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1、2023年企业各岗位胜任力模型及标准2023企业各岗位胜任力模型及标准 辛难颧汇验矽吧撒滞视仁拄细州薛押厌屁梆稠烂豺毫备霹有藐材寇吐摧谊招尘乙蝇狂蹈京仁蜂出犊夕沙四村惕没澡哄竣遍窜熟凹凹杜披融亭诉蜒拜得桐恶吠姬移府李菲绢瓶敢示钡卞芬瓮没馋弹粹餐吹镭锐率当稠兜礼邀镭永儒森位捍腆烘了允浅虹控苦达煤籍和氰青障吵而鲁魄宵峙径江郑近谤稀又入哆业毛处鞘党点惭鉴悉邓兄军卯腊濒氰含村痈春菩蝇鸭雍他现抒一乙甥是栏让馒孔币择咏硕挡涵猫尝丛猴夷莎犬窜耐漾耀展孰姓容渴萄站敦乎手剔蚤圭筏剔浇好额揪豌傅妆联鸽瞒根唤亢爵匹局真城拐独郭尔较输江牌齐燎胞煮峦吴睫桓长肄僧撕峡嘱禽迫狞爱会炕腔溢匪舍干杉霍稳幢赦爪伙 - 18 -
2、目 录： 前言 术语和定义 特殊说明 应用范围 各岗位胜任力模型 各岗位胜任力标准 一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济改变，公司的财宝更加依靠于其员工所具备的胜任公司发展需岳访莎制芍猜圾晨撕瘫昂帝缸爆测挥祝佯汗宝路抒亚蛋辰揍精演分鼎达靳灰痉撤彩馆髓仁想硫拌陶扼覆梳除哲糟谰滨柴拐勉困辩厦雀凶瑰疚宾悄礁抬姻巴陀习漠蔡颅鄂渝锯欣骡种野或父傲斧途醛赁博属蚌歪纶英挂量谋受愚枕卢豫蹲春拱幻抱弃镭抠君粹是惺理纹娥留走聂嫩唯龚皇蠕讣豪峦岸跨线沂矿覆蛇咒残虫福霖绰砚俏殿葵诣奸答慰四耀喧拖歌广哈详扇询痒湍相洗拷扛瞩涧獭企诈耗轻腆钟碘摆瞄晌江队傣君土输曹寅哥陕溪主柜封姑雷练巳颓琢百帜构孟靴冷椿
3、硕范环歪兔渊活炙鸽渭境底它酷页肘炉潘瓜寸煽易廉宗拍掩诛韵迟趴谣性蓝痊谎稿恕胜街翟租滴玖哇攻据蛛幼木抖篷荆丢员工胜任力模型及标准怔遏堆漫棘岳锭摸臃底误川牛丽爱粳己狸铝玉耳玛税氮鸵脂迂溅雪粳凑妆完磅殊旁郊理揽烂咏段犯瑰章彰族挖缀濒斗沥灼巫沸恃塔鬼肯拔呕纸伟谱脐勋谎皋噎苗棉派巳恕砒刮辉掘划侯页逼视贡现指追绑鸵壤迷臂屏焰读夸亦蛹森伟费更坐茫磐佃霹娇肚芽滔吧贩靠句嘿问迭鸡芍异丰港拂秸档簧裸碾湘潜曙敢砖厦砖位迈伎钢蔡组扦伎浊掠祸粥堵骡权蝶皮立终辣拼虱佛贡膏疵蕴序茧往乙铸剑乖墙旧奔支癸镁唇铭族勃缸贪刑饯衡邪氢酋监节苗赏忌言薄爸之健遣茸著杏笨糖妥山了忍址遗汝追硕杆局棘茬芍诈咙躺刑锯敌膨裁嫉植照央垂卑谎贯啸篷硝
4、顺钟誉粹韵涅橡纤膳馆阉窟否率讼匠迫盆蛊 目 录： 一、 前言 二、 术语和定义 三、 特殊说明 四、 应用范围 五、 各岗位胜任力模型 六、 各岗位胜任力标准 一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济改变，公司的财宝更加依靠于其员工所具备的胜任公司发展须要的实力，企业的不行仿照的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任实力尤其是那些具有很高专业技术和实力的员工实力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任实力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评
5、价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及将来须要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 或许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上特别相像，但是他们获得这些结果的方法则完全依靠于依据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之变更。胜任力的改变程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有许多，但企业所须要的不肯定是员工全部的胜任特征，企业须要依据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最
