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1、第五章第五章 有效的授权有效的授权第一节第一节 授权授权一、授权的概念一、授权的概念授权授权(delegation of authority)是指是指管理者把权力下放给那些向其汇报管理者把权力下放给那些向其汇报工作的人的过程。通俗来说，授权工作的人的过程。通俗来说，授权就是将某些权力分派给自己下属的就是将某些权力分派给自己下属的员工。员工。1支配职责支配职责作为督导接受了确定的职责，目的作为督导接受了确定的职责，目的是完成某些任务并达到预期目标。是完成某些任务并达到预期目标。这是督导的工作，也是最终的责任。这是督导的工作，也是最终的责任。当督导接手这项工作时，其上司将当督导接手这项工作时，其上
2、司将此项任务和职责授权给他。督导授此项任务和职责授权给他。督导授权时，又将此任务和职责分成部分，权时，又将此任务和职责分成部分，分给员工分给员工 将确定的任务以及将确定的任务以及该任务应达到的结果的责任传送下该任务应达到的结果的责任传送下去。但是督导照旧保留最终的责任。去。但是督导照旧保留最终的责任。在规模中等或大型的组织中，很多在规模中等或大型的组织中，很多工作的关键任务都在工作描述工作的关键任务都在工作描述(job description)中列举出来，通常都中列举出来，通常都是人力资源专家经过与工作的完成是人力资源专家经过与工作的完成者及其督导管理者商谈之后确定的。者及其督导管理者商谈之后
3、确定的。这些工作描述表明白工作的主要任这些工作描述表明白工作的主要任务和职责以及其他与工作有关的行务和职责以及其他与工作有关的行为，这些都有助于授权的进行。为，这些都有助于授权的进行。v2授予职权授予职权v授予职权可以定义为要求他人执行特定任务和职责的权利和权力。当授予职权可以定义为要求他人执行特定任务和职责的权利和权力。当督导授予职权时，他正在赐予每个人或者群体这样的权力、只有或者督导授予职权时，他正在赐予每个人或者群体这样的权力、只有或者在特定指导下行动的权力。在特定指导下行动的权力。v作为督导管理者，在接受督导工作的同时，也获得了履行这些职责须作为督导管理者，在接受督导工作的同时，也获得
4、了履行这些职责须要的授权要的授权 为完成工作，做出必要的确定，实行必要的行动的权利为完成工作，做出必要的确定，实行必要的行动的权利和权力。授权任务和职责的一部分时，也必需把职权授予担当这些责和权力。授权任务和职责的一部分时，也必需把职权授予担当这些责任的人，并对其职权赐予明确规定。任的人，并对其职权赐予明确规定。v3要求责任要求责任v授权的第三个方面是那些被授予职权和支配职责的人对授权人负有责授权的第三个方面是那些被授予职权和支配职责的人对授权人负有责任。责任任。责任(accountability)指的是当一个人从较高的管理层接受了任务指的是当一个人从较高的管理层接受了任务和职责后产生的义务，
5、被授权人对较高层的管理者负有有效完成工作和职责后产生的义务，被授权人对较高层的管理者负有有效完成工作的责任。组织中责任的方向是向上的。在授权过程的这个方面，限制的责任。组织中责任的方向是向上的。在授权过程的这个方面，限制职能扮演重要的角色。职能扮演重要的角色。v应当记住的一个重要事实是责任是不能被授予的。责任对有效限制结应当记住的一个重要事实是责任是不能被授予的。责任对有效限制结果特殊重要。因此，一个被授予任务的人不能够因为不好的结果就躲果特殊重要。因此，一个被授予任务的人不能够因为不好的结果就躲避责任。避责任。v支配职责既不是削减督导职责，也不是削减督导责任。支配职责既不是削减督导职责，也不
