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1、工商银行人力资源工作总结（共5篇）第1篇：工商银行人力资源改革 摘要 随着中国银行业的全面开放，工商银行面临前所未有的机遇和挑战。为改善公司治理结构，构建有效的激励约束机制，提升人力资源管理水平，中国工商银行亟须构建一个职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、员工与企业共同发展的市场化人力资源管理体系。要建立完善的岗位制度，奠定科学的人力资源管理基础; 科学规划人员规模，建立通畅有序的人员管理机制; 完善员工职务晋升体系，拓展员工晋升通道; 改革员工培训体制，提升员工人力资本价值; 健全业绩评价机制，建立以价值为导向的绩效管理体系; 深化薪酬激励机制改革，建立市场化薪酬管理体系; 建立高效的
2、人力资源管理运营机制。 关键词 中国工商银行; 人力资源管理; 激励约束机制; 岗位; 绩效; 薪酬 随着工商银行股份制改革工作初步完成，根据规范的现代公司治理要求，完善人力资源管理和激励约束机制的任务日益紧迫。人力资源作为企业发展的第一要素，其相关管理体制改革的成败干脆影响到公司治理结构的完善、综合改制的效果和企业的发展。为提升人力资源管理水平，近几年工商银行已引进了一些现代人力资源管理的先进理念、方法和工具，在薪酬管理制度、干部选拔任用制度、员工发展与培训等方面进行了一系列探究性改革，初步确定了构建以岗位绩效为基础的市场化人力资源管理体系的总体改革目标。一、建立完善的岗位制度，奠定科学的人
3、力资源管理基础工商银行作为大型企业，员工多、产品多、业务困难、流程困难，其管理不取决于某一个人，而必需依靠相互协作和流程管理，所以，其人力资源管理相宜实行以“岗位”为基础的模式。在这种管理模式下，各岗位目标明确，各司其责，确保各项流程的高效运作，实现精细化管理。正因为如此，中国工商银行将构建内部岗位制度作为人力资源管理体制改革的动身点，并围绕内部岗位制度重构人员规划与聘请、选拔与任用、培训与发展、绩效与薪酬等一系列人力资源管理流程。（一）优化岗位设置，明确岗位职责岗位设置是依据企业的发展战略、组织架构、业务流程及人力资源发展规律来建立岗位，确定岗位数量和岗位详细内容的过程。在中国工商银行组织架
4、构调整的背景下，业务流程顺畅和部门职责明确为科学合理地进行岗位设置创建了条件。岗位设计应覆盖业务流程的全部环节，并使各环节之间有效连接和相对独立。同时，岗位职责的设计既要考虑部门职责内容的全面覆盖和合理划分，又要避开职责内容的重复。通过对业务流程进行梳理、改进和整合，确定各条业务线中关键的业务环节，围绕这些环节设置岗位，规范岗位名称，明确岗位设置目的，划分岗位的主要工作内容和应担当的职责，明确所需任职资格条件。（二）划分岗位类别、细分岗位序列岗位分类就是对具有相像性的岗位进行归纳，为岗位管理供应基础框架。岗位分类体系可以根据“职类- 职种（岗位族）- 岗位”的层级结构构成 。依据中国工商银行的
5、实际状况以及岗位职责和业务特点，中国工商银行的全部岗位被划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类。不同序列岗位体现岗位工作内容的性质不同，相互之间不存在等级对应关系。依据职责和任职要求的差异性划分岗位类别后，针对不同类岗位的特点，可以在各职类内部细分若干职种（序列），以利于拓宽员工发展通道，以及激励方式、用工政策的设计，任职资格体系的建立和职业生涯开发等。详细划分方式如下: 1.管理类(M类）。管理类岗位是指具有明确的管理下属职责和肯定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、安排、组织、指挥、限制、协调和人员管理职能的岗位，其决策和管理的行为对所辖机构和团队经营业绩有显著影响并担当主要
6、责任。依据岗位职责对经营绩效的影响，分为三个序列: 战略管理序列、经营/区域管理序列、业务/专业管理序列。2.专业类（P类）。专业类岗位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、学问技能或实践阅历有肯定要求的专业技术工作的岗位，在特定的专业领域内具有肯定的管理、决策和指导他人的权限。对个人和本专业的工作质量及运行质量负责。详细指总行、分行、支行中不具有或具有很少管理职能，主要担当某些业务专业职能（如信贷分析、资金调拨等）或业务支持职能（如人事、法律等）的岗位。在实际操作中，无法归类到其他三个类的岗位都可以归入专业类。依据专业性质不同，专业类岗位可以划分为10 个序列: 风险管理、资金交易
