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1、成本管理论文8篇(关于成本管控的论文)下面是我整理的成本管理论文8篇(关于成本管控的论文)，供大家赏析。成本管理论文1酒店成本管理论文随着餐饮行业的健康发展，消费者亦走出消费盲区，向着理智消费方向转化、发展，运用得餐饮行业经营者的丰厚利润渐渐削减。如今市场竞争日趋激烈，而人们对饮食、服务需求质量的逐步提高，餐饮业已进入微利经营时期，生存与发展都面临着严峻的考验。酒店 成本管理有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不志向。由于只注意“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，奢侈与损失巨大。选购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本
2、文就酒店如何限制成本费用作些粗浅探讨。一、成本管理的方法企业要生存、求发展，就必需创新意、降成本，提高经济效益，增加企业竞争力。酒店管理者应认清形势，刚好调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本限制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本限制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者供应超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就起先围围着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行限制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本限制的途径、方法、措施及手段，目的在于增加部门负责人的成本意识，使各部门驾
3、驭成本限制的基础学问，堵住各种成本漏洞，主动主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步旺盛和发展壮大。作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本限制方法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的缘由，因此，将后厨成本、收入依据菜品类别进行划分，从而依据各类别的成本率查明成本波动的缘由。该限制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本限制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的限制职能，发觉问题刚好提出建议，为经营者供应有效的服务信息。我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本限制系统以中餐后厨为切入点，对
4、中餐后厨进行综合考核，同时为便利厨师长在驾驭后厨综合状况的基础上，刚好了解各成本增减改变的因素，为其管理供应科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。成本限制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内快速普及，也显示了良好效果。因此，成本限制是企业整体经营活动中不行缺少的一个重要方面。成本限制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位限制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，刚好发觉实际成本与目标成本之间的
5、差异，实行肯定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本限制，提高企业竞争力。二、成本管理的流程此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避开存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效限制原材料成本，厨房成本的限制宜实行定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必需定额限制。超过定额部分的原材料，如为积压或短暂不用的，则退回仓库;否则应在将来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应根据安排营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本限制人员应定期或不定期检查原材料成本限制状况。如发觉超定额领料和库存，应