6、是削减督导责任。v责任紧随职责而行，但是方向相反(见图5-1)。全部员工对授权给自己职责的人负责，这样，负责沿着与职权和职责自上而下相反的路途，从下向上而行。所以，最终每一个人都对首席执行官负责，首席执行官对业主或董事会负责。v责任和授权路途也是组织阶梯上逐级的沟通渠道。“经过渠道”的意思是，当传达消息、恳求或指示时，从自己的渠道向上或向下行进一个阶层。图5-1 组织结构图：职责、授权、负责路途；沟通渠道v应当强调，不能越级授权。督导不能对另外一级的人发号施令，因为督导对他们的工作没有责任，而他们也不对督导负责。餐厅督导不能给厨房员工分派工作，必需向上经过确定渠道到达餐厅经理或饭店的餐饮部总监
7、，然后向下经过主厨或行政总厨传达到具体的某位员工。这样，每个人都知道正在发生什么。v支配职责和授权时，应向自己的督导报告，因为上司对授权的事情也有责任，对授权的结果也要负责。v二、授权的缘由v1授权有助于培育和发展员工v假如人们被过分督导，而不是被信任地委以任务和职责，那么他们将无法成长和发展。图5-2表明督导管理者和员工从成功或失败中学习的步骤。v督导可以把某些常规性或特殊规性的管理任务和职责授权给较有培育前途的员工。这就意味着督导要做细致的支配，做更多的培训，实施更多的后续措施，但是这最终使督导摆脱更多耗时的琐事之扰，而且在另一方面培育了一位有前途的员工 更多的责任，新技巧，新爱好，可能产
8、生新想法并把授权的工作做得更好的新思维。这就可以发展员工，使他们有更大的贡献。v培育和发展员工是督导工作内容的一部分，是一种能使员工为了公司利益发挥实力和潜力的方法。图5-2 从成功或失败中学习v授权有助于建立信任授权有助于建立信任v有效的授权非但不会减弱督导管理者的权力，还有助于扩大权力根基。有效的授权非但不会减弱督导管理者的权力，还有助于扩大权力根基。越来越多的人能够清晰地相识到什么是最重要的事，并且会很好地完越来越多的人能够清晰地相识到什么是最重要的事，并且会很好地完成工作，一种信任的氛围就此建立起来了。在这种环境里，即便督导成工作，一种信任的氛围就此建立起来了。在这种环境里，即便督导管
9、理者离开了工作岗位，员工们也会有效地工作。他们这样做是因为管理者离开了工作岗位，员工们也会有效地工作。他们这样做是因为对部门工作的责任感和主子翁感。对部门工作的责任感和主子翁感。v授权有助于激励员工授权有助于激励员工v督导把工作任务和职责支配给员工，担当了责任的员工会产生一种责督导把工作任务和职责支配给员工，担当了责任的员工会产生一种责任感，他们通常工作得更好，干的活更多，因为没有督导时时刻刻站任感，他们通常工作得更好，干的活更多，因为没有督导时时刻刻站在他的身后。员工工作得更快乐、更投入，以自己的工作为荣，可能在他的身后。员工工作得更快乐、更投入，以自己的工作为荣，可能花更多的时间投入工作，
10、这样督导就不用总是聘请新人、培训新人，花更多的时间投入工作，这样督导就不用总是聘请新人、培训新人，甚至可能用更少的人干更多的工作，而且干得更好。甚至可能用更少的人干更多的工作，而且干得更好。v授权有助于督导做更多的工作授权有助于督导做更多的工作v督导管理者的工作不仅是干脆的督导，有效的授权可以使督导管理者督导管理者的工作不仅是干脆的督导，有效的授权可以使督导管理者有时间支配工作和协调与其他部门的关系，还使他们有更多时间解决有时间支配工作和协调与其他部门的关系，还使他们有更多时间解决问题问题 在问题还在驾驭之中时解决，并能刚好利用各种机会。在问题还在驾驭之中时解决，并能刚好利用各种机会。v到目前