7、、营销管理、探讨分析、信息技术、行政、内控审计、人力资源、法律合规、财务。3.销售类（S类）。销售类岗位是指在中国工商银行经营战略和业绩目标的指导下，从事业务和产品的干脆销售、客户开发和维护工作的岗位。它主要对个人绩效和客户满足度负责。依据销售对象的不同，销售类可以细分为对公业务序列和个人业务序列。 4.操作类(C类）。操作类岗位指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法指导下，严格执行有关规定，对内外部客户供应产品、信息或服务的岗位，主要对业务处理的数量、质量和客户满足度负责。依据工作内容的不同可以细分为柜员、文员和技术员三个序列。岗位分类体系的建立，有助于针对不同类别的岗位制定和落
8、实相应的管理政策，如用工形式、岗位晋升、职业发展、薪酬结构等。（三）评估岗位价值，确定岗位职级岗位评估是在工作分析和岗位说明书的基础上，系统、客观地比较和评价不同岗位在组织中的相对价值，从而为组织建立一个岗位职级体系的过程，它是建立薪酬结构的基础，是激励员工的有效工具，同时也为员工供应较为清楚的职业发展道路。1.工商银行岗位职级体系建立的志向途径。中国工商银行岗位职级体系的建立可运用要素计点法对全部岗位逐一进行评估，建立具有内在统一性和整体协调性的职级体系。岗位评估的主要工具可运用外部询问公司供应的岗位价值评估系统（OPS）。该工具筛选出6 个主要付薪因素作为岗位评估的依据，通过对这6 个因素
9、进行评价、加权运算，得出岗位的职级分数，从而确定该岗位的职级。这6 个评估因素及其各自的权重分别为:1.组织职责: 本要素考察该岗位对人员和业务的管理权限和职责范围。 2.财务影响: 不同类型的部门及岗位分别会对财务结果产生相应的影响。 3.问题的界定与解决: 此因素重点考察岗位所面临的问题是否得到了明确界定，以及解决该问题的难度。4.行动独立性: 该岗位受管理的程度，以及该岗位独立工作的实力。 5.人际交往困难度: 完成该岗位职责所需处理人际关系的类型和困难程度。 6.学问技能深度: 该岗位所应达到的专业学问与技能深度。依照难易程度，上述每个评估因素被细分为不同的层次，并被给予相应的分值。应
10、用OPS 评估模型对各部门岗位进行逐一评估，可以得出岗位职级分布，结合不同岗位类别的职级跨度区间有所区分的分类标准，将全部岗位纳入到纵向划分为25 个职等的岗位职级体系中（见图1）。在同一类内部，不同岗位序列在职级分布上也有所不同。2.过渡时期岗位等级体系的建立途径。我们认为，中国工商银行岗位职级体系的建立可实行混合渐进式方式，即采纳OPS 评估模型确定各级内设部门的关键岗位，各级管理类岗位可以依据目前的行政等级、岗位性质和管理幅度等因素干脆确定等级，其他岗位则以关键岗位等级为参照，运用排序法确定等级，初步搭建起一个能够较好体现岗位相对价值差距的职级体系，今后随着岗位体系的逐步规范，再不断进行
11、修正和完善。二、科学规划人员规模，建立通畅有序的人员管理机制（一）实行人员规划，合理确定人员规模股份制改革后，工商银行人员总量与结构规划的总体思路是，以加强劳动合同管理为主线，规范用工行为，接着实行人员总量负增长政策，综合考虑各项人均指标、内部机构等级评价结果、机构撤并安排及业务流程整合状况、各行从业人员总量等因素，运用多种科学方法合理规划全行人员规模，确定不同人员总量增长比例，同时以金融、法律、科技等专业为重点，接着引进高学历优秀高校毕业生和优秀人才，优化人员结构。（二）建立岗位任职资格制度，供应选人依据岗位任职资格是选择岗位任职者的依据，它应当包括专业学问、技术阅历和行为实力等内容。依据岗
12、位任职资格要求，对岗位任职者或候选人进行相应测试，据此进行人员聘请、调整、选拔、任用和培训，是实现人岗匹配的关键。岗位任职资格体系的详细内容包括: （1）专业学问，即通过学历教化获得的学问和在工作中获得的学问，包括基本理论和政策制度。（2）技术阅历，即靠实践获得的技术和从业阅历。（3）行为实力，即胜任本岗位应具备的某些方面的实力，依据工作中的行为可以分为四类:分析类实力、管理类实力、创新类实力、交际类实力。（三）实现人才评价方式多元化和聘请方式差异化借鉴和运用先进的人员聘请选拔方式和方法，变更目前主要依靠综合学问笔试和面试的局面，提高人岗的匹配程度，是人员聘请选拔任用工作的改革方向。中国工商银