6、详细分析缘由，并刚好处理或上报。树立企业形象，创建名牌企业，须要长年的积淀和巨大的投入，必需有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理限制：（一）流程限制流程限制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：1。原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。2。用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。3。菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。（二）标准限制建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于
7、检查指导生产全过程，随时消退一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。1。加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。2。配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需养分成分进行原料配制。3。烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。4。标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。（三）人员限制在标准制定后，要达到各项标准，必需要有训练有素、驾驭标准的生产人员和管
8、理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。1。加工过程的限制，首先对加工数量进行限制。凭厨房的净料安排单组织选购，实施加工达到限制数量的目的。加工出净率的限制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位运用者。加工质量的限制，加工的质量干脆关系到菜肴的色、香、味、形。因此，选购、验收要严格按质量标准，限制原料质量。加工员限制原料的加工形成、卫生、平安程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者限制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。2。配制过程的限制。配制过程限制，是食品成本限制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要
9、环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量限制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避开原料的奢侈又确保了菜肴的质量。3。烹调过程的限制。烹调过程的限制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的方法来限制、统计出菜速度、数量和质量。（四）方法限制为了保证限制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的限制方法。1。程序限制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序
10、限制点，每道工序的终点生产者为质量限制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。2。责任限制法。按每个岗位的职责，实行监督层层限制。厨师长总把关、部门经理总监督的方法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。3。重点限制法。对某些常常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。刚好总结阅历教训，找到解决的方法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效限制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。参考文献1朱荣，管理限制与财
