性，因为在强调量时，质的属性就包含在其中
13、了。 回顾目标时，有一个简单有效的技巧就是将目标展现出来，明确地在某个地方写出来，在显眼的地方展示，保证复盘过程中时时回到目标，不会偏离方向。 2.结果比对 比对结果可以看到希望和实际的差别。 结果和目标一致，说明达到了目标；结果超越目标，说明完成情况比目标更好；结果不如目标，说明完成情况差；结果中出现了目标中没有的项目，说明有新事物产生；目标中有的项目没出现在结果中，结果为0，说明根本没有行动，与行动了没有达到目标有本质差别。 结果比对不是为了发现差距，而是为了发现问题，然后提问疑问：为什么会有这样的差距。 3.叙述过程 叙述过程要保证信息的客观，所以要“照本宣科”。 “照本宣科”在很多人看
14、来是个贬义词，如果一个演讲者照本宣科，那是在说他的能力不行，但在复盘中，我们一定要忍受自己虚荣心的冲动，坚持照本宣科，保证信息不出错或者少出错。 4.自我剖析 自我剖析的时候，可以按事情的完成过程进行阶段划分，再对每个阶段的具体工作按可控性程度划分，于是，在阶段和可控性之间就形成了一个表格： 对于不同可控程度的事情，自我剖析时候问的问题如下： 可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？ 半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？ 不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？
15、 经过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：自己没有尽力的事情是哪些？ 不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？ 然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律的看法。 5.众人设问 众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人的见识局限。设问的方法在前面设问人的部分已经有论述。 6.总结规律 总结出来的规律，必须符合真相。怎样判断总结出来的规律是否到位呢？ 我们可以问自己下面这些问题： 复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？ 如果不是，继续： 复盘结论是指向人还是事？ 如果指向事，继续： 复盘结论的得出，
16、是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问？ 7.案例佐证 除了用上面的方法去验证规律外，还应该用其他案例或事情去进行佐证，进行交叉验证。这和在法律上的流程一样，审案时孤证不能算数，必须是证据链才能作为法官判案的证据。 8.复盘归档 这样得出的结论是具有较高可信度的，有必要为其建立档案，形成有据可查的资料，让脑海中的知识以文本形式固化下来，方便传播和查阅。 归档让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和观念，在工作中进行学习和参考，少走弯路。 得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。 上面的这些方法，只是让复盘的结论更加可靠。我们还应该在今后的实践中进行应用，根据应用的情况不断修正提高，最终获得真知。 PMC生产计划如何复盘 生产计划部PMC PMC经理如何做好年度生产计划（推荐） PMC生产计划与物料控制 PMC生产计划与物料控制 PMC生产计划作业流程（材料） 生产计划与物料控制(PMC) 生产计划与物料管理PMC 生产计划与物料控制(PMC) 什么是复盘？如何有效的复盘？