13、行今后将适当引进心理素养测评、实力测评、性格测评等工具，综合运用结构化面试、心理测试、情景模拟测试等考察方式，综合考察候选人的素养、实力、阅历和性格等方面，以提高人岗匹配程度，提高聘请、选拔的胜利率。岗位类别、工作性质和任职资格不同，则任职者应具备的素养也不同，选择候选人的方式也应有所区分。此外，在人力资源市场上，各类人力资源供求状况不同，相应的聘请成本投入、聘请程序、淘汰率、选择面也应有所不同。在员工聘请、选拔过程中，应根据岗位分类原则，权衡成本与收益，对不同类别的聘请对象采纳不同的聘请渠道和方式。（四）建立多渠道的人员退出机制人员分流的途径包括政策性减员和机制性减员。前者包括内部退养和自谋
14、职业，后者包括解除违规违纪人员劳动合同、劳动合同到期终止不再续签等。前几年，中国工商银行的人员分流主要是政策性减员，减员成本较高，今后政策性减员的空间已经不大，所以，要渐渐从政策性减员向机制性减员过渡，通过规范和强化劳动合同管理来疏通人员退出通道，降低减员操作难度和成本，引入竞争意识和竞争机制，促进员工队伍结构的优化，形成科学合理的人员退出机制。要完善内部劳动力市场，使之成为人员退出的缓冲渠道和人员储备库。对不合格或落聘人员进行考核，使这些人员进入内部劳动力市场，经过培训后为其供应一至两次竞聘上岗机会，如再落聘则解除与之签订的劳动合同。三、完善员工职务晋升体系，拓展员工晋升通道（一）改制后工商
15、银行的职务体系设计在岗位分类的基础上，针对管理、销售、专业和操作这四类岗位的特点，以及工作性质、业务特点和任职资格要求，合理设立业务职务序列和职务体系，建立并完善员工职业发展通道，使在不同岗位的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自通道内获得同等的晋升机会、不同通道之间的转换机会，从而引导员工多元化发展，提高人岗匹配度，促进人尽其才、人人成才。1.管理类职务体系。依据职责内容的不同，管理类岗位分为三个序列: 战略管理序列、经营管理序列和业务管理序列。依据决策层次、管理幅度的不同，可以将管理类职务划分为四个层次: （1）战略管理: 包括董事、行长、监事、副行长以及董事会秘书等，与战略管理序列
16、一样。（2）高层管理: 包括一级分行（直属分行）正副行长、总行部门正副总经理。（3）中层管理: 包括二级分行（直属分行）正副行长、一级分行部门正副总经理。（4）基层管理: 包括支行行长、二级分行主要部门正副总经理。2.销售类职务体系。依据工作阅历和工作业绩的不同，分为助理客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理四个层级。3.专业类职务体系。依据专业性质的不同，专业类岗位可以划分为10 个岗位序列: 风险管理、资金交易、营销管理、探讨分析、信息技术、行政、内控审计、人力资源、法律合规、财务。专业类职务序列与岗位序列对应，按需设置，并依据业务发展状况随时增减、调整。依据岗位所需的工作实力和业
17、务技能，专业类职务可以划分为四个层级: 资深经理/顾问、高级经理/顾问、经理/顾问、助理经理。4.操作类职务体系。根据工作内容的不同，操作类岗位分为文员、技术员和柜员三个序列。依据工作数量程度的不同，文员和技术员职务分为主办和经办两个层级。（二）员工职务的晋升与转换操作类职务是整个职务体系的起点，进入其他职务序列之前都须要从操作类职务起步。员工实现职务转换和晋升必需满意相应的任职资格要求，通过任职资格考试，具备肯定的工作阅历。不同性质的岗位和职务序列，对员工工作阅历要求不同，在前一岗位上良好的业绩表现是员工能够晋升的一个前提条件。此外，员工还须要满意拟转换或晋升岗位所须要的其他条件。各级分支机
18、构的内设部门内部可以根据业务分工须要设置相应团队，但其负责岗位为非管理岗位，负责人为非管理人员，由具有相应职务级别的人员担当。因团队负责人岗位具有肯定的组织协调职能，所以在岗位等级上高于对应的职务岗位等级。依据岗位及职务的汇报关系和管理层级，根据“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，对职务任职者分级聘任、分级管理。分支机构管理人员由上级机构选拔聘任，其中副职由本级机构正职负责人提名，由上级确定; 各分支机构内设部门负责人由本分支机构负责人选拔，其副职由本部门正职负责人提名，分支机构负责人确定; 内设机构内部各岗位和职务的聘任由本部门负责人确定，报同级人力资源部备案。全部岗位和职务应当通过公