11、务限制的关系探析J。东北财经高校学报，（1）。2李正明，李国平，酒店业的成本费用限制J。财经问题探讨，（8）。成本管理论文2成本管理论文模板成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本限制等一系列科学管理行为的总称。下面为大家共享了成本管理论文，欢迎借鉴！摘要：随着现代企业制度的建立与不断完善，人们对于“投入-产出”的探讨愈加关注。成本在企业竞争中仍旧占据重要位置，成本管理对于企业管理来说是一个许久不变的主题。如何在我国当前的供应侧改革这一政策背景下，提高我国钢铁行业的成本管理水平，使我国与发达国家在成本管理方面的差距得到有效的缩小是当前的首要任务。本文分析了我国钢铁行
12、业的成本管理现状，并结合当前供应侧改革这一热点问题，对我国钢铁行业的成本管理问题进行进一步的探究，最终通过沙钢集团在供应侧背景下的成本管理的改进案例，分析我国供应侧改革下钢铁行业的成本管理问题。关键词：供应侧改革；钢铁行业；成本管理一、引言11月10日,习*在中心财经领导小组第十一次会议上提出“着力加强供应侧结构性改革”,目的是调整当前我国的经济结构,优化供应侧各要素的配置,从质量和数量两个方面促进经济增长。我国经济发展在经验了量的增加和累积,当前供应侧改革则是要将过去量的积累转化为质的飞跃,要在整个经济发展中对钢铁行业产业结构优化改革,进而实现开源节流,增加国民经济发展动力,促进安排结构优化
13、升级。供应侧改革对中国经济而言具有重要的历史意义，它将从根本上变更过去粗放式的经济发展模式，提升经济增长质量与效益。供应侧改革在以国外多年的实践作为基础的状况下，还具有较为完备的理论作为支撑。在成本管理方面，具有肯定的创新性。在供应结构方面，我国粗钢产能虽然过剩，但高端特别钢却供应严峻不足。目前我国钢铁行业生产中低端优特钢的企业居多，低端输送过快，然而高端钢却停滞不前，严峻缺少高铁、汽车等行业用钢，中高端特钢也存在供应不足，大多数高端产品只能依靠进口来使国内的需求得到满意。因此，钢铁行业的供应侧改革非常必要。二、我国钢铁行业成本管理现状就目前钢铁行业现状来看，我国钢铁行业在成本管理方面主要存在
14、如下问题：（一）成本管理理念落后我国钢铁行业现代企业制度所建立的历史并不许久，从管理层面到实践方面仍存在着照抄照搬国外管理理念的问题，其发展受到我国传统管理模式的长期制约。我国传统的管理模式是以成本节约为主导的，片面的强调整约成原来规避可能发生的各项费用。然而，这样过分的强调整约成本，既无法将成本管理的理念落于实处，又无法与所在企业的战略发展方向结合起来，因此企业的长期战略优势难以发挥。从现代成本管理制度角度看，成本的降低对成本管理来说存在肯定的条件和界限。在某些状况下，成本费用管制将在肯定程度上使得产品的质量有所降低，以至于对于企业的长期效益造成不好的影响，可谓是得不偿失。然而，现代市场经济
15、对于优化资源的配置和高效管理的资本产出非常重视。由此可见，企业在注意产品生产成本降低的同时，更要关注产品在现代市场上效益创建。现代市场经济所说的降成本不是肯定的，而是相对的。所谓的相对成本的降低指的是通过提高生产技术来改善企业经济技术水平，以产生更大收益。要不断加强企业中全体员工的成本管理意识，把降低成本的工作在各个部门当中进行合理安排，对产品的整个过程进行成本管理，使企业中每个员工都具有长期发展的战略性成本管理的观念。（二）成本统计数据不全面我国钢铁行业生产产品的过程非常困难，生产产品的流程相对较长，在产品的生产过程中会出现很多副产品，其物流关系也比较困难。要做好成本管理，就必需对生产中各个
16、环节和每道程序进行刚好的记录。其中，钢铁行业的主要成本管理在以下环节的统计数据不全面：1.原料成本我国采纳的原材料铁矿石大多是进口铁矿石。随着整个国际市场上的铁矿石价格不断上涨，我国钢铁行业的原材料成本难以降低。铁矿石价格的持续上涨，使得我国不少钢铁企业起先进行原料储备，这种状况在肯定程度上导致钢铁行业原材料储备金占用率的提高，加之许多因改进工艺而淘汰的原料起先积压，并长期占用库存，使得企业的运行成本高居不下。这些附加的储存成本和运行成本难以精确地统计，因此原料成本的统计数据并不全面。2.物流成本钢铁行业的生产流程很长，且各个生产阶段之间的各项物流特别频繁。运输过程不合理，出现车辆空载、搬运重
17、复、流淌路径不合理等状况将会使运输效率变低，并且增加很多不必要的物流成本。同时，由于车辆是否空载或载物不满难以确认、搬运重复数难以计量、流淌路径不同，造成物流成本数据统计不全面。3.炼钢成本钢铁行业属于联合生产企业，钢铁行业在生产产品的过程中，往往只关注生产工序的成本，而忽视了生产过程以及各生产环节的实际成本。钢铁行业属于多段生产的大型生产和管理模式，有着工序多、形式不一的特点。繁琐的过程造成企业无法全面进行统计的后果，企业根本无法得到每一道工序、每一个工厂甚至每一个锅炉的全面信息和数据。不能精确地记录各生产环节的实际成本，就使得炼钢成本核算不全面，造成成本管理失真的等况。4.能源成本钢铁企业