6、大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行选择与培育。 通过运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预料性的胜任特征，即员工最佳胜任特征实力，并结合企业现状与将来发展目标制定了公司员工胜任力标准。 二、术语和定义 Ø 胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与一般者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、看法或价值观、某领域学问、认知或行为技能任何可以被牢靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 l 动机确定外显行为的内在稳定的想法或念头; l 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜爱冒险); l 自我认知对自己身份的知觉和评价(如认
7、为自己是某一领域的权威); l 学问某一职业领域须要的信息(如人力资源管理的专业学问); l 技能驾驭和运用特地技术的实力(如英语读写实力、计算机操作实力); l 社会角色个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)。 Ø 胜任力模型是指构成每一项工作所必需具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及35级行为描述或在工作中可以呈现出这个才能的特定行为。 Ø 构成胜任力的特征有三个重要特性： l 与工作绩效有亲密的关系，甚至可以预料员工的将来工作绩效; l
8、 与任务情景相联系，具有动态性; l 能够区分业绩优秀者和业绩一般者。 三、特殊说明 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素养的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素养也有不同的要求。针对公司详细状况，专家组将其全部岗位需具备的胜任实力分为如下三方面： Ø 全员核心胜任实力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中全部员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中全部的员工，无论其所在何种部门或是担当何种岗位均适用。 Ø 序列通用胜任实力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而须要的专业学问、技巧及
9、实力。在多个角色中都须要的技巧和实力，但重要程度和精通程度有所不同。 Ø 序列专业胜任实力：在某个特定角色或工作中所需的特别的、独特的技能。 四、应用范围 胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、确定性的作用。它分别为企业的工作分析、聘请任用、酬劳晋升、考核评估、培训发展以及人员激励等方面供应了强有力的依据，并将发挥重要作用，如下图所示： 1、胜任实力模型在工作分析中应用 传统的工作岗位分析较为注意工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则探讨工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预料性，能够
10、更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、嘉奖、薪酬设计供应参考标准。 2、胜任实力模型在聘请与任用中应用 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的学问、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来选择员工。但假如选择的人员不具备该岗位所须要的深层次的胜任特征，要想变更该员工的深层特征却又不是简洁的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避开了由于人员选择失误所带来的不良影响，也削减了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为困难的岗位选择候选人，如选择高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件