11、为止，我们谈的都是将员工自己工作的任务和职责支配给他们，到目前为止，我们谈的都是将员工自己工作的任务和职责支配给他们，这些工作常常被限制在万无一失的小范围内。事实上很多工作可以扩这些工作常常被限制在万无一失的小范围内。事实上很多工作可以扩展到包括相关的任务。展到包括相关的任务。v洗碗工的工作可以包括调整水温，酒吧服务员的工作应当包括为吧台补充物品，收银员的工作应当包括关闭现金出纳机。这些事情更有意义。工作细则和工作要求标准应包括这些职责，这样就能依据职责的要求培训全部这一领域的员工，并授予其相应的完成职责和执行任务的权力。这些附加责任使从事这些工作的员工进一步感到自己的重要性，同时，又使督导免
12、受更多琐事的打搅之苦。v5授权有助于提高效率v授权决不会减弱督导对自己部门的限制，相反，它其实能加强督导对公司的限制，产生更高的效率。更高的效率是指奢侈和混乱的削减，成本下降，冲突减弱，士气更高，员工流淌更少。更高的效率能让每个人(包括消费者)快乐。v6授权有助于提高督导的领导艺术v最终，授权将提高督导管理者的领导艺术，包括宏观的和人际的。督导的实质是依靠员工完成工作。学会授权不是一件简洁的事，但是通过授权可以使你不仅作为督导，还作为一个人成长起来。授权的成功会提高你的自信念和对工作的满足度，并为获得提升做准备。其次节其次节 实现有效的授权实现有效的授权一、授权的层次一、授权的层次v通过图5-
13、3所表现的连续统一体，可以更好地理解授权的范围。图5-3 授权的层次v在左边低的区域里，是传统的管理模式，只存在少量授权。这是第一层次的授权，主要的决策制定权存在于员工限制之外，在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分成一系列专业、程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作，他们很少能够影响产出。v其次层次的授权是看法参与(suggestion involvement)。在这一层次上，员工被激励为改进工作而进言，或在工作方法的变更上提出自己的想法。“参与”这个层次并没有变更这样一个状况：是管理层或“系统”而不是员工真正驾驭主要工作的决策
14、权，包括做什么和怎样去做。狭窄的工作范围照旧存在，只是一些授权在建议的过程中产生。v第三层次的授权是工作参与(job involvement)。在这个层次中，员工的工作是确定的，员工可以运用多种技能，并限制自己的工作内容。在工作参与层次中，员工若能真正授权，有几个条件必不行少，如下所述。v(1)自信能把工作做好。v(2)能够做出工作中的确定。v(3)信任自己的工作是有意义的。v(4)认为个人努力可以发挥作用。v(5)知道管理层会支持他们。v第四个层次是全面授权(full empowerment)。在全面授权的组织中，整个组织都参与其中。组织的业绩信息面对全体开放，员工们拥有很高的工作技能和解决
15、问题的技巧，并主动参与工作群体的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润共享和持有股票驾驭了一部分全部权。由于全面授权与传统的看法和工作参与层次上的授权有很大的不同，所以相对来说，只有较少组织运用全面授权。v二、授权的障碍v既然授权有那么多的好处，为什么在饭店业中很少有授权？答案有两方面：一方面，很多督导极不情愿进行授权，他们甚至不信任授权会有效果；另一方面，很多员工不想担当责任。有时，督导的理由和员工的理由相互推动，使授权变得更困难。v(一)督导不情愿授权v1X理论型的督导v饭店业中照旧有很多X理论型的经理，他们就是不信任授权。因为这种类型的经理认为人本质上是懒散的、躲避责任的，所以要想完成
