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1、 建立人力资源科学考核建立人力资源科学考核薪酬激励机制的策略薪酬激励机制的策略 建立人力资源建立人力资源科学考核（科学考核（目标考核目标考核）薪酬薪酬激励机制（）激励机制（）的策略（的策略（战略与战术战略与战术）学习要点学习要点学习内容学习内容第一篇为什么要谈激励机制？（战略）第一篇为什么要谈激励机制？（战略）其次篇薪酬系统的构成（战略其次篇薪酬系统的构成（战略原理）原理）第三篇激励理论（战略第三篇激励理论（战略原理）原理）第四篇绩效评估第四篇绩效评估第五篇目标责任制考核原理第五篇目标责任制考核原理第六篇目标责任制考核实施策略第六篇目标责任制考核实施策略乌合之众群体团队探讨探讨什么叫乌合之众？
2、什么叫乌合之众？什么叫黑社会性质什么叫黑社会性质的组织？的组织？第一篇第一篇 为什么要谈激励机制？为什么要谈激励机制？团队乌合之众五十步笑百步！开开会会吵吵架架是是怎怎么么回回事事：绩绩效效考考核核是是管管理理者者手手中中的缰绳的缰绳问问题题：XX公公司司昨昨天天的的每每周周例例会会上上，两两个个经经理理吵吵得得不不行行开开交交，正正好好执执行行总总经经理理有有去去“旁旁听听”。到到了了晚晚上上，他他请请顾顾问问去去帮帮助助他他的的助助理理XX厂厂长长那那个个例例会会的的主主持持人人，并并希希望望为为相相关关开开会会的的部部门门主主管管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。设定每周工作报告表
3、格，以便使会议正规化。企业的两条腿企业的两条腿制度管理制度管理文化管理文化管理1问题的症结在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。早应当吵起来了，哪里还用等到开会的时候。2利益不挂钩的结果是平常他们都不太在意不必过于细致，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以减弱主管骂他的力度和气概。这样的结果是部门之间相互推诿、相互指责，“伤了和气”。3在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“细致”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭”。4当利益不再会受到影响的时候，人心就会贪得无厌，去“要面子”、“要架子”了。5、吵的
4、另外一个缘由是主持人要有仲裁要把主持人的权威和推断力拿出来即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”-挨一顿臭骂）。缰绳的作用缰绳的作用-游戏规则为什么建立不起来？游戏规则为什么建立不起来？很很多多事事情情就就变变得得“做做也也行行”“不不做做也也行行”，“信马由缰信马由缰”，最终的结果是，最终的结果是（1）制度变成一堆纸）制度变成一堆纸（2）老老板板、管管理理高高层层的的管管理理要要求求变变成成了了“运运动动”和一阵风，风头一过，又是一片和一阵风，风头一过，又是一片“安静安静”（3）就就算算考考核核标标准准有有不不合合理理，至至少少有有人人会会站站出出来说话了。来说话了。（4）“世世上上
5、无无难难事事，只只怕怕有有心心人人”，一一群群人人细细致致起起来来，比比起起当当时时你你主主管管、老老板板几几个个人人“干干焦急焦急”好万倍好万倍（5）利利益益的的牵牵连连会会产产生生冲冲突突，进进而而会会暴暴露露问问题。题。（6）这这种种微微观观上上的的“动动起起来来了了”使使各各环环节节、各各部部门门之之间间自自动动找找到到其其“平平衡衡点点”：比比较较志志向向的的制制度度、比比较较合合理理的的工工作作连连接接、。全全部部的的“游戏规则游戏规则”就会到位。就会到位。设备设备技术技术系统系统制度制度材料材料人人用人的问题解决了，全部用人的问题解决了，全部的问题也就解决了的问题也就解决了人人才
6、才人才机制人才机制企业观念企业观念企业人才政策企业人才政策操纵柄企业的竞争不是人才的企业的竞争不是人才的竞争，而是竞争，而是待处理事项处理到什么程度呢？AB处理问题的层次性处理问题的层次性人力资源管理是战略问题！人力资源管理是战略问题！要否做？如何做？德才愿做能做站在管理的角度是愿与能，站在被管理的角度是德与才愿（德）能（才）责任分明 奖罚分明有压力去做不得不去做不做不行做了有赏愿做与能做愿做与能做 明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非易事！易事！管理者的苦恼管理者的苦恼管理案例管理案例品管经理的故事品管经理的故事-一线调查报告一线调查报告四通电子公司的故事四通电子公司