19、开、竞争的方式来选择任职者。 对全部任职者实行聘任制，实行聘期管理。聘任者与受聘者共同确定聘期内的工作任务、业绩指标和履职要求，签订相关合约。聘期结束后，考核合格者可以连任，对管理职务和特别岗位应有连任期限要求。在聘期内，由聘任方对受聘者定期进行考核，对考核不称职者可以解聘，不受聘期约束。四、改革员工培训体制，提升员工人力资本价值培训体制改革的方向是围绕全行发展战略，以岗位实力要求为核心，强化员工岗位任职资格培训、履岗实力培训、岗位职务提升培训，建立和完善培训管理支持保障体系，充分发挥培训的激励约束作用，完善育人与用人相结合的培训体制，提高员工队伍素养，实现员工与企业价值共同提升。（一）以岗位
20、任职要求为核心设计培训内容，提高培训针对性依据岗位任职要求，员工培训的主要内容集中在岗位任职资格培训、履职实力培训和岗位职务提升培训。这三方面的培训内容以岗位任职要求为核心，相互关联，形成梯次，贯穿于员工职业生涯发展全过程，将企业发展对人才的需求与员工个人职业发展愿望有机地结合，促进工商银行与员工的共同发展。1.任职资格培训。岗位任职资格培训能够保证员工的学问和实力达到岗位准入时的基本要求。根据管理系列、运营系列、销售系列和操作系列的岗位分类，以及岗位所需专业学问、技术阅历和行为实力，开发分级分类的岗位任职资格培训课程体系。在整合、完善现行各类岗位培训、岗位考试的基础上，系统、全面、规范地供应
21、符合各类岗位须要的岗位资格培训和岗位资格考试，推行岗位资格认证制度，把获得岗位资格作为员工上岗的必备条件。2.履职实力培训。履职实力培训能够使在岗员工适应岗位职责改变的要求，提高履行岗位职责的实力。要依据培训对象所须要驾驭的学问、技能等，制订不同的培训方案，确定差异化的培训内容和培训方式。对高级管理人员要以领导素养和领导力为核心，重点进行现代金融理论、管理学问和企业文化、政治理论、战略规划实力、系统思维实力、宏观决策实力和开拓创新实力的培训，全面提高高级管理人员的思想政治素养、政策理论水平和综合经营管理水平。 对中层管理人员重点开展以提高对现代金融发展认知实力、市场拓展实力和防范化解金融风险实
22、力为主要内容的业务培训，以强化政策执行实力、协调实力、创新实力为主要内容的领导学问培训。对基层管理人员以提高思想政治素养，增加业务拓展实力、防范化解金融风险实力的培训为主。对专业系列岗位的专业技术人员，培训内容以提高思想政治素养、技术创新实力、产品开发推广实力和项目研发设计实力为主。对销售类人员，以提高营销实力为目标，将与银行业务、产品和流程相关的基本学问、营销技巧和人际沟通实力等作为主要培训内容。对操作类岗位人员的培训以强化业务基础学问、提升岗位技能和服务实力为主，强化其对新业务、新学问、新技能的适应性。3.岗位职务晋升培训。岗位职务晋升培训为员工将来职务提升、转换岗位储备必需的学问和实力，
23、同时也可以为企业各级岗位尤其是关键岗位选拔后备人员，确保人才队伍的稳定和可持续性，因此，岗位晋升培训事实上是合理配置培训资源的一种手段，应当主要向优秀员工倾斜，使之真正成为有效的激励手段。（二）创新培训形式，增加培训效果工商银行的员工培训可综合运用以授课为主的演示型培训、以远程教化为主的新技术培训、以师带徒为主的传递型培训、以角色扮演为主的模拟型培训、以工作轮换为主的经验型培训等方式，同时兼顾运用外派培训、出国考察培训、托付培育等其他培训形式。（三）加强培训师资力气，完善培训管理队伍建设工商银行将根据规模适当、结构合理、素养优良、专兼结合、动态管理的原则，加强全行培训师资队伍建设，确保培训工作
24、的有效开展。全行应当逐步设立培训师职务序列，在各内设部门设置培训师岗位，负责向本行员工培训本部门业务学问。行内培训师可以专职或兼职，培训业绩状况是其个人主要考核指标之一。同时，通过进修制度、实习熬炼制度等多种途径加强行内培训师队伍建设。要实行切实有效的措施吸引行内外专家、学者担当兼职老师，让员工更多地了解前沿的理论学问和先进的实务阅历。要逐步建立起全行系统的师资库，实现全行师资资源共享，提高培训资源利用率。五、建立以价值为导向的绩效管理体系绩效管理是人力资源管理的重要内容。构建绩效管理体系的关键不仅在于制定完整的绩效考核指标体系，以考核约束的方式推动全行战略目标的实现，更在于树立正确的绩效管理