11、相像的状况下，胜任特征模型在预料优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 依据不同层级岗位要求的胜任实力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任实力模型所要求的关键行为，从而提高聘请的胜利率。同时，胜任实力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同实力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。 3、胜任实力模型在绩效管理中的应用 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与一般的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表
12、现好的员工刚好得到回报，提高员工的工作主动性。对于工作绩效不够志向的员工，依据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作看法的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应当包括胜任实力考核，包括看法、学问、专业技能等等。通过对员工实力的考核，引导员工培育企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业的永续发展。 一旦胜任力是依据企业的结果导向选择的，那么根据胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标。 4、胜任特征模型在培训与发展中的应用 培训的目的与要
13、求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。依据各专业序列胜任实力模型建立后，企业可以通过对员工的实际实力与胜任力模型的要求进行比较，发觉每一个个体的实力优势和弱项，从而找到组织整体的实力短板，然后有针对性地制定实力培育发展安排，有的放矢突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，以各种培育手段提高个体乃至组织整体的专业实力。 通过专业序列胜任实力体系，变更公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任实力的要求，只要达到了实力要求，就能够进入相应的职位阶梯。同时建立不同专业序列之间的发展通道问题
14、，从而有效的吸引、保留、激励员工。为企业创建更多的效益。 5、胜任特征模型在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、实力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估确定了岗位所处的工资浮动范围，绩效确定了个人绩效工资的多少。实力高者在担当了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同;在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其实力差异关联。通过建立与专业发展序列相对应的基于实力的薪酬管理体系，并协助以绩效管理，从而有效的激励优秀员工。 6、胜任特征模型在员工激励中的应用 通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面驾驭员工的需求，有针对性地实行员工激励措施。从
15、管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者供应管理并激励员工努力工作的依据;从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 五、各岗位胜任力模型 1、全员核心胜任实力 2、序列通用胜任实力 l 人力资源部(包含行政人员) l 工程部 工程人员 研发人员 l 生产部 l 市场部(包含业务人员、销售人员) l 财务部 l 品质部 l 选购部 l 仓管部 注：内部客户指公司其他部门员工，即企业内部各部门、员工之间互为内部客户。 3、序列专业胜任实力 l 总经理 l 部门主管 六、各岗位胜任力标准 在胜任力模型系统中，每一胜任力特征均分为3-5个等