7、的故事一竿子插究竟一竿子插究竟机制机制上月发奖金上月发奖金800元，这个月该发多少？元，这个月该发多少？你凭什么？你凭什么？天无绝人之路天无绝人之路利益共同体利益共同体n企业生物体：一线崩溃就是全军覆没n利益共同体：钢铁团队是怎样炼成的？n动态平衡中的人才战略：区分对待骨干人员，钢筋立起来n民营企业已经动起来顾问案例探讨探讨剩余价值与企业经营者剩余价值与企业经营者所有者所有者经营者经营者资本资本高层人力高层人力剩余价值剩余价值爱多？红塔山集团？其次篇其次篇 薪酬系统的构薪酬系统的构成成奖罚责任薪基本薪浮动薪探讨：探讨：管理跨度指数管理跨度指数跨度指数用人类型评述2-4“放手用人”型放手用人、准
8、合作型、合伙型4-8“尝试用人”型参与型8-16“不敢放手”型16-32“老子最行”型32-“目中无人”型雇用型管理跨度Y企 业组织图例：企业组织中的管理幅度X与管理跨度Y管理幅度XY1Y2X1X2浮动工资个人立场公司立场底薪底薪是对一个人劳动时间付出的基本确定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效确定。底薪和浮动工资构成上的两种立场底薪和浮动工资构成上的两种立场 酬劳酬劳经济的经济的非经济的非经济的干脆的干脆的(现金形式现金形式)工资工资佣金佣金奖金奖金间接的间接的(福利福利)保险支配保险支配社会救济福利社会救济
9、福利缺勤支付缺勤支付培训？培训？工作工作好玩的工作好玩的工作挑战性挑战性责任感责任感成就的机会成就的机会褒奖的机会褒奖的机会工作环境工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事舒适的工作条件舒适的工作条件弹性工作时间弹性工作时间员工酬劳的类型员工酬劳的类型JOBPRICINGTheJob岗位价值岗位价值TheEmployee员工工作实效员工工作实效TheLaborMarket劳动力市场劳动力市场TheOrganization组织政策组织政策影响干脆经济性酬劳的因素影响干脆经济性酬劳的因素n这意味着有一个市场，人力、才能、专业技术这意味着有一个市场，人力、才能、专
10、业技术都在待价而沽都在待价而沽；n这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自由浮动由浮动；n这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他们也有很大的自由去选择他们的雇主们也有很大的自由去选择他们的雇主。市场经济环境在雇员酬劳中有什么意义市场经济环境在雇员酬劳中有什么意义?-自然工资体系自然工资体系（依据劳动者的潜在劳动实力支付工资的薪酬制（依据劳动者的潜在劳动实力支付工资的薪酬制度）度）年功工资年功工资学历工资学历工资 实力工资制实力工资制（以劳动者自身的条件，如业务水平、工作阅历、（以劳动者自身的条件，如业务水平、工作
11、阅历、智力、文化程度为主来反映劳动质量差异的薪酬智力、文化程度为主来反映劳动质量差异的薪酬等级工资制）等级工资制）技术等级工资制技术等级工资制岗位（职务）等级工资制岗位（职务）等级工资制效益工资制效益工资制计件工资计件工资佣金（提成）佣金（提成）我国企业的薪酬制度我国企业的薪酬制度工资体系工资体系基本工资基本工资嘉奖工资嘉奖工资工作津贴工作津贴地区性津贴地区性津贴最低工资最低工资职务工资职务工资技能工资技能工资年功工资年功工资经经常常性性工工作作奖奖年年终终奖奖劳劳动动分分红红特特殊殊贡贡献献奖奖特特殊殊岗岗位位津津贴贴特特殊殊职职务务津津贴贴特特殊殊劳劳动动时时间间津津贴贴艰艰苦苦边边远远地
12、地区区津津贴贴地地区区生生活活津津贴贴定额劳动量定额劳动量超额劳动量超额劳动量特殊劳动量特殊劳动量额外开支额外开支劳动结构劳动结构n岗位工资制是以岗位劳动责任、劳动强度、岗位工资制是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资酬劳的依据，工资多少以岗位为转移，工资酬劳的依据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。工资支付制度。n主要特点是对岗不对人。主要特点是对岗不对人。n实行岗位工资，要进行科学的岗位分析和实行岗位工资，要进行科学的岗位分析和岗位劳动测评，以