18、的运作将消耗大量的能源和资源，钢铁的生产须要每天24小时不间断的供水供电。因此，能源成本也是成本管理中不行忽视的重要组成部分。另外，钢铁行业属于一种高污染的行业，对于环境污染严峻，因此，环境成本也应列入成本核算的范围内。不间断的供水供电量和无法估计的环境成本，使得钢铁行业的能源成本无法全面而清楚地统计。（三）成本核算方法陈旧很多规模较大、部门较多的钢铁企业，各部门逐步形成了一套自身的核算和嘉奖机制，使得各部门只是片面追求自身利益。由于各部门间的利益和企业的整体利益不同，造成企业整体的优势弱化，造成企业的成本管理缺乏系统性、连贯性。同时，我国一些小型的钢铁企业的成本管理意识不够，并且其成本管理仍
19、处于手工核算的状态。现阶段我国钢铁行业成本管理的核算方法相对落后，只注意财务成本的核算而忽视管理成本核算，只注意生产成本核算而无视供应成本核算，该状况难以适应现代经济市场下的成本管理要求。三、供应侧改革背景下我国钢铁行业成本管理的改革思路(一)树立成本管理理念,提高成本限制实力现如今的国内市场中，钢铁行业中供大于求的现象非常显著。目前，在我国整个钢铁行业中存在着一种全面亏损的状况,企业生存压力巨大,国内外的经济市场环境困难多变,因此，钢铁企业亟需转变现有的传统思维,提高成本管理的意识。其次，企业应制定好一个总的成本管理目标,并将这一整体目标逐级下分，安排给每个部门、每一个人,并将成本管理这一重
20、要工作深化到每个员工的日常工作中,形成一项企业独有的文化,让员工从根本上意识到成本管理的重要性,并主动参加对企业成本的管理,使成本支出得到有效的限制管理。企业还应定期培训公司的财务人员,让他们具有更加专业的成本限制实力以及更加先进的成本管理方法,并能够结合企业的实际状况对企业成本管理流程和方法进行改进,进一步提高企业的成本管理效率和效果。(二)完善成本管理制度,加强内部限制监督实施成本限制的首要前提是要完善企业的会计管理制度,因此,企业要想有效地提高成本管理的效果,就应当把成本管理的理论与企业的实际状况联系起来,建立起一种完备的管理制度和程序,健全成本管理体系。企业应结合产品制造等环节,从产业
21、价值链的方向规范企业的成本核算管理,找出增值小甚至不增值的产品,去除成本与价值不匹配的产品,从而使成本有效的降低。企业必需要对目标责任制进行整合和完善,将目标成本自上而下一级一级的进行分解,把成本指标与绩效考核体系以及科学的奖惩制度三者融合起来,并将目标成本与实际成本之间的不同进行科学的比较,才能使目标成本有效执行。(三)创新成本管理方法,优化企业作业流程企业应建立起“降本增效,向成本要效益”的管理观念,确定成本管理的目标,将成本管理的理论逐步扩展到全面的多层次的管理中去,并且有效地对企业运行的全过程进行有效的成本管理。企业的财务人员和成本管理人员应明确公司的业务流程和价值链,进而保证全面的成
22、本核算,与此同时要充分分析额外成本出现的动因,找出成本管理应留意的关键点,对成本核算的模式进行规范,对成本管理的方法在符合企业实际状况的基础上进行创新,进一步实现财务会计向管理睬计的转变过程。四、沙钢集团成本管理案例分析（一）供应侧改革前沙钢集团成本管理存在的问题始终以来钢铁行业都是运用粗放式的管理模式，沙钢也是一样，并不注意管理。在企业的长期运作过程中，沙钢集团积累了不少已经淘汰的、难以再利用的废弃原材料，如此便使得企业库管员的管理困难，使得仓库保管费用高居不下，造成了资金和空间的占用，使得额外成本增加。沙钢集团对于物流成本的管理始终很松散，在沙钢工作的调度人员始终无法实时驾驭码头和料场的全
23、部状况，只能凭借以往的阅历来调度运输，出现轮船闲置或者空运的状况，如此便在无形中增加不很多额外的成本。废钢废料的利用率严峻不足，废水废气的排放量也非常不合理，如此一来，造成利用率低下、原材料奢侈以及对环境的污染，都使得沙钢集团的额外成本不断增加。随着我国经济市场改变越来越频繁，铁矿石的选购价格以及钢材产品的销售价格也随即波动，沙钢集团采纳以前的“安排价”成本管理制度，造成企业无法看到真实的市场状况，仍旧生产有些已经亏损的产品。（二）供应侧改革下沙钢集团成本管理的突破在成本限制方面，沙钢集团努力削减不必要的成本支出，其中录入的全厂管理人员的人数只占职工总人数的5%左右，并且董事局的副总都是五六人