25、理念，推行健康的企业绩效文化，重组绩效管理的流程，合理划分绩效管理的职能。（一）构建战略导向、分类考核的绩效指标体系绩效指标体系的建立要从战略目标动身，通过从上到下的层层分解，建立从组织到部门，最终到岗位的指标体系，将个体绩效同整体绩效紧密联系起来，从而更好地发挥绩效考评的促进作用。在操作层面上，绩效指标体系要与岗位职级体系和薪酬管理体系相配套，根据岗位类别进行差异化的设计和管理。从战略和操作两个层面动身，逐步形成兼具战略性和操作性的绩效指标体系。1.战略绩效指标设计和传导。根据平衡计分卡原理，从财务、内部营运、客户与市场以及学习与发展四个方面将战略目标分解为详细的关键绩效指标，并通过目标管理
26、法落实到部门和岗位，建立岗位关键业绩考核指标体系（见图2）。关键业绩考核指标应当基本涵盖部门和岗位的主要业务流程和工作环节，并突出工作重点。依据中国工商银行现行的组织架构，可将全行的战略目标和关键绩效指标体系按组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层次分解到各级组织（分支机构），再将各级组织的整体绩效指标分解、落实到各部门和各岗位。2.员工绩效指标设计和考核。依据岗位类别的不同采纳差异化的思路，并根据岗位职责与绩效指标匹配的原则设计员工绩效指标。通过建立科学的差异化绩效考核指标体系，逐步替代传统的、以相互主观打分来评价员工的考评模式。（1）管理类员工: 绩效考核以组织绩效为主，辅以个人实力和行为考核
27、。组织的绩效考核指标根据平衡记分卡的原理设计，全面反映组织在财务、市场、内部营运和学习、发展方面的效果。分行管理人员绩效考核实行任期考核和年度考核相结合的方式，部门管理人员以年度考核为主。（2）专业类员工: 绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩。个人绩效考核指标以行为实力和工作质量为主要内容。对于工作质量，依据岗位职责建立关键业绩指标体系，实行目标管理考核。对于行为实力，依据行为尺度评定法或排序法，对职责履行状态和绩效形成过程进行考评，可以根据行为标准锚定法(BARS）的原理设计考核量表，采纳360 度考核。（3）销售类员工: 绩效考核以个人绩效为导向，必要时可以采纳销售团队绩效和个人绩效相
28、结合的方式。销售指标是业绩考核的核心，可以采纳业务积分或业务收益提成方式来建立此指标，也可以通过标杆式的目标管理来建立此指标，即将辖内业绩最佳员工设为标杆，享受最高业绩分成比例，标杆以下员工的分成比例逐级递减。（4）操作类员工: 绩效考核以个人绩效为主，一般不与组织、部门绩效挂钩。行为考核与业务量考核并重，行为考核以服务看法、差错率为主要限制指标，业务量考核可以实行排序法或含量法。（二）推行结构完整、科学有效的绩效管理流程绩效管理作为一个完整的动态管理过程，由绩效目标与安排、绩效沟通与指导、绩效评估与探讨、绩效应用与发展四个环节构成。中国工商银行传统的绩效管理仍仅限于监控员工个人绩效目标的实现
29、，而忽视了借助于绩效管理体系帮助员工提高个人实力。从长远发展的角度来看，中国工商银行亟须树立正确的绩效管理理念: 在制定绩效安排、设定绩效目标时要与员工进行充分的沟通，共同分析员工发展的可能方向; 在完成果效安排的过程中要做好随时反馈、沟通和指导等日常管理工作; 绩效评估完成后，要将评估结果与薪酬、培训、晋升等激励措施相联系，发挥绩效管理评估和发展的双重作用。六、深化薪酬激励机制改革，建立市场化薪酬管理体系薪酬管理体系改革的核心是，依据岗位价值、任职者绩效和工商银行薪酬定位策略，确定或调整不同类别、不同等级员工的薪酬水平和薪酬差距，逐步使全行收入安排格局向市场趋势靠拢，按市场认可的岗位价值和绩
30、效水平拉开收入差距，建立兼具内部公允性和外部竞争性的薪酬激励机制。（一）建立岗位绩效工资制全行实行统一的岗位绩效工资制，以取代目前行员等级工资制、职级工资制等各行现行的工资制度。员工的详细薪酬将由“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”构成，其中，岗位工资和福利是固定薪酬，岗位价值将取代行政职级作为确定岗位工资水平的决定性因素，公司内部的福利项目将依据岗位等级拉开差距，以取代平均化的安排方式，各项津贴和补贴将被纳入岗位工资，锁定并逐步取消。绩效工资和长期激励是浮动薪酬，依据岗位类别、组织和个人绩效水平确定。依据岗位等级体系，全行岗位工资分为25 级，为保持工资制度在不同地区的弹性，仍旧实行“薪点