13、确定岗位工资标准和工资岗位劳动测评，以确定岗位工资标准和工资差距。差距。岗位工资制（岗薪制）岗位工资制（岗薪制）薪酬政策：如何支付薪酬政策：如何支付薪酬哲学：公司支付什么？为什么要支付薪酬哲学：公司支付什么？为什么要支付工作分析工作分析岗位评价岗位评价级别结构级别结构工资体系工资体系支付支付酬劳酬劳体系体系薪酬系统的构成薪酬系统的构成 1 1、多少个级别？、多少个级别？2 2、对这些级别来讲，工资范围应当有多宽？、对这些级别来讲，工资范围应当有多宽？3 3、我们与哪个市场比，同市场上的哪个职位比？、我们与哪个市场比，同市场上的哪个职位比？4 4、我们对于全部的岗位，在全部的地区都支付相同、我们
14、对于全部的岗位，在全部的地区都支付相同 的薪酬吗？的薪酬吗？5 5、个人的工资数额是如何在确定范围内进行定位和、个人的工资数额是如何在确定范围内进行定位和 调整的？（依据绩效，或市场价位？）调整的？（依据绩效，或市场价位？）6 6、级别如何与福利和补贴相关？、级别如何与福利和补贴相关？薪酬政策事宜薪酬政策事宜第三篇第三篇 激励理论激励理论UnsatisfiedNeed未满足未满足的需求的需求Tension惊惶惊惶Drive驱动驱动SearchBehavior实行行动实行行动satisfiedNeed需求需求满足满足ReductionOfTension惊惶感惊惶感减退减退个体行为的基本模式个体行
15、为的基本模式n特点：特点：n对引发动机的因素进行探讨。对引发动机的因素进行探讨。n理论：理论：n需求层次论需求层次论n双因素理论双因素理论n成就激励理论成就激励理论内容型激励理论内容型激励理论成就型激励理论成就型激励理论 高成就者的特点：高成就者的特点：个人责任个人责任 反馈反馈 适度的冒险适度的冒险Higher Order Growth Needs高层次须要高层次须要Self Actualization自我实现自我实现Esteem自尊自尊Social社交社交Lower Order Deficiency Needs低层次须要低层次须要Safety平安平安Physiological生理生理 Ma
16、slows Hierarchy of Needs 需求层次论需求层次论 奥德佛的奥德佛的ERG理论理论1）生存须要（）生存须要（Existenceneeds,即即E）2）关系须要（）关系须要（Relatednessneeds,即即R）3）成长须要（）成长须要（Growthneeds,即即G）。）。麦克里兰的成就动机理论麦克里兰的成就动机理论成成就就动动机机是是社社会会性性动动机机之之一一，是是指指个个人人对对于于自自己己认认为为重重要要的的工工作作、任任务务去去从从事事、完完成成，并并希希望望达达到到某某种种志志向向地地步步的的一一种种内内在在驱驱动动力力。有有的的探探讨讨表表明明，成成就就动
17、动机机大大小小同同父父母母和和老老师师对对儿儿童童期期的的“独独立立性性训训练练”有关。有关。李泽尧的人生三度空间理论：名李泽尧的人生三度空间理论：名利利观念观念故事：乾隆下江南故事：乾隆下江南“一帆为名、一帆为利一帆为名、一帆为利”动机动机HygieneFactors保健因素保健因素MotivatorFactors激励因素激励因素1.Salary薪酬2.Jobsecurity工作平安3.Workingconditions工作条件4.Relationshipwithpeers与下属的关系1.Achievement成就成就2.Recognition认可认可3.Responsibility责任责任
18、4.Advancement晋升晋升5.Theworkitself工作本身工作本身6.Thepossibilityofgrowth成长成长的可能的可能Two-Factor Theory 双因素理论双因素理论探讨：探讨：1。“饱饱暖暖思思淫淫欲欲”：满满足足须须要要以后动机就会释放？以后动机就会释放？2。危危机机管管理理奖奖不不如如罚罚！？投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点你投入10%的储备干部你得到每个人1。5倍
19、的尽心尽力合计：10%的投入合计：50%的回报干部危机意识10%50%奖不如罚？奖不如罚？危机管理危机管理n特点：特点：n 对动机形成和行为目标选择的过程进行探讨。对动机形成和行为目标选择的过程进行探讨。n理论：理论：n期望理论期望理论n公允理论公允理论过程型激励理论过程型激励理论个人个人努力努力个人个人绩效绩效组织组织嘉奖嘉奖个人个人目标目标期望理论的简洁模型期望理论的简洁模型n基本观点基本观点n（组织成员的激励受（组织成员的激励受组织公正与同等对待他组织公正与同等对待他们的程度的影响。）们的程度的影响。）n公允的概念公允的概念n（公允是人们对一个（公允是人们对一个人所投入和产出关系的人所投