24、在一间办公室工作。在成本管理的目标上，沙钢自上而下逐级进行目标的制定，有效的把一个目标详细化到各个部门，甚至各个员工中去，并建立起有效的考核机制，在完成目标的前提下进行嘉奖，使目标责任制得到有效的体现。沙钢集团机修总厂的负责人提议：采纳检修派工，取消外包团队，使全部费用支出都由本企业掌控，如此一来每年将有万的用工成本得到节约。同时，沙钢集团董事长沈文荣看到了企业成本管理数据不全面的问题，起先严格限制库存，并在公司内部提出严抓成本管理的要求。因为中国其他钢厂的生产线都很长，使得成本管理的数据无法全面估计，数据漏洞百出，但是沙钢领先运用短流程，在能够避开难以限制的额外数据的同时又能赚许多钱，建立同
25、等规模的工厂，沙钢的投入的资金仅是同行的三分之一。目前沙钢正在努力做大做优现代化物流行业，物流行业的加强为钢铁原材料、半成品、产成品等产品的运输供应了便利，也降低了产品运输成本。为了解决成本统计数据不全面的问题，计算机应用中心上线了一套“快速成本核算系统”，最终将成本考量的指标与安排成本、库存成本和当前的市场成本这三个价格成本与销售价格结合起来，从而精确地推断出企业赢利还是亏损。另外，沙钢对原油落后的生产线进行了快速改造，也大大降低了成本。车间的考核制度必需进一步改善：考核周期由原来的一个月一次，缩短为一周一次。这样一来，每周沙钢在召开成本分析大会的时候，就可以对各个车间的各项指标进行严格的限
26、制，并督促各车间使其不能连续两周超出考核指标。通过这个考核制度的管理，沙钢半年内从车间有盈有亏的状况，变成全面盈利的状态。通过这一举措，沙钢的企业内部制造成本得到严格限制，为实现沙钢的最大利润做出重要贡献。由此可见，优化企业作业流程对于钢铁企业这种流程长的企业来说至关重要。参考文献：1刘玉梅.企业成本管理与决策J.中外企业家，（18）.2董丽.美国将来钢铁业发展趋势M.现代材料动态,.成本管理论文3一、论题的由来：崛起的成本企画模式对于现代成本管理和管理睬计领域新近崛起的日本“成本企画”模式；人们在叹服其令世人瞩目的卓越管理成效时，往往试图更深一层地探究其方法体系的内在核心。日本一些学者从各种
27、不同的角度对此作过阐述；这类论述内容过泛过宽，尽管其中不乏真知灼见，但很难被认同这是在真正探讨方法核心问题。笔者认为成本企画方法的核心是“成本筑入”，围绕这一核心对成本企画的外在表现形式与内在实质进行多重侧面的探讨才是更为紧迫的课题，它有助于我国这样成本管理水平相对落后的国家尽快地移植进而构建有效的成本管理模式。在全面绽开论述之前，先对成本企画模式及其核心范畴“成本筑入”作一基本的探讨。首先，成本企画的方法立足点值得关注。较之于欧美模式，成本企画模式的方法立足点有了重大的转换。传统欧美式的成本管理是基于财务成本信息的管理，其管理方法在成本会计学科中有所体现，即借助财务会计的成本资料，运用管理睬
28、计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本的数额与形态实施限制、分析和评价。成本企画则对成本有另一种理解，日本人认为，成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应当从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段起先结合工程学的方法对成本进行预料、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想（详见下文）。一般而言，愈是处于WLCC的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的简单程度也愈高，这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因此，有必要针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本，将成本计算与产品设
29、计一体化分析，以达成根本性的成本降低。其次，必需对现有的成本企画定义加以分析。日本成本企画特殊委员会将成本企画定性为企业确立中长期竟争优势的、与产品开发相关联的战略性管理方法，作出了较具发展观的定义：“成本企画是指在产品的策划、开发中，依据顾客需求设定相应的目标，希望同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。笔者认为该定义有三点值得留意：（1）其目标是针对“顾客满足”（Customer Satisfaction，CS）的，与欧美的成本管理目标相吻合；（2）它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的；（3）其手段是综合性的，即工程方法、组织措施和会计计量是融为一体贯彻实施的。明显，这三方面对传统