31、制”，即总行制定统一的工资等级薪点表，各行依据辖内实际状况确定薪点值（单位薪点工资水平），从而构成员工的岗位工资。最高岗位等级25 级的基础薪点是1 级基础薪点的7 倍。每一岗位工资级别中以基础薪点为中值分成5 档，幅宽比例为18%，相邻的工资等级实行等比级差，中值差异幅度约为%。幅宽和级差的设计体现了对不同层次员工的激励导向，较大的幅宽保证了员工在同一岗位等级中具有充分的工资提升空间。级差和幅宽之间的配比设计使相邻等级的岗位工资水平保持肯定幅度的重叠交叉，低等级中最高档工资薪点甚至略超过高等级的薪点中值，体现了对低岗位等级员工长期绩效的确定。等比级差设计可产生不等距的效果，纵向加速拉大收入差
32、距，岗位等级越高，相邻工资等级之间的差距越大，同一岗位等级中不同档次之间的差距也越大。（二）构建差异化的薪酬结构在统一的薪酬体系中，基于岗位分类构建差异化的薪酬结构，进而依据地区收入差异形成差异化的薪酬水平。员工薪酬的主体“岗位工资+绩效工资”由四个薪酬因子组成，即单位薪点工资（薪点值）、岗位薪点、绩效工资比例系数、绩效考核系数。岗位工资=单位薪点工资岗位薪点绩效工资=岗位工资绩效工资比例系数绩效考核系数其中，单位薪点工资在可安排工资总量的约束下，体现不同地区间的收入差异，是确定员工薪酬水平凹凸的基础性因素; 基于岗位性质的岗位分类，通过确定不同岗位类别薪点向上拓展的空间、岗位工资和绩效工资的
33、比例、绩效工资上下浮动范围、短期激励和长期激励之间的比例以及福利的安排，构建起差异化的薪酬结构，从而最终确定不同岗位等级、不同岗位类别员工的薪酬水平。（1）管理类员工: 根据“年薪制”的原理进行设计和管理，采纳“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”的薪酬结构，实行以绩效工资和长期激励为主、岗位工资为辅的安排制度。经营管理类和业务管理类的高层人员和战略管理类员工的长期激励以股票增值权为主，辅以嘉奖性年金等工具。中层以下的经营管理类和业务管理类员工的长期激励以延期支付的绩效工资为主。（2）专业类员工: 根据“岗位工资制”的原理设计，采纳以岗位工资为主的薪酬结构。整体薪酬较为稳定，少数资深专业人才和
34、关键岗位员工可享受股票增值权、嘉奖性年金等长期激励。（3）销售类员工: 根据“佣金制”的原理设计，采纳以绩效工资为主体、岗位工资为辅的薪酬结构。绩效工资依据营销业绩确定，实行基于业务综合积分制的提成佣金制度，超过100%的绩效工资部分实行延期支付制度。（4）操作类员工: 根据“计件工资制”的原理设计，采纳“基本工资+计件工资+年度奖金+福利”的薪酬结构。岗位工资依据员工实力等级确定，包括基本工资和计件工资的定额部分，绩效工资则包括计件工资的超额部分和依据营销结果、服务质量等因素综合考评后的年度奖金。（三）完善长期激励机制和福利建设一是全面推广企业年金制度，通过员工在职期间的长期积累，建立个人退
35、休保障基金，提高退休待遇水平，逐步建立薪酬长效激励和约束机制。二是进行股权激励试点，借鉴国内外上市公司的股权激励安排，参照公司法、证券法以及银监会、国资委的相关政策，根据分步实施的方案试行股票增值权安排。三是规范创新福利项目，改革受众面明显偏小的内部福利项目，增加有助于增加凝合力的新福利项目，创新员工享受福利方式，变更福利平均化安排方式，适当拉开员工在福利项目和福利标准上的差距，在条件允许的状况下，让员工自愿选择福利项目，实现自助服务。七、建立高效的人力资源管理运营机制，提升人力资源管理水平（一）推动人力资源部自身改革，提高管理水平人力资源管理部门应逐步摆脱目前主要从事事务性工作、被动跟随业务
36、发展的局面，更多地发挥人力资源管理的专业询问顾问功能，强化人力资源管理工作的战略性、主动性和前瞻性，重点强化人力资源管理部门的规划、指导和服务职能，使人力资源管理部门逐步成为业务部门的战略伙伴和全行变革的推动者，最终实现以业务管理为中心向以客户（行内员工）为中心的管理模式转变。在人力资源管理部门内部，根据前、中、后台适度分开，专业化分工运作的思路调整人力资源部组织架构，以统一客户界面，简化业务流程，理顺职能交叉，降低协调成本，实现客户服务、专业探讨和基础操作业务的相对独立与有机结合，建立一个以人为本、以客户为中心，专业化、高效率的现代人力资源管理运营平台。人力资源管理部门原则上应根据制度研发、
37、员工发展、基础服务、聘请与配置四个功能来分工和设置岗位。（二）明确人力资源管理职责，建设有效、协调的管理组织平台要重新界定人事部门、业务部门和员工个人在人力资源管理方面的职能与责任。用人部门全面担当本部门人员安排、调配、聘请、聘任、人才培育、绩效管理和员工关系管理等职责。人力资源管理部门负责指定人力资源政策和制度，供应专业指导和基础操作服务，推动人力资源管理制度变革。员工本人则是职业发展生涯设计、自我发展的主体。逐步变更人力资源管理单始终线职能制设置，整合不同层级、不同部门人力资源管理职能之间的关系。人力资源管理部可以向业务部门派驻人力资源管理专员或联络员，负责对业务部门人力资源管理的政策指导