16、工作就要强迫、限制，用惩处来威逼员工，这便是症结所在。v2对员工缺乏信任v3热衷于权力和限制v4缺乏信念v5不情愿担当责任v6习惯与特性v7不适应从“实干”到管理v8认为员工须要长时间的培训，得不偿失v9授权的任务涉及重要人物或不想让员工知道的状况v(二)员工不情愿担当责任v1有些员工素养较差，担当不了更多的责任v2一些员工缺乏自信v3有的员工胆怯出错v4群体压力v5没有酬劳v6满足现状三、如何有效地授权三、如何有效地授权(一一)明确授权的时间明确授权的时间尽管并没有可以遵循的确定原则，但至少有一尽管并没有可以遵循的确定原则，但至少有一些状况表明白此刻须要授权。考虑下面的问些状况表明白此刻须要
17、授权。考虑下面的问题。题。(1)有没有正在做你的员工可以做得很好的有没有正在做你的员工可以做得很好的工作？工作？(2)认为自己是唯一一个知道这项工作应当认为自己是唯一一个知道这项工作应当如何做的人吗？如何做的人吗？(3)每天的工作支配是否都很满，须要将一每天的工作支配是否都很满，须要将一些微小环节带回家处理？些微小环节带回家处理？(4)常常熬夜数小时才能完成工作吗常常熬夜数小时才能完成工作吗 而而同事却并非如此。同事却并非如此。(5)是否常常完不成工作？是否常常完不成工作？(6)是不是完备主义者？是不是完备主义者？(7)是否常常指导员工应当如何解决问题？是否常常指导员工应当如何解决问题？假如很
18、多问题的答案都是假如很多问题的答案都是“是是”，可能须要学，可能须要学习如何有效地授权。习如何有效地授权。(二二)有效授权的条件有效授权的条件有效的授权必需具备以下有效的授权必需具备以下8个条件。个条件。1支配支配2职权与职责对等职权与职责对等v3信任v4放手v5确定的看法v6良好的沟通v7责任心v8限制v(三)有效授权的过程v图5-4表明有效授权的过程是如何进行的。请留意某些职权，比如完成任务的职权、执行特定使命的职权、达到目标或者标准的职权都是自上而下的，由上级管理者向督导管理者进而向员工授予。反过来，由此也产生了相对应的责任，责任限制体系的建立是为了保证职权能够合理地被运用。图5-4 有
19、效授权的过程v以下是有效授权的实际步骤。v1确定任务v确定可以支配给其他人的工作，而且确定哪些员工有实力而且情愿担当这些工作。这是授权的第一步。v首先把要做的事列出来，可以用一张表把几天以来每小时要做的事情标注出来。然后把活动和责任分成组，如表5-1所示。做完这些之后，就可以依据确定依次 重要性或授权难易程度，把应当或可以授权的事物整理出来，并且选出你想最先解决的一件或两件事。v表5-1 工作分组类 别举 例必须督导亲自做的事招聘、评估、嘉奖、解聘别人可以协助督导做，督导不在时别人可以做的事安排日程、准备成本百分比资料现在督导做，但是经过培训别人能做的事培训新员工、领货、订货、接货需要在督导的
20、帮助和指导下做的事统计顾客数量、客房数量和客房出租率，制定排班表必须由别人做的事他们自己的工作目前由别人做但是可以安排人做的事开发新菜、特色饮品和促销方法v2确定人员确定人员v其次步，必需谛视自己的员工，选择最合适的人担当责任是有效授权其次步，必需谛视自己的员工，选择最合适的人担当责任是有效授权的一个关键因素。可以参考表的一个关键因素。可以参考表5-2。主动性和实力对授权的成功都很重。主动性和实力对授权的成功都很重要。员工中谁既有实力又乐意担当责任？假如没有这样的人，那么有要。员工中谁既有实力又乐意担当责任？假如没有这样的人，那么有没有可以培育的人？有没有人在帮助下消退顾虑后乐意担当责任？有没