30、的成本管理学科有了不同程度的突破，但手段上的综合性突破尤为突出。 其三，有必要对“成本筑入”这一术语作一简略说明。成本筑入的“筑入”译自日语“”（此译是否达意，专家们不妨发表高见），大意为在生产、制造过程中同时“深深地嵌入”或“紧密地结合进”新的要素（因而笔者认为“筑入”也可权且英译为“building?n”）。上述成本企画的分析体现了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者说先导性的综合性手段（会计、工程与组织）针对WLCC的全面实施（特殊是在源流阶段的实施），使得以WLCC为轴心的成本管理形式达成终极的利润管理目的。二、成本筑入的检验标准：全生命周期条件下的目标成本成本企画方法基础之一是目标
31、成本计算（Target Costing，TC），即通过对WLCC之计算（TC）与先导的综合性管理结果之估算（Cost Estimation）的比较，来确定是否真正实施下一步的批量投产。探讨作为综合性管理形式的成本筑入不妨先从目标成本计算动身。目标成本所包含的内容是第一个要考虑的因素。所谓生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）有狭义与广义两种相识。狭义的 LCC是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，详细指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。成本企画中的目标成本较之LCC更广，即表现为上述的wLCC形式的广义的LCC，它不仅包括生产者发生的成本，而且
32、要把消费者购入产品后发生的运用成本、废弃成本等也包括在内。企业为了取得竞争优势，要满意顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的运用成本尽可能低，把包括消费者成本在内的WLCC视为必达目标来加以实现。成本企画中的目标成本范围是指这种全生命周期条件下的各项必达目标成本。其次应考察目标成本的典型计算方式。根据市场导向的要求，某一产品的目标成本计算一般表现为“期望售价-目标利润”或“期望售价（l-目标利润率）”这样的形式。有些日本学者直观地将目标成本称之为“许容成本”；这种命名原委是什么涵义呢？其实，所谓“许容成本”意味着一种预先制定好的框架，也就是允许可能的最高成本额。这个最高成本额是新产
33、品开发设计过程中为实现目标利润必需达成的成本目标值，是WLCC下的最大许容值。这意味着，将来成本的实际发生额只能局限于基本市场导向所确定的目标成本框架内。一旦成本估算的结果超出这个框架，就意味着基于WLCC的成本管理综合性手段的失败，或者说，集工程、组织手段于一体的成本筑入并没有在其预想范围内得以贯彻，从根本上说，是成本筑入相对于要求的目标成本范围的无能为力。反之，假如成本估算的结果在许容值之内，则是成本筑入的胜利。换言之，“成本筑入”成败的检验标准是全生命周期条件下的目标成本的达成与否。三、成本筑入的外在表现形式：具象化的“中心实施循环”成本筑入的检验标准只是对其实施阶段性成果考核的一杆标尺
34、，反映了由市场确定的成本筑入的客观数量要求。深化的探讨则必需从成本企画实施本身的特征着手。尽管成本企画形态各异，但有一个特征是全部的成本企画方法流程共同具备的，即目标成本的“设定分解达成（再设定）（再分解）达成”这一“中心实施循环”。“设定分解达成”这一过程看似简洁，事实上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、具体设计与工序设计这四个阶段，严格地说，每个阶段都须要实施“设定分解达成”这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压（挤压的成败必需以上述检验标准加以判定，假如失败，则必需实施“再分解达成”的过程，万不得已时还必需进行目标成本的“再设定”）。只有在最终工序设
35、计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。在整个挤压循环中各阶段的职能有所不同。“设定目标成本”是把成本目标数值化，表现为上文所述的目标成本计算方式。“分解目标成本”是对目标成本采纳稳扎稳打、各个击破的方式，即对目标成本根据某种特成本管理论文4一、前言随着我国的社会主义经济实力不断的快速发展，目前我国正从过去的贫困社会渐渐向小康社会、富有型社会转变，在这种背景在，不断的促进了国家经济建设的发展，经济建设的发展带动了国家工程建设的发展，给工程建设行业带来了巨大的发展空间，同时也使得建设行业的竞争不断激烈。由于工程建设具有工程投资大、竞争激烈、风险大、难管理等特点，所以必需要