38、，确保全行人力资源管理政策在业务部门的全面落实。在条件成熟时，业务部门要设立人力资源管理岗位，配备人力资源管理专员，或设立内部人力资源管理团队，全面参加本部门人力资源管理。人力资源管理专员在业务上受同级人力资源管理部门领导，在条件允许时，将人力资源管理由目前的块块管理的职能制向条条管理的直线制转变，最终实现一个横向与纵向联动、全方位的网络化人力资源管理组织结构。（三）建立健全人力资源管理技术和制度保障平台要加快人力资源管理系统建设，促进全行人力资源管理部门从大量的事务性工作中解脱出来，提高工作效率，使人力资源管理部门能够更好地为其他业务部门供应强有力的智力支持与组织保障。同时还需建立和完善各项
39、规章制度，为人力资源管理体制改革供应制度性保障，确保改革胜利。参考文献 , Jerry 薪酬管理( 第六版)M .北京: 中国人民高校出版社, 2023: 48- 李华民.国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进 J .金融论坛, 2023, ( 3) : 13- 中国工商银行人事部、教化部组编.工作分析与岗位管理M .北京: 中国金融出版社, 2023: 21- 中国工商银行人事部、教化部组编.绩效考评与绩效管理M .北京: 中国金融出版社, 2023: 6- 60. 第2篇：银行人力资源工作总结与银行人力资源部工作总结银行人力资源工作总结与银行人力资源部工作总结银行人力资源工作总结银行人力资
40、源工作总结上半年，我部根据省分行人事处和市分行党委的部署，在推动人事制度改革、完善竞争激励机制、提高员工队伍素养等方面开展了一些工作，经过半年来的努力，较好地完成了目标任务。 主要做了以下工作: 一、仔细选拔，接着深化干部任用制度为深化干部人事制度改革，增进干部队伍活力，进一步拓宽选人用人渠道，促进干部合理流淌、多岗熬炼，努力建设高素养的干部队伍。一是对全行科级干部进行了调整。XX年初，在去年年底对支行科级干部进行年度考核的基础上，市分行党委对全行科级干部进行了调整，调整涉及全部16个支行，10个市分行内设机构，42人次，其中，5名实力突出、表现优秀的副科级干部提拔为正科级。通过调整沟通，进一
41、步优化各行领导班子结构，使班子整体合力得到明显提高。二是面对全市农行聘请副科级干部。为进一步深化我市农行干部选拔任用制度改革，经市分行党委探讨并报请省分行同意，确定实行公开选拔、竞聘上岗的方式，面对全市农行聘请副科级干部。副科级干部应聘资格为XX年确认的全市农行科级后备干部。参与竞聘人数达57人，市分行党委通过资格审查、演讲答辩、考察公示等一系列公开公允竞争，6名同志脱颖而出，走上领导岗位。三是全面落实了会计主管委派制。一是通过组织竞聘、民主举荐及考察，每个支行向市分行各举荐了2名会计主管，市分行从中确定了16名，并将其上收市分行管理，委派到各支行开展工作。二是3月份，市分行面对市直网点公开聘
42、请了17名市直网点会计主管，在此基础上对所在市直网点会计主管都按要求进行了委派。委派会计主管上收到市分行管理，编制挂靠市分行安排财会部。银行人力资源部工作总结银行人力资源部工作总结上半年，我部根据省分行人事处和市分行党委的部署，在推动人事制度改革、完善竞争激励机制、提高员工队伍素养等方面开展了一些工作，经过半年来的努力，较好地完成了目标任务。 主要做了以下工作:一、仔细选拔，接着深化干部任用制度为深化干部人事制度改革，增进干部队伍活力，进一步拓宽选人用人渠道，促进干部合理流淌、多岗熬炼，努力建设高素养的干部队伍。一是对全行科级干部进行了调整。XX年初，在去年年底对支行科级干部进行年度考核的基础
43、上，市分行党委对全行科级干部进行了调整，调整涉及全部16个支行，10个市分行内设机构，42人次，其中，名实力突出、表现优秀的副科级干部提拔为正科级。通过调整沟通，进一步优化各行领导班子结构，使班子整体合力得到明显提高。二是面对全市农行聘请副科级干部。为进一步深化我市农行干部选拔任用制度改革，经市分行党委探讨并报请省分行同意，确定实行公开选拔、竞聘上岗的方式，面对全市农行聘请副科级干部。副科级干部应聘资格为XX年确认的全市农行科级后备干部。参与竞聘人数达57人，市分行党委通过资格审查、演讲答辩、考察公示等一系列公开公允竞争，6名同志脱颖而出，走上领导岗位。第3篇：银行人力资源工作总结2023年银