20、入和产出关系的合理性感受。）合理性感受。）n对公允的感对公允的感受受n外部公允外部公允n内部公允内部公允n员工公允员工公允公允理论公允理论 保密工资？保密工资？公开工资信息？公开工资信息？辩辩 论论q激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励q对企业经营者进行有效的激励和约束对企业经营者进行有效的激励和约束q企业经营管理者的特征：企业经营管理者的特征：q权利性、学问性、成果无形性、效果间接性、信权利性、学问性、成果无形性、效果间接性、信息不对称性息不对称性q激励约束方式：激励约束方式：q年薪制、远期收益制、股票购买权、资产连带制、年薪制、远期收益制、股票购买权
21、、资产连带制、决策负责制决策负责制q从激励方式、方法的探讨过度到对经营机制的设从激励方式、方法的探讨过度到对经营机制的设计计激励理论发展的新趋势 n群体是介于组织与个人群体是介于组织与个人之间的人群结合体。之间的人群结合体。n一个人的行为是个体行一个人的行为是个体行为与环境作用的结果。为与环境作用的结果。n群体会对个体行为产生群体会对个体行为产生影响。影响。影响群体行为的因素：影响群体行为的因素：规模规模规范规范群体压力和从众群体压力和从众群体凝合力群体凝合力群体动力论群体动力论探讨：探讨：企业文化的力气！企业文化的力气！善用表扬善用表扬奖是罚的准备？奖是罚的准备？第四篇第四篇 绩效评估绩效评
22、估CapacitytoPerform实力实力Opportunitytoperform机会机会Willingnesstoperform愿望愿望Jobperformance工作绩效工作绩效Motivation激励激励Determinants of Job Performance 确定工作绩效的因素强化理论：海豚如何会跳竿？强化理论：海豚如何会跳竿？Effort-PerformanceExpectancy期望值期望值Performance-RewardExpectancy期望值期望值Valence ofRewards 效价效价Motivation激励力量激励力量绩效评估的理论依据绩效评估的理论依据
23、期望理论期望理论q绩效评估（绩效评估（Performance Appraisal)是依是依据确定的评估程序，运用相应的评估方法，据确定的评估程序，运用相应的评估方法，依据岗位规范的内容和标准，对员工的工作依据岗位规范的内容和标准，对员工的工作实际绩效，实施常常的或定期的正确评价。实际绩效，实施常常的或定期的正确评价。q 要使激励水平最大化，就要让员工相识要使激励水平最大化，就要让员工相识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成果，到他们的努力能够导致良好的绩效评估成果，而这种成果会给他们带来被认可的嘉奖。而这种成果会给他们带来被认可的嘉奖。绩效评估 功能功能用途用途鉴别鉴别帮助帮助验证验证激励激励
24、l进行正确的雇佣决策进行正确的雇佣决策l改进工作绩效改进工作绩效l反馈和沟通反馈和沟通l培训需求的依据培训需求的依据绩效评估的功能和用途评估中的主要逆境：评估中的主要逆境：如何确立绩效评估指标如何确立绩效评估指标如何确立绩效评估的数量如何确立绩效评估的数量如何进行绩效评估结果的沟通如何进行绩效评估结果的沟通如何避开走过场如何避开走过场如何在操作中不断积累阅历和改进评估结果如何在操作中不断积累阅历和改进评估结果 绩效评估实践中的问题绩效评估实践中的问题推断导向推断导向-行政措施行政措施-嘉奖嘉奖-提升、调配、降职提升、调配、降职-解雇解雇-发展措施确定特长和差距开发能克服绩效障碍的方法确定培训和
25、发展的支配指导和确立职业方向员工发展导向员工发展导向绩效评估目的nComparativeComparative比较法比较法nrankingranking（排序法）（排序法）nforced distributionforced distribution（强制分布法）（强制分布法）n Attribute(Traits)Attribute(Traits)特征法特征法ngraphic rating scalesgraphic rating scales（量表法或图尺度法）（量表法或图尺度法）n Behavioral Behavioral行为法行为法ncritical incidentscritical