36、加强项目的目标成本管理和对财务风险的限制。项目成本的管理贯穿于整体项目的施工全过程，包括从项目的规划、设计、施工、竣工等每个阶段，每个阶段都要加强项目目标的成本管理和财务风险的限制，保证工程的成本管理与风险限制得到有效保障，从而保证企业的经济效益能有利实现。二、工程项目目标成本管理存在的主要问题（一）缺少完善的成本管理责随意识在项目的目标成本管理中，以项目经理带头的每位管理人员都有管理工程成本的责任，但是在实际的现场施工过程中，由于项目成本管理体制的不齐全等因素，一些管理管理缺少目标成本管理的责随意识，仅仅凭靠成本管理主管来管理工程成本，没有完善的成本管理机构，这样对工程成本的成本管理非常不利
37、。（二）忽视工程项目质量成本的管理和限制目前，很多的施工企业没有精确的相识到工程成本与工程质量之间的相对关系，有的过于重视工程质量，忽视了工程成本，有的迫切的关切工程成本，严峻的忽视了施工的质量。他们殊不知，这两者的关系是紧密联系的，只有工程质量提高了，工程成本才能增加，假如质量满意不了要求，必定会增加工程成本。（三）忽视工程项目工期成本的管理和限制项目的工期目标作为项目管理的三大主要目标之一，干脆关系到工程成本目标，干脆关系着企业的信誉。每个项目都有特定的工期目标，但是有些施工企业忽视了工程工期成本，缺少工期与成本之间的探讨，只是一味的赶工期，致使工程成本不断的增加。（四）工程管理人员的经济
38、观念不强工程管理人员的经济观念不强这个问题是工程中普遍存在的一种现象，项目的技术科、质量科、材料科等之间缺少沟通，使得工程管理人员缺少经济管理的观念，难以实现工程成本最大利益化，严峻的脱离了目标成本。三、工程项目目标成本管理方式项目目标成本管理方式中最基本的就是制定目标成本，目标成本是项目在施工过程中全部的费用的总和，包括了人工费成本、材料费成本、机械费成本、临时设施费成本、间接费成本等等。为了确保费用限制在范围内，必需对现场的实际状况、施工工艺、设备支配、作出合理的支配，对项目目标成本进行分析，分析影响实现项目成本的因素，并对目标成本进行调整，即衡量实际成本、订正偏差。目标成本管理的详细方式
39、须要以盈利创效为目的，实行科学决策原则和全过程、全员限制原则，还需加强现场的教化培训，以便树立成本意识。其次，优化项目的施工组织设计，确保合同履约下减小投资，在现场施工中进行变更洽谈管理、材料限制管理、分包管理、财务管理、安排管理等等，确保工程项目的目标成本管理能有效落实。四、施工企业财务风险限制对策施工企业在限制管理成本和限制风险时，首先须要合理确定目标成本，管理工作能在目标成本方面充分体现，管理人员的管理工作是否到位，在于项目目标成本的确定，合理的目标成本是降低成本、提高效益的有效措施。其次，加强每个阶段的质量，从设计阶段起先，确保设计内容经济好用、技术先进，在施工阶段，确保现场的施工方案
40、有效可行，能有效的降低财务风险。企业在项目中还需从材料费用、机械费用等入手，加强各项费用的限制，将成本的管理落实到人，不断主动寻求降本增效的新方法，培育财务风险的理念。现场还可以实行总承包管理模式，由总承包依据业主要求的预算金额来设计施工方案，并对项目施工进行管理，为工程的建设负责。最终，还要加强管理工程的项目结算，可以预先建立项目结算机构，支配特地的人员对项目的清欠、结算状况负责，加强这些人员的工程索赔学问，尽量减小施工企业的财务损失，并加强项目结算工作的基础管理，保证编制结算书、现场核实工程量、签证的变更等都在驾驭之中，从而有效限制项目的财务风险，提高施工企业的经济效益。五、结语综上所述，
41、本文对工程项目目标成本管理存在的主要问题、工程项目目标成本管理方式、施工企业财务风险限制对策分别进行探究。通过探究发觉，工程的目标成本与风险干脆与企业的利益有着干脆联系，为了保证企业能获得最大效益，必需加强工程目标成本管理与财务风险限制，从而保证企业的经济效益，从而提升企业的竞争实力。成本管理论文5在激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利实力有贡献，是非常重要的。因为，基于这些成本信息的管理决策和行为将 影响 到 企业 的盈利实力和生存 如何获得一个有效的成本系统 近年来，全球 经济 的一体化使企业面临着日益激烈的竞争。特殊是 中国 加入WTO以
42、后，随着国内市场的逐步开放，国外的技术、资金、先进的管理和服务理念大量进入，企业将可能面临着市场被瓜分和盈利空间逐步缩小的挑战。在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，或至少哪些对间接费用和最终盈利实力是有贡献的，是非常重要的，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利实力和生存。因此，国内企业假如要保持并增加竞争优势，必需拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径改善企业经营效率，提高竞争力。 同时，由于竞争日益激烈和全球化，企业的生产经营环境也发生了巨大的改变。先进制造技术与信息技术的蓬勃 发展 ，使企业的成本结构和管理模式大为变更。一些企业的成