44、行人力资源工作总结对一个时期内，目标完成状况的总结，和在这段时间内所学、所想、所积累的阅历进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总探讨，分析成果、不足、阅历等叫做工作总结。下面是我为大家搜集整理出来的有关于2023年银行人力资源工作总结范文，欢迎阅读! 2023年银行人力资源工作总结本人xxxx年安排到xxx银行人力资源部工作，从事养老、失业、医疗保险统计管理及劳动合同的签订等方面的工作，同时还主要从事劳动工资、员工绩效考核等方面的管理。现将本人自参与工作以来所从事的专业技术工作总结如下：一、养老、失业、医疗保险统计管理本人主要是从事养老、失业、医疗保险统计管理工作。95年，正实公司员工养
45、老保险进入行业统筹阶段，刚刚起步的职工养老保险工作千头万绪要从最基本的职工养老保险信息的采集、整理、建立台帐记录做起。在上级领导的指导下，我仔细负责地做好职工的养老保险信息采集、登记工作，填写核算河北正实城建开发有限公司职工养老保险缴费基数过录表，做好各类养老保险数据统计工作，保证信息的精确性、完整性和刚好性;在办理、核算养老保险金的支付过程中，我敏捷运用自己学习驾驭的社会保障学及有关计算机数据信息库学问，将职工养老保险缴费基数的核算修改为一项简便、合理的函数公式，使单位职工养老保险管理工作由单一、老化的手工操作真正转变成了计算机科学管理，大大缩小了工作量，缴费基数核算的精确性也得到了提高，受
46、到单位领导和职工一样好评。在完成公司职工养老保险的前期阶段性工作后，在随后而来的失业、医疗保险统计数据的统计过程中，我精确理解各类统计指标的说明内容，保证各种保险统计报表基础原始数据正确，对上述保险统计报表体系中，指标栏目涉及内容较多，指标分解要求也较为细致的，我仔细正确归类处理统计报表各项指标的内容，按统计报表的填报要求，使发生数据改变的逻辑关系正确，对表中指标数据发生重大改变的，刚好调整并作变更说明，刚好统计汇总。在实际工作中，这样烦琐的统计工作要求我作为一名业务经办人员，要时常进行细致的业务工作效果分析，从定性和定量分析的角度，对整个业务工作效果进行评价，才能得出精确的定量报表数据，同时
47、，必要的企业保险统计数据报表综合分析也是做好此项工作的重要手段之一，以养老保险为例，从参保单位、参保职工、缴费人数、缴费基数到养老保险费的征缴额度的确定，相互之间形成了一条紧密的工作链，在指标参数都确定的状况下，各项指标之间的对应关系都是非常明确的。通过对统计报表各项指标数据的综合分析，我进一步提高了上报统计报表数据的精确性。多年来，我所在人事部门的保险统计信息资料，填报刚好牢靠，数据精确无误，多次受到有关业务部门的高度评价。二、日常工资管理和岗位工资制度改革在正实公司人力资源部，我除主要负责上述类别的保险统计工作以外，还主要详细负责全公司职工工资管理工作。河北正实城建开发有限公司作为一家改制
48、后的民营企业，其下属各分公司工资管理在经过该公司劳资员造表核算后，交人力资源部最终审核。我从XX年到正实公司至今，公司实行的岗位结构工资制度改变不大，工资管理也成了一项较为简洁的日常管理工作。尽管如此，我仍旧当心仔细地做好每月的劳动工资统计审核工作，保证各项原始数据精确无误，并依据上级各部门的要求，刚好、精确地上报给各业务部门。包括每月向市公共事业局人事处上报人事劳动工资报表等，除此之外，我还建立健全了公司职工工资管理各类各项记录台帐，并按规定办理日常的职工转正、职务变动、岗位变动及工龄改变等工作调整的办理工作，几年来，由我经手上报的各级各类报表无差错、无遗漏，时间上从不滞后，多次在有关业务检
49、查、审核中受到上级业务部门的高度好评。以上是我从事人事工作4年多时间来所做的主要工作，其他方面工作因其不占我工作内容中的主导地位，在此就不再敷述了，总的来说，我自XX年参与工作以来，作为一名人力资源部的业务经办人员，多年的工作实际也为自己积累了一些有益的工作阅历，有较为熟识过硬的专业技术实力，但在今后的工作中，我还将进一步加强学习，努力工作，不断提高自己的专业技能，为企业的生存、改革与发展作出自己应有的贡献。2023年银行人力资源工作总结为仔细落实党委提出的以人为本战略，加强人力资源科学管理，最大限度挖掘人力资源潜力，实现全行各项业务全面、协调、持续、高效发展，依据上级有关文件精神，结合本行实际，制定本工作看法。一、进一步深化