21、有可以培育的人？有没有人在帮助下消退顾虑后乐意担当责任？有没有人在督导管理者使工作内容变得更具有吸引力或表示将赐予承认没有人在督导管理者使工作内容变得更具有吸引力或表示将赐予承认或适当嘉奖之后，情愿担当责任？或适当嘉奖之后，情愿担当责任？v表表5-2 选择可以授权的员工选择可以授权的员工v3确定职责确定职责v一旦确定了工作和人选，第三步就是把工作作为一项将要支配的职责一旦确定了工作和人选，第三步就是把工作作为一项将要支配的职责具体划分。确定职责范围，必需进行的活动，希望取得的结果和完成具体划分。确定职责范围，必需进行的活动，希望取得的结果和完成此项职责所需的职权，这和制定工作表现标准的过程相像
22、。其实工作此项职责所需的职权，这和制定工作表现标准的过程相像。其实工作表现标准制度是支配职责特殊有力的工具。督导可以放手让员工去干表现标准制度是支配职责特殊有力的工具。督导可以放手让员工去干工作，因为已经告知他们自己想要什么，督导已经制定了工作目标，工作，因为已经告知他们自己想要什么，督导已经制定了工作目标，而且已经培训过他们须要驾驭的技巧，他们可以从今担当起责任，让而且已经培训过他们须要驾驭的技巧，他们可以从今担当起责任，让自己去做管理。自己去做管理。类 别结 论类 别结 论有能力且愿意理想的候选人缺乏能力但愿意需要培训有能力但不愿意需要激励没有能力也不愿意 不合适的候选人v4授权授权v第四
23、步有三部分：支配工作任务和职责并说明希望取得的结果，授予第四步有三部分：支配工作任务和职责并说明希望取得的结果，授予完成工作所必需的职位，建立负责制。正如我们所见，这是授权的三完成工作所必需的职位，建立负责制。正如我们所见，这是授权的三个相互连接的部分，必需确定清晰。个相互连接的部分，必需确定清晰。v授权时，应与选中的员工进行个别面谈，向他交待工作内容、希望取授权时，应与选中的员工进行个别面谈，向他交待工作内容、希望取得的结果及随之产生的责任和职权。面谈应当是非正式的个人与个人得的结果及随之产生的责任和职权。面谈应当是非正式的个人与个人的探讨。应当把新任务以一种能够激发爱好和参与心情的方式呈现
24、给的探讨。应当把新任务以一种能够激发爱好和参与心情的方式呈现给员工，征求他们的看法，使工作成为一种挑战，表明其目前和将来的员工，征求他们的看法，使工作成为一种挑战，表明其目前和将来的利益，适当时许诺将赐予何种嘉奖，并且表达对他们的信念，以利益，适当时许诺将赐予何种嘉奖，并且表达对他们的信念，以“我们我们”的口气进行面谈，表示你将予以支持，表示对他的成功始终怀有爱好。的口气进行面谈，表示你将予以支持，表示对他的成功始终怀有爱好。答应如有必要可以进行培训。但是，不要用叮嘱、威逼或不容拒绝的答应如有必要可以进行培训。但是，不要用叮嘱、威逼或不容拒绝的方式施加压力。授权必需取得员工的同意。方式施加压力
25、。授权必需取得员工的同意。v要让员工知道督导和他们共同担当责任，不是把责任扔给他们，然后要让员工知道督导和他们共同担当责任，不是把责任扔给他们，然后撒手不管了。督导对结果也要负责，给他们充分的提问的机会，彻底撒手不管了。督导对结果也要负责，给他们充分的提问的机会，彻底打消他们的疑虑。打消他们的疑虑。v设置检查点，对进展状况跟踪检查。通过检查点可以保证员工和工作设置检查点，对进展状况跟踪检查。通过检查点可以保证员工和工作不偏离目标。可以修改或调整工作，改正错误，在关键时刻提出建议不偏离目标。可以修改或调整工作，改正错误，在关键时刻提出建议而不必重新返工。检查点就是督导的限制点。假如无法限制，要么