43、本系统，特殊是传统的以数量为基础的成本系统，已不能适应当今自动化程度越来越高的新环境。新的成本 计算 方法 和新的成本管理理念，如作业成本法 （ActivityBasedCosting，ABC），也正是在这种需求之下产生的。 目前 ，国内外很多先进的企业都已经或打算实施新的成本系统（如 ABC），以提高效率。 当然，实施新的成本系统是须要成本的，比如投入大量的计算机设备和培训费用等，但更重要的是，假如依靠旧的成本系统，或许损失更大（例如，成品定价、产品选择、供应商与客户的确定等决策的失误、错过改善经营效率的机会等）。因此，成本系统是否须要更换是一个成本-收益的权衡 问题 。企业的管理者首先必需
44、清晰：目前所依靠的成本系统是否有效？是否严峻扭曲了成本信息而左右了企业的管理决策和行为？等等。然后考虑的问题才是如何改进或更新现有的成本系统。但并不是全部企业的管理者对上述问题都有明确的答案并意识到这些问题的重要性。有效成本系统的重要性 一个有效的企业的成本系统，必需满意：（1）成本系统的设计以“精确定义和计量成本”为动身点；（2）正确反映企业的产品或服务和其成本之间的因果关系；（3）成本系统得以恰当的运用。换句话说，一个有效的成本系统供应的信息应具有以下特点：首先，成本信息必需是相对精确的。成本信息应足够地接近并反映现实，而且不会导致管理人员做出错误的决策，当然，精确并不肯定意味着成本精确到
45、小数点后的五位。其次，成本信息必需是相关的。即成本信息必需以与决策相关的方式予以识别和存储。比如，一些决策须要建立在 历史 成本的基础之上，而另外一些决策则需建立在面对将来的现金流量的基础之上。这须要成本系统具有弹性，能够供应决策相关的信息。第三，成本信息必需支持各种类型的管理决策。 一个设计良好的、有效的成本系统（如作业成本制度）对企业（特殊是处于竞争激烈的环境中的企业）的重要作用还有： 通过对成本动因的识别和对企业作业流程的透视，在成本限制、流程再造、全面质量管理、企业持续改善等方面，供应有价值的信息，从而使企业的作业与流程更加有效率。 既然成本系统对企业来说这么重要，假如现有的成本系统的
46、设计不能反映企业的生产经营，或者已经过时，而它的管理者又不清晰它的限制，则可能在决策、规划、限制时过于依靠现有的成本系统，从而对企业产生特别不利的结果。 推断成本系统有效性的方法 一般，管理人员可通过两种方法了解企业现行成本系统的有效性。成本管理论文6在企业的项目建设中，由于人工、技术等问题，造成了项目成本的奢侈，影响了项目的利润值，一些项目甚至因为成本太高导致了项目无法盈利的现象。企业的项目成本管理须要对工程建设的各个环节进行管理，企业首先要设置项目成本限制的目标，通过技术等手段达到限制成本的目的，降低项目运营中成本的消耗，从而提升项目的利润，增加企业的经济效益，促进企业的进一步发展。本文介
47、绍了项目成本限制的内容和意义，剖析了当前项目成本管理中存在的问题，并提出了项目成本限制的策略。一、工程项目成本管理1.主要内容。工程项目的成本管理包括对生产成本、质量成本、技术成本等的预料，成本限制目标的制定，企业要依据自身经营状况以及工程项目的内容，进行成本的预算，进行目标的制定，然后运用科学合理的手段来对成本进行限制，节约项目运营中的的人工成本、选购成本等。然后制定相应的绩效考核对成本的限制效果进行考核评估，督促工程项目建设中成本限制工作的开展，严格限制工程项目运行成本。2.重要意义。企业的工程项目开展须要大量的资源投入，一般项目的工程量都比较大，耗时相对较长，因此项目管理中面临着很多的困
48、难，特殊是工程项目的成本管理，常常会出现由于管理不到位而造成的资源奢侈，影响项目的利润值。开展工程项目的成本管理，可以有效地将项目的成本限制在肯定的范围内，对资源进行更加合理的安排，同时也能提升项目的管理水平，促进项目经济效益的提升，增加企业的利润。二、工程项目成本管理存在的问题1.管理方面。很多企业在工程项目的成本管理中没有形成系统化的成本管理体系，在管理的过程当中没有对成本限制的责任人进行界定，项目成本限制的一些环节没有详细的负责人，管理中存在混乱的现象。同时也没有制定完善的成本限制制度，成本的限制缺乏规范，项目的不同环节执行标准不一样，影响了整个项目的成本管理效果。在管理的过程当中，也没有对成本限制过程进行有效的监督，因此一些管理制度并不能有效的实施，加上没有对成本的限制制定考核的标准，因此对于工作人员执行的督促性也不强，工程项目的管理工作并不能有效的实施开展，影响了项目资金的利用效率，降低了项目整体