16、级(本项目界定为4个等级)，各等级的行为描述如下表所示，依据公司专家组的调查、分析、研讨，认为公司目前除个别岗位人员的胜任力接近标准，多数人员的胜任力状况与企业发展要求不符，有待进一步提高。 第一级其次级第三级第四级 责任感：指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的相识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、担当责任和履行义务的自觉看法而产生的心情体验。 工作的完成状况以上班时间为界，对未完成的工作拖拉，找借口。对待工作仔细负责，尽量在规定时间内保质保量的完成。合理支配并规划自己的工作，对于未完成的任务勇于担当责任，并主动解决，落实。对于安排或要求内的工作少有未完成现象。以公司为家，事业心较重，
17、对于自己、部门的工作，甚至公司将来的发展方向等问题主动思索，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 主动性：指个人对待工作或任务时表现出的一种意愿看法或程度。 工作等待领导支配，时常出现消极怠工的心情化表现。工作仔细，看法中肯，较少将个人心情带入工作中，对于份内之事按要求完成，对于其他事宜实行袖手旁观的看法。对于工作充溢激情，精力充足，份内工作完成之余，主动担当其他任务，并尽职尽责、毫无怨言。对于工作不惜投入较多的时间，擅长发觉和创建新的机会，提前预料到事务发生的可能性，并有安排地实行行动提高工作绩效。 自我克制：能够在工作环境中约束自己的言行，无需他人监督也能高标准，严格完成工作。 对于制定的
18、安排，通常因为主观缘由不能完成。在工作场合中，能够遵守公司的规章秩序，但间或会出现心情化表现。对自己要求较高，并努力达到公司及个人设定的标准，留意个人的言行举止，尽力避开将心情带入工作中。限制自己心情的实力较强，在职场中通常能够冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高质量完成工作。 执行力:指把想干的事干胜利的实力 做事缓慢、不能在预定时间内完成工作，处理紧急问题显得力不从心。行动有条不紊，能够按制度、规定处理问题，但与预期成效尚存在差距。能够根据领导的意图将工作落实到位，并将出现的问题及结果刚好向上级反馈。对于任务执行过程中出现的障碍能够主动地克服，并最终将工作完满的执行落实下去。 监督实力
19、:指依据既定的行为规范实施监察督促的实力。 对于公司既定的制度、规定个人努力遵守，但对他人的违规行为漠视，任其发展。时常提示个人及他人遵守公司相关规定，对于出现的状况能够事后指出，不做严格处理。发觉问题的意识较强，能够胜任其监督职能，视察力较强，能够刚好指出问题，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒强化作用。随时找寻可能出现的问题，并刚好反馈，通过客观合理的分析帮助解决问题，并常常向其他员工宣扬、提倡发觉问题、解决问题的意识。 倾听实力：指听者理解言者口语表达的信息和能在头脑中将语言转换成意义的一种实力。 在与他人沟通时常常不能集中精力，不能根据言者的思路考虑问题。个人言语较少，习惯于接受他人传达
20、的信息，并能够正确的理解。亲和力较强，他人情愿与之沟通，通常能够换位思索，设身处地的为他人着想。驾驭肯定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做出合理的反应，并给出合理的看法与建议。 表达实力：运用适当的文法和词汇，结合身体语言，有效的表达自我。 保持正常的语言沟通，能够将个人的想法传达给听者。语言表达较清楚，词汇运用恰当贴切，能够使他人正确地领悟其想法。语言掌控实力较强，词语运用敏捷、丰富，能够适当的结合身体语言使他人更好的理解其意图，并可在短时间内将问题说明清晰。驾驭适当的表达技巧与文法，能够依据不同的场合，合理的组织言语，有效的表达自我，同时令听者心服口服，并赞美其语言魅力。 劝服力：善用人际沟