26、不而不必重新返工。检查点就是督导的限制点。假如无法限制，要么不授权，要么重新授权，用其他方法跟踪检查员工的工作。授权，要么重新授权，用其他方法跟踪检查员工的工作。v5后续后续v授权的第五步是后续。如有必要，对员工进行培训。当他们准备就绪授权的第五步是后续。如有必要，对员工进行培训。当他们准备就绪以后，按沟通渠道向每个相关的员工和管理者交待新职位和被授予的以后，按沟通渠道向每个相关的员工和管理者交待新职位和被授予的权力，这样，员工在工作中遇到的阻力和反对才会削减，确定要保证权力，这样，员工在工作中遇到的阻力和反对才会削减，确定要保证马上兑现承诺的嘉奖，如解除他们的另外一些任务和职责，为新的任马上
27、兑现承诺的嘉奖，如解除他们的另外一些任务和职责，为新的任务和职责腾出时间。务和职责腾出时间。v员工想把他们的责任返还给督导，这称为授权返还。假如员工缺乏自员工想把他们的责任返还给督导，这称为授权返还。假如员工缺乏自信，对工作的了解不够，胆怯信，对工作的了解不够，胆怯犯错误，或者就是不想担当更多犯错误，或者就是不想担当更多的责任，就有可能发生授权返还的状况。这时，须要倾听员工的看法，的责任，就有可能发生授权返还的状况。这时，须要倾听员工的看法，与之探讨问题的所在，但是确定要说明，完成工作照旧是员工的责任。与之探讨问题的所在，但是确定要说明，完成工作照旧是员工的责任。假如督导接手未完成的工作，就增
28、加了员工对督导的依靠性。应付授假如督导接手未完成的工作，就增加了员工对督导的依靠性。应付授权返回最好的方法就是权返回最好的方法就是“不要带给我问题，要给我解决方法不要带给我问题，要给我解决方法”。v6监督、评价和反馈监督、评价和反馈v授权的最终的一个步骤是监督工作要点，对工作进展进行评价、反馈，授权的最终的一个步骤是监督工作要点，对工作进展进行评价、反馈，帮助被授权的员工在新工作中独立。之后就可以庆贺自己完成了两件帮助被授权的员工在新工作中独立。之后就可以庆贺自己完成了两件事：学习了如何授权；发展了有培育前途的员工。这才是真正的岗上事：学习了如何授权；发展了有培育前途的员工。这才是真正的岗上培
29、训，督导真正提高了管理技巧。培训，督导真正提高了管理技巧。第三节第三节 授权的权变观点授权的权变观点一、有效授权中的角色扮演一、有效授权中的角色扮演假如授权体系是有效的，其中必有重要的三假如授权体系是有效的，其中必有重要的三方参与其中：较高级管理层、督导管理层方参与其中：较高级管理层、督导管理层和被授权员工层。和被授权员工层。(一一)较高级管理层的角色较高级管理层的角色较高级的管理层对有效授权有很大的影响。较高级的管理层对有效授权有很大的影响。在一个吹毛求疵的氛围里，较高级的管理在一个吹毛求疵的氛围里，较高级的管理者总是在指责，而不能主动赞扬好的成果，者总是在指责，而不能主动赞扬好的成果，这会
30、损害有效的授权。这会损害有效的授权。授权困难的一个缘由就是较高级管理层的过授权困难的一个缘由就是较高级管理层的过分限制或不限制，这都会阻碍有效授权的分限制或不限制，这都会阻碍有效授权的过程。较高级管理者会阻碍有效授权的其过程。较高级管理者会阻碍有效授权的其他途径，包括不能供应目标和政策，不能他途径，包括不能供应目标和政策，不能与下级共享信息以及决策制定缓慢等。与下级共享信息以及决策制定缓慢等。(二二)督导管理层的角色督导管理层的角色戴尔戴尔迈克康尼迈克康尼(Dale McConkey)的肃穆的肃穆授权授权(No-nonsense Delegation)一书将一书将授权者和被授权者的角色阐述得特