26、 incidents（关键事务法）（关键事务法）n Results Results结果法结果法nMBOMBO（目标管理）（目标管理）绩绩效效评评估估的的方方法法nJob-related Criteria与工作相关的标准与工作相关的标准nPerformance Expectations业绩期望业绩期望nStandardization标准化标准化nTrained Appraisers合格的评价者合格的评价者nOpen Communication公开沟通公开沟通nEmployee Access to Results让员工了解评让员工了解评价结果价结果有效评估体系的特征有效评估体系的特征特特征征法法费
27、用不高费用不高使用有意义的衡量标准使用有意义的衡量标准使用方便使用方便很可能产生等级错误很可能产生等级错误不适合员工咨询不适合员工咨询不适用与报酬分配不适用与报酬分配不适用于提升决策不适用于提升决策行行为为法法使用特定的工作标准使用特定的工作标准容易被上司和员工所接受容易被上司和员工所接受适合提供反馈适合提供反馈对报酬和提升决策较公平对报酬和提升决策较公平费时费时成本大成本大结结果果法法很少有主观偏见很少有主观偏见容易被上司和员工所接受容易被上司和员工所接受将员工工作与企业工作相连将员工工作与企业工作相连鼓励共同制定目标鼓励共同制定目标费时费时有可能鼓励短期行为有可能鼓励短期行为可能使用被污染
28、的标准可能使用被污染的标准可能使用有缺陷的标准可能使用有缺陷的标准不同绩效评估方法的总结不同绩效评估方法的总结晕轮效应晕轮效应近因误差近因误差集中趋势集中趋势示意效应示意效应考核者的偏见考核者的偏见绩效评估的误区绩效评估的误区Main Type of Interviews Main Type of Interviews 评估面谈的类型评估面谈的类型:令人满足：可以提升令人满足：可以提升令人满足：不能提升令人满足：不能提升不令人满足：可以改善不令人满足：可以改善不令人满足：无需改善不令人满足：无需改善The Appraisal InterviewThe Appraisal Interview评估
29、面谈评估面谈第五篇第五篇 目标责任制考核原理目标责任制考核原理年 薪制目标考核上中中下下钟 点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执 行层执行副总做 多 少事拿 多 少钱拿多少钱做多少事李泽尧企业激励模型李泽尧企业激励模型定位定位出发点过程结果出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效
30、果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准动身点、过程与结动身点、过程与结果果序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果重点是对过程的考核过程与结果的关系确定了考核的重点过程与结果的关系确定了考核的重点序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”办公室文
31、员2100%的不可监控兼职业务员过程之可监控程度确定了固定工资的取舍过程之可监控程度确定了固定工资的取舍序号过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度）浮动工资的比例说明1高高2低低过程作业的自由度、非标准化、非规范化过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度程度创建性程度确定了浮动工资的比创建性程度确定了浮动工资的比例例探讨：探讨：创建型人才、创建性岗位创建型人才、创建性岗位的考核问题？的考核问题？创新创意策划老板、创业者第二项修炼独辟蹊径，行动力强、MBA、做正确的事，创造性发挥，把能力转换为成就的学问现实锐气独到见解，融汇贯通，把事做正确，思想力思考力强，见招出招；管理者第二项修炼把素
32、质转换为能力的学问理想阅历渊博阅历丰富，实践经验多，书生气较重、把素质转换为悟性的学问人生第二项修炼好大喜功好为人师基本功聪明伶俐有一定学历，血气方刚，初生牛犊经验创新锐气阅历基本功经验创新锐气阅历基本功经验人人才才属属性性金金字字塔塔人才属性金字塔人才属性金字塔素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力了解其品行；（义、信、勇、谋）掌握其业绩；（高效率+高效果）清楚其能力；能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标