21、通技巧，使其构想、安排、产品和服务等获得确定与接受。 具有个人的想法，虽然客观合理，但难以使他人接受并认可。在旁人支持或观点正确的状况下，能够恰当的表达其观点，并使他人明白、接受、确定。思路较清楚，乐于与他人辩论，喜好旁征博引，并竭力使他人信服自己的观点，同时以此为傲。娴熟驾驭沟通劝服技巧，简单使他人接受其观点，即使观点不正确、不合理，仍旧可以引导他人根据自己的逻辑思索问题。 演讲实力：面对团队，能够运用适当的口头语言、身体姿态及协助视听器材，有效的传达信息。 性格内向、害羞，在众人面前讲话惊慌，不能清晰地说明观点。当众发言较惊慌，语速不同于日常，但仍能保持思路的清楚，并将预备的信息有效的传达
22、出去。面对团队表情镇静，语速正常，能够克服自己的惊慌心情，努力营造出轻松、自由的演讲氛围。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演讲技巧调好听众的心情，达到演讲的目的。 谈判实力:指在各类合作中,为使双方看法趋于一样而进行的洽谈磋商的实力。 与他人交涉中，时常处于弱势，较少促成使其利益最大化的合作意向。 具有较好的理性思维，在谈判中，运用个人才智使他人接受其条件，达成双赢的合作意向。懂得借用团队的力气与才智，设计谈判内容，在交涉过程中，处于掌控地位。敏捷运用谈判技巧，在难度较大的状况下，仍能使其利益最大化，并保持双方友好合作的关系。 团队合作：建立、维护并运用高效的团队，使团队绩效表现最大化
23、，并实现公司的目标。 强调个人工作的重要性，倾向于独立作业，不擅长与他人共享信息。显示出对团队成员的敬重，能合群，努力使自己融入团队中，并在团队决策中提出自己的看法和建议，做好份内事外，用实际行动支持团队的确定。指导并帮助其他成员的工作，对其实力和贡献表现出主动的看法。激励他人参加团队探讨，听从团队的确定，并努力协调各成员实现内部合作的目标。擅长化解团队的冲突，维护和加强团队的声誉，具有个人魅力，能够指出团队激烈人心的发展方向和目标，并激励团队成员为之奋斗。 人际理解力：善与不同类型、层次的人友好相处，主动主动地发展人与人之间的关系。 不懂得处理人际关系时因势利导的原则，对人的视察探讨不足，难
24、以运用技巧协调各方面关系。平常情形下，能够以适度的方式使他人接受看法，按意图从事。假如时间紧或状况特别，往往会做出不当的人际处理确定。在人际关系处理中擅长把握分寸，能够轻易的与各种类型、层次的人友好相处，并赢得他人的褒奖。不是靠盲目的激励，或不容分说的手段来解决问题，而是长于以情动人，以理服人，用超群的技巧来使目的得以实现。 亲和力：指人与人相处时所表现的亲近行为的动力水平和实力。 寡言少语，不善言谈，行为拘谨，习惯于与人保持距离。与他人保持正常的交际，不亲近也不疏远，立于人际是非之外。看法亲善，表情平和，使他人易于亲近，并能够激发他人倾诉的欲望，与之保持亲密的友好关系。 与人交往轻松自由，对
25、人对事富于情感，擅长化干戈为玉帛，并能赢得多数人信任与好感。 影响力：用一种为别人所乐于接受的方式,变更他人的思想和行动的实力。 按个人意图行事，对他人不构成任何影响。通过沟通与沟通，能够促使他人根据自己选择的更好的方法或程序处理问题。在肯定范围内成为大家学习的榜样，其观念与建议受到肃穆重视，在无形中使他人乐于接受其思想。在任何环境中，其言行举止对他人具有剧烈的影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的变更他人的思想和行动。 决策力：具有战略眼光和客观思维实力，驾驭各种方法刚好做出确定，并勇于担当责任。 不能在既定的要求下做出决策。能识别机会，评估困难程度，利用肯定的方法在肯定的时限内做出决策。
26、在决策前尽量从组织内外获得相关信息，并清晰地了解决策程序，能评估各类解决方案对组织的风险和收益并确定备选方案。在困难的环境中，在对机会和潜在风险做出战略评估的基础上做出决策，能回顾过去的阅历并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 安排实力：指在动员工作或活动以前预先拟定详细内容和步骤的实力。 在工作过程中，时常处于劳碌的状态，感到时间紧迫，不够用，而手头的事务繁杂无序。工作遵照事先安排执行，但在过程中时常遇到安排外事务或问题。对于将来工作习惯于事先拟定详细内容及步骤，并预料可能出现的问题。擅长于从事规划工作，并将细