31、殊精确。授权者和被授权者的角色阐述得特殊精确。适用于督导管理者的几点如下所述。适用于督导管理者的几点如下所述。(1)清晰地沟通。(2)具体说明职权。(3)激励员工参与。(4)审查结果而不是过程。(5)表明信任。(6)寻求建议。(7)共享赞誉，而不是指责。(8)赐予支持。(9)坚持不懈。(10)了解自己的下属。(11)培育自己的下属。上面列出的(3)、(5)和(11)尤为重要。管理者犯的最大错误是遗忘了精彩并非源自好的报告体制，也不是其他的限制体制，而是源于做事情的人。管理者不得不放弃很多限制，让员工们真正拥有工作并感到对它负有责任。只有这样，督导管理者才能获得成功。对于督导管理者来说最重要的是
32、培训员工，这样他们就可以在没有督导管理者干预的状况下独立完成工作了v(三三)被授权员工的角色被授权员工的角色v迈克康尼对于被授予职权的员工的角色阐释为以下几点。迈克康尼对于被授予职权的员工的角色阐释为以下几点。v(1)发挥主动。发挥主动。v(2)与督导管理者联系。与督导管理者联系。v(3)确保授权是现实的。确保授权是现实的。v(4)确定和反馈成果。确定和反馈成果。v(5)定期向督导管理者汇报。定期向督导管理者汇报。v(6)有效地执行授权的任务。有效地执行授权的任务。v(7)发展自己可以更多地处理相关的任务。发展自己可以更多地处理相关的任务。v对于员工来说，不必每发生一点小事就要找督导管理者，对
33、于员工来说，不必每发生一点小事就要找督导管理者，这一点很重要。一名理智的督导管理者应当如何面对一名这一点很重要。一名理智的督导管理者应当如何面对一名不情愿接受职权的员工？不做原来由员工来完成的工作，不情愿接受职权的员工？不做原来由员工来完成的工作，将任务和职责退回给员工。只有大的问题发生了，员工才将任务和职责退回给员工。只有大的问题发生了，员工才能寻求督导管理者的帮助。能寻求督导管理者的帮助。v二、授权过程中常犯的错误二、授权过程中常犯的错误v作为一名督导，假如没有授权阅历，就很简洁犯错误。常作为一名督导，假如没有授权阅历，就很简洁犯错误。常见的错误有以下见的错误有以下9种。种。v1表达不清晰
34、v2过度监督v3没有系统的培训和足够的支持v4没有建立限制机制v5增加工作量但无回报v6工作任务本身无价值v7授权给不合适的员工v8把工作中麻烦的部分授权v9重复授权v假如能够周密地规划，了解员工，了解自己的责任，关注工作进展，牢记总体目标 有效地管理员工，使每一个人都尽其所能，创建一个运营顺畅的公司，就能避开前面谈到的错误。v三、用权变观点说明授权v什么任务和职责可以授权，什么工作必需自己做，没有一个“放之四海而皆准”的规则。下面是用权变的观点来说明授权。(1)一般说来，涉及下属关系的任务和职权不应当授权，如聘请、评估和解聘。假如某项工作须要只有督导才具备的专业技术，就不能授权，不能把令人不
35、快乐的工作以“授予职权”的名义甩给不情愿接受的员工。除此之外，假如授权有意义，就要尽量授权。(2)可以把员工有实力且情愿做的，费时、常规性的琐事支配给他们。(3)可以把员工比督导做得更好的工作授权给他们。(4)可以培训别人接管督导不在时必需接着的工作和职责。(5)可以把能够激励和发展员工的工作和职责支配给他们。(6)可以有支配地培育有潜力的员工，经过一段时间后增加新的任务和职责，把他们培育成将来的接班人或使他们沿着公司的职位阶梯接着晋升或提升到其他地方。在你的督导领域，只有你才能确定什么是可以做的，只有你了解各项工作和全体员工。授权的第一步可能令人恐惊或苦痛，但是一旦做了，你就正在成长为一位名副其实的管理者。不必一蹴而就，授权有各种程度及阶段。依次授权一项工作，一次走一步，初次授权要选你认为最相配的工作和人。授权责任使工作更好玩、更有挑战性，会帮助员工成长。这会大大提高督导的工作效率 远远超过督导担当全部责任所能达到的。