33、的效用适用时机用人之前：新人上岗之前，升迁新岗位之前人事任免、升迁奖励、奖金区分几个概念区分几个概念主要目的避免用人不当：预测和评估某人对某岗位的适应性、适合度；或对某岗位素质要求的符合度，保证雇佣到合适的员工充当伯乐的功能：考察一个（些）人是否可“担此大任”，选拔人才，合理的配置人员，作好人力资源规划为了赏罚分明：对工作效果有一个客观的分析，保证员工的努力和企业的目标一致，发现企业中存在的问题；帮助员工改进工作；有效的进行薪资和人员变动管理；适用情形用人之前：新人上岗之前，升迁新岗位之前关键岗位、高级干部的任免运作层面人员的月度、季度考核和奖罚举例1招聘笔试2招聘面试1共产党的组织考察2美国
34、通用新的CEO花了十几年进行考察月度考核奖金周期半年、一年以上月度、季度、年度均可项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系什么叫业绩或绩效什么叫业绩或绩效目标分解企业、组织图例：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向与横向纵向与横向绩效是工作流程中各绩效是工作流程中各个环节的输出值个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网组织是一张由工作链条组成的网 一个组织通常不会简洁到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细
35、，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。输入x岗位岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合岗位是一个或多个角色的组合探讨企业目标分解还有哪些？风险分解压力分解利益分解财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位岗位组合考核模型
36、组合考核模型特殊提示：1克服过分追求考核的确定公正：2体现“半军事化”精神，不能斤斤计较：（见下面所述的“目标考核里的利益捆绑”）3以公司为坐标而不是以个人为坐标：4留意文化和心态建设的补充比如：（1）横向部门间适当的利益捆绑可能会损害“确定的公正”（2）某些指标一旦达不到时，可能有人会“放弃”而使剩下的时间（如：下半月）很糟糕（3）企业文化和利益关联（甚至惩罚）是一个企业管理提升的两条腿正确看待绩效考核的正确看待绩效考核的“公正公正”企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区分、相互独立，各自担当责任、“后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核（2）同时又可能
37、相互依靠、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊状况下可以相互帮助、相互支持当某些指标相互依靠、可以相互支持时，我们就不能断然分开，而接受利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。目标考核里的利益捆绑目标考核里的利益捆绑探讨探讨只看结果不看过程只看结果不看过程成成败论英雄？败论英雄？能力测评人事考核绩效考核敲门砖半年或一年一次每月考核入职前晋升调任之时运作过程的保证晋升调任之时每月目标的达成（1）公司运作是一个过程：接受月考核而不是半年、一年才考核，将有助于保证企业运作的过程。过程得到保证之后，公司的整体目标和绩效才有可能得到实现。（2）绩效考核是相对于人事考核和实力测评而言的：（3）绩效考核的目的
38、是建立动力机制。所谈的目标考核是月考核所谈的目标考核是月考核目标考核针对的可以是基本工资，但是那没有太多实际意义。某贸易公司总经理请作者为他公司的绩效考核把脉时，告知我，我们这考核制度里面有很多“送分项”-有很多分是拿来送他的，缘由是你不能叫别人没有工资拿！因此，目标考核针对的应当是浮动工资，有针对性才会有更好的效果。见下表：实力测评确定基本薪资：因为市场行情确定实力与底薪的关系。有什么样的实力和素养就应有什么样的整体薪资水平。能力测评人事考核绩效考核基本薪资任职晋升浮动工资所谈的目标考核针对的是浮动工资所谈的目标考核针对的是浮动工资特殊提示特殊提示目标考核应解除所谓的目标考核应解除所谓的“实