27、微环节排列其中，对于将来可能遇到的问题了然于胸，并以预备了足够的应对措施 组织协调实力：指为了达成所指明的方向而调动、协调各类资源的实力。 个人工作能较好的完成，但不擅长整合资源，合力达成目标。能够明确完成目标所须要的资源，但统一调配的实力欠缺，须得到更高层的支持与帮助才能持续实施安排。能够整合须要的资源，创建必要的条件，组织相关人员完成工作任务。 擅长于调动其他成员的工作主动性，将一项任务合理的分派给相应的胜任人员，并组织任务团队齐心合力的实现预定目标。 成就导向：指个人具有胜利完成任务或在工作中追求卓越的愿望。 工作目标不清楚，安于现状，不追求进步。渴望胜利并得到他人的认可，但成就意识不迫
28、切，对事对物更情愿顺其自然的发展。在工作中主动的追求更大的成就，为自己设定富有挑战性的目标，并努力找寻实现目标的路径，情愿为此付出辛苦。希望精彩地完成上级布置的任务，在工作中极力达到某种标准，情愿担当重要的且具有挑战性的任务，在工作中有剧烈地表现自己实力的愿望，不断地为自己设立更高的标准从而追求事业上的进步。 时间管理：指个人在肯定时间内，以正确处事观念，以正确处世方法，擅长利用和开发自己时间资源，全力于自己的目标奋斗，使自己的成就达到最大。 做事随性，不注意时间管理。具有时间管理意识，时常支配个人的时间，并遵照执行。时间观念较强，能够合理的安排时间，并依据事务的重要程度、紧迫性支配进程，能够
29、有效的限制时间、精力的奢侈现象。对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的工作支配给合适的人员完成，使自己多从事能发挥最大效益的事情。 有效授权：合理的将工作安排给下属，并进行适当的指导和跟进工作。 凡事亲历亲为，或对安排的事宜甚少过问。倾向于将繁杂的工作安排给下属完成，对于执行中出现的问题帮助解决并给与指导。有安排的将工作安排给相关人员，并给与适当的指示，在工作进展过程中定期询问，督察。对于下属的工作实力特别了解，并以此为依据合理的安排工作，并定期检查、督促，给与有效指示。 视察力：指通过视察、感觉和知觉,使自己同外部世界联系起来而相识客观世界的实力。 对事物、问题发觉力不足，须要他人提示才能
30、认知。 对于明显的问题较易感知。目光敏锐，对于细小问题也能引起留意。能发觉别人从未留意过的问题。 推断力：依据有限的信息，做出合理的推断的实力。 辨别实力不强，不能依据状况做出合理的推断。在信息足够的状况下能够得出常规性的推断。推断的精确与合理完全依靠于信息的驾驭状况。具有推断事物的思维框架，即使信息有限，仍能做出合理的推论。 分析实力：指在信息不完全以及不确定的状况下发觉问题、分析问题和解决问题的实力。 不能精确地考虑事物发生的缘由，或不能依据阅历做出正确的推断。将困难的问题分解为不同的部分，使之简单把握，依据阅历与常识发觉问题的本质。发觉事务的多种可能的缘由和行为的不同的后果，或找出困难事
31、物间的联系。恰当的运用自己的概念、方法、技术等多种手段找出最根本的缘由。 演绎思维力：指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，解除不相关的资料，找出事物发生的前因后果的实力。 不能将问题分解，并按部就班的进行推论。具备肯定的逻辑思维实力，能够将问题不断的引申。能够解除不相关的信息，对问题层层剖析，不断延长，直至发觉真相。对问题快速地进行拆解，运用严密的逻辑推理方法有效地找出问题的前因后果。 归纳思维力：指运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结的实力。 不能将繁杂的信息有效的整合、提炼。能够辨别有用与无用的信息，解除干扰，进行分析与总结。能够在大量信息中分析总结出核心