39、实力考核力考核”目标考核应解除所谓的目标考核应解除所谓的“看看法考核法考核”什么叫什么叫“看法看法”？什么叫什么叫“实力实力”？每个月可以考核吗？每个月可以考核吗？职能部门如何打分？制度转换为检查表检查使制度有效打分方法？以目标为准的考核方法把“给分法”改为“扣分法”管理的量化问题探讨管理的量化问题探讨第六篇第六篇 目标责任制考核目标责任制考核 实施策略实施策略实施策略实施策略（1）抓住重点区分处理的策略：各分厂抓住重点区分处理的策略：各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定和难于定量化是实施目标责任制的难点所和难于定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必
40、需抓住重点，以点带面同时针在，于是必需抓住重点，以点带面同时针对不同的单位和岗位区分对待。对不同的单位和岗位区分对待。（2）终端考核原则：一个部门或岗位的终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为一个环节服务，因此从存在，它总是在为一个环节服务，因此从终端，从下一个环节去考核它是必定的策终端，从下一个环节去考核它是必定的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。略。抓住了终端，也就抓住了重点。（3）完全责任与分层负责原则：一个部完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必需对其所辖范围负完全责任。门的主管必需对其所辖范围负完全责任。分层负责的原则：分厂厂长为了协调其属分层负责的原则：分厂厂长为了协调其
41、属下主管间工作，有权设定其部下主管的考下主管间工作，有权设定其部下主管的考核指标。核指标。实施目标责任制的几个环节实施目标责任制的几个环节（1）部门职责划分，并借此机会部门职责划分，并借此机会规范管理流程；规范管理流程；（2）撰写职责说明书，确定岗位撰写职责说明书，确定岗位绩效考核项目；绩效考核项目；（3）以现有管理水平为起点，逐以现有管理水平为起点，逐步提高的原则，订定岗位绩效项目的具体步提高的原则，订定岗位绩效项目的具体指标；指标；（4）规范数据采集系统，以规范数据采集系统，以“下下工序是上工序的客户工序是上工序的客户”为原则，从终端抓为原则，从终端抓取各岗位的作业结果数据。取各岗位的作业
42、结果数据。对非定量考核项目的处理：如对非定量考核项目的处理：如ISO9002品品质系统的执行度，可接受点检表打分的方质系统的执行度，可接受点检表打分的方式，由管理者代表指定的职能部门对各分式，由管理者代表指定的职能部门对各分厂验证打分。厂验证打分。目标责任制考核项目设计要点目标责任制考核项目设计要点（1）自上而下：先抓上级后抓下级，体）自上而下：先抓上级后抓下级，体现部门负责制精神。现部门负责制精神。（2）上级是下级客户：由主管）上级是下级客户：由主管“组阁组阁”向下属下向下属下“订单订单”下级（下级（“供应商供应商”）对上级（对上级（“客户客户”）负责。）负责。（3）规划人员站在公司最高主管
43、的立场）规划人员站在公司最高主管的立场负责规划厂长、经理级人员的考核项目负责规划厂长、经理级人员的考核项目和指标，厂长、经理级以下的人员的考和指标，厂长、经理级以下的人员的考核项目和指标由这些厂长经理帮助抓取。核项目和指标由这些厂长经理帮助抓取。（4）各厂长、经理（主管）抓取部属考）各厂长、经理（主管）抓取部属考核项目和指标的原则：核项目和指标的原则：a、完整性：有效分解你部门及你自己完整性：有效分解你部门及你自己的工作职责，让下属工作的指标可以反的工作职责，让下属工作的指标可以反映你的工作职责；映你的工作职责；b、可考核、易量化；可考核、易量化；c、增扣分计算方式：要能拉开跟离，增扣分计算方
44、式：要能拉开跟离，不能每个月好坏也都是那么七八特别，不能每个月好坏也都是那么七八特别，不得难见高下；不得难见高下；d、重要项目除比重加大外，还可接受重要项目除比重加大外，还可接受推翻制计算方法，如：推翻制计算方法，如：其它各项得分为其它各项得分为A，该项主要项目得分为，该项主要项目得分为B，则接受推翻制下的总分为，则接受推翻制下的总分为X=AB，此种状况下，如当该重要项目，此种状况下，如当该重要项目得分为得分为0时其总分便可为时其总分便可为0。这样便可突。这样便可突显该重要项目的显该重要项目的“致命致命”性。性。目标责任制考核项目设计要点目标责任制考核项目设计要点e、抓重要和主要，不求完备，逐
45、抓重要和主要，不求完备，逐步到位；步到位；f、从结果和终端上去抓它：例如从结果和终端上去抓它：例如品管部，品管部，IPQC、PQC我可以不管，我可以不管，而重点抓它的客户退货率；又如：仓而重点抓它的客户退货率；又如：仓管员，可以不抓它的入库数精确率，管员，可以不抓它的入库数精确率，而抓它的实物盘点时（稽核抽盘）的而抓它的实物盘点时（稽核抽盘）的帐物卡精确率；帐物卡精确率；g、各指标的独立性、代表性，避各指标的独立性、代表性，避开指标间的重复和重合；开指标间的重复和重合；h、立足你的需求，你对你的干脆立足你的需求，你对你的干脆下属有哪些期望，如何让他为你下属有哪些期望，如何让他为你“分分忧解难忧
46、解难”；应先明确你部门的组织架；应先明确你部门的组织架构和职责分工，并借此机会检讨作业构和职责分工，并借此机会检讨作业流程的合理性；流程的合理性；j、“软指标软指标”通过点检表将之通过点检表将之“硬化硬化”；k、层层负责原则：层层负责原则：“官大一级压官大一级压死人死人”准军事化管理才能保证工作的准军事化管理才能保证工作的效率和质量，按效率和质量，按“组阁组阁”的原则和部的原则和部门负责制原则规划和要求你的下属。门负责制原则规划和要求你的下属。这里介绍几种浮动工资的确定方法：（1）补贴法：在考核职员现有工资底薪的基础上提取若干（如：300元），公司另设浮动工资若干（如：200元），作为考核工资
47、。（2）加分法：总分按大于100分（如：130分）考核，100分对应原来的工资，少于100分时的状况（将低于原来的工资）即相当于从其已有工资底薪里扣出来。此法与前一方法在本质上是一样的，但可以让人“无话可说”（3）另加法：原工资不动，另外设立浮动工资考核工资或浮动工资的确定方法考核工资或浮动工资的确定方法目标责任制考核简洁出现的问题目标责任制考核简洁出现的问题1铺的面太宽，重点不够突击，铺的面太宽，重点不够突击，尤其是中高层，核心干部部分，没有体尤其是中高层，核心干部部分，没有体现出现出“利益共同体利益共同体”的原则，建议老板的原则，建议老板参与召开一个会议，请财务、统计核算参与召开一个会议，
48、请财务、统计核算等部门和各部门中高层干部一起，细致、等部门和各部门中高层干部一起，细致、精确抓取各部门的经营管理绩效水平，精确抓取各部门的经营管理绩效水平，在抓准现有管理水平（体现为具体的指在抓准现有管理水平（体现为具体的指标数据）的状况下，由中高层核心干部标数据）的状况下，由中高层核心干部承诺将来的改进后的目标，同时对其业承诺将来的改进后的目标，同时对其业绩提升部分（折算成利润金额）老板承绩提升部分（折算成利润金额）老板承诺安排方式（如四六开或三七开或二八诺安排方式（如四六开或三七开或二八开）。因此可考虑重点抓好中高层干部，开）。因此可考虑重点抓好中高层干部，核心干部。核心干部。2现行目标责
49、任制所定的基本现行目标责任制所定的基本工资加浮动工资水平缺乏震撼力，干部工资加浮动工资水平缺乏震撼力，干部比较谈漠，难以达到调动干部主动性的比较谈漠，难以达到调动干部主动性的预期水平，干部们感觉到的主要只是压预期水平，干部们感觉到的主要只是压力，而较缺少动力的部分，要调动主动力，而较缺少动力的部分，要调动主动性，必需体现性，必需体现“利益共同体利益共同体”“利益共利益共享享”的原则，即比原来做得好的部分应的原则，即比原来做得好的部分应按百分比回馈给做事的人。这才能保证按百分比回馈给做事的人。这才能保证目标责任制的灵魂，干部们才会有激情。目标责任制的灵魂，干部们才会有激情。制定目标考核标准应考虑
50、的其他因素制定目标考核标准应考虑的其他因素1考虑公司的整体目标及其分解考虑公司的整体目标及其分解2考虑岗位之间的连接考虑岗位之间的连接3考虑该企业的管理风格和企业文化考虑该企业的管理风格和企业文化4考虑总经理个人的管理重点考虑总经理个人的管理重点5考虑公司管理的发展阶段和水平考虑公司管理的发展阶段和水平6考虑员工的接受实力考虑员工的接受实力7考虑该公司管理的缺陷和不足及其待加强考虑该公司管理的缺陷和不足及其待加强部分部分8考虑上级对下级的纵向考核、部门之间的考虑上级对下级的纵向考核、部门之间的横向考核（横向考核（“下工序是上工序的客户下工序是上工序的客户”，其，其构成相互自发监控的机制）、职能