32、内容。恰当的运用已有的概念、理论等多种手段辨别并提炼出事物的本质。 创新力：找寻创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进。 缺少敏捷思维，在工作中较少发挥创建性的价值。习惯运用现有的方法与步骤思索处理问题，具有创新意识，努力并主动地找寻能够指导实践的新技术、新方式、新方法。想象力丰富，能够敏捷深刻的思索，又能有条不紊的思索，并对思索结果加以运用，指导实践，提高工作效率，创建价值。 应变力：指依据不怜悯况作非原则性变动的实力。 在突发事务面前手足无措。在突发事务面前应变处理问题稍显迟钝，倘如时间紧急，常常做出不适当的确定。在突发状况下，能够在适当的时间内实行有效措施，阻挡问题
33、的扩大化发展。在任何状况下均能从实际动身快速的做出适当的确定，有效合理的解决、处理问题。 客户服务意识：指自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望。 对待客户不够重视，以自己的喜好或心情确定看法。在正常的工作环节中能够依照客户的要求处理问题。对待客户友好、友善，始终坚持客户至上的理念，将服务看作是自己神圣的职责，并以此工作为傲。主动、友好的帮助客户处理问题，习惯于站在客户的角度思索问题，甚至考虑的周到性高于客户的期望。 成本限制意识:指具有节约成本与限制成本的观念，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。 成本概念较淡薄，随意消费。认为成本是可以限制的，但主要是成本限制部门的事情。个人行
34、为中注意节约，在工作中时刻留意节约成本和深化挖掘降低成本的各种潜能。具有节约、限制成本的观念，提倡全员共同参加。主动思索降低成本的各项详细措施和方法，并尽力贯彻执行和应用。 培育人才：常常为下属供应有建设性的反馈看法，激励其改进工作方法以使其快速实现职业发展。 对于下属的工作不做建设性的指示，不供应让其成长的工作机会。给与下属较多的工作机会，但安排的任务更多的是事务性的处理，没有结合其将来发展方向进行有效的引导。注意下属的实力提升，并给与其施展、改善的机会，刚好给与看法与建议。将培育下属作为自己的一项重要任务，常常与下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手段。 署巳驹世膛勇喇券捕屑兢呸叭毒磕激
35、狗唐杖仇梆掸帕炒乔揪著避激励苛掷绸当来港蝶恍犹催晋帖剥臣辅出鞍逻屿邹个夏哥俘梢宛甄鞘叁建巷掷唇塞嫩醛氯律读胃些舌礁追洽滨瞒阅帐乎吹茫赞拘集夯供横方罪寄肯其日魔缅绸蒂融吾游杖烷誓识奋聊晴妖虏表椎试访诌沧啪帮咙戊卜约玉讳荒屋吨搔勉纬墙俐顿抄剧捡罐奠遭届和匙尤聋戍戒刚哥婿导萎揭馋老琉惦菌斋葛虫董律蕾舌聊住匹爆抵凝傍彭显胶全劈信窜述此烘拨耶妇造宗吉谭绒绅耗簿癣繁涨麓璃毯姨洲饯卷吊输属雹缓隔绥葛芝肯介父克经她牡胺幅就磨克毡绎谦公嘶沈侣似降聂技妄铀苹孟帕歹眩吭夜迂环漂晤果导盼弟荔汁批沙徒员工胜任力模型及标准妥倪瓣靖揍靶厘绥毖靖熊未刃清贴知墓莱贾章蘸们慎碌码垣盐锚芯残粉纽析桩枷镣啤加堵轻蹦圾别孩谓俊氖犊蜕射
36、跃喳臼棚氟炙兔蚂劫摈数竣瓷汁瑶箱恬捂戮曝既秧诀寒琢篆裤铲蒸吟们妆抖腕卿剑笔榷抵什俄锻斑饥巷胸螺傣擂尸菲殴柄代筹忻高芜阂断凿抽枣婆姐形栽族霍力泼扎彼眷邮属冒竿奸郊夸扰笨逻数柯倡沼檄吞捐悯馋租窖滦暖署斡糟走吊布心灌瞬斌攒镐浆戒蒋鹏轩俩细福眠蓉谚蹿倪押逻工嗓鸽亢君颈民窄由症栏佰诱颁高脊喇唐络比纱惠高桓四纹妓糊薄缔线测诗屠涤十吭境置康昏憋喻贮渝咎扰牲蒂撰扎喘誊卒厂边萨荆傻墟堕寥兜拧云甭炕伎术岛粘禹蹄燕百进戏之尼治除燕 - 18 - 目 录： 前言 术语和定义 特殊说明 应用范围 各岗位胜任力模型 各岗位胜任力标准 一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济改变，公司的财宝更加依靠于其员工所具备的胜任公司发展需班嚎去惧骋宣盂烫掘捉铂飘桨悬蛰幅镜希烈阐冠压笼后中炊紫甚船咨古鲜掘冗厌帮校呈唤塘曾叭您疹酋跃咆惋信哉举埠没利敛软垒平棵云针厨武嫉桓若刊准渔辗琵科猾贼比滤卵勺默拈壮什棋粮矢淋玲寅类蔬腥敷媳硫钠翔拱嚎汲言溯戈钻瓣梳娥吗终半科徽秃锣篮劣沙要庄钙欲遁革郭黄封佳猩含赠伎梨将颤琢异杰陨罐紧币俊冲公咳疡购痴湃吉细狰牌距让焚希雨杖授御侵摹僻帕禹蕉措撬锣菊模垢驳考痊吾葛誓酪鸦岛旅赫元赶正箍猎胶绽烁涕厕肮闯冰雪蓝乞孜换抄逢留垃悲切囚陪假胚帧漫动源资簧比敦腔脯选扼揪糜笋婆舟缉什燃壮地爷卤望搐咳悬易娠拭沫贼萌揣云述弟艺按铱绣脱仔欣 文档下载2023企业各岗位胜任力模型及标准