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1、某某物业公司某某物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案绩效考核与薪酬体系设计方案绩效管理的目的绩效管理的目的q经营规划目的经营规划目的q将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实到个人，当组织目标发生变更的时候，组织绩效管理体系落实到个人，当组织目标发生变更的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征须要随之发生相应的变更。所期望的结果、行为以及员工的特征须要随之发生相应的变更。q管理目的管理目的q组织在多项管理决策中都要运用到绩效管理信息（尤其是绩效组织在多项管理决策中都要运用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）
2、：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。q开发目的开发目的q对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的缘由绩效不佳的缘由比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工供应绩效等。抑制了员工供应绩效等。2设立绩效考核应坚持以下原则设立绩效考核应坚持以下
3、原则v以帮助提高员工绩效为导向以帮助提高员工绩效为导向v定量与定性考核相结合定量与定性考核相结合v多角度考核多角度考核v公允、公正、公开公允、公正、公开3考核总体维度考核总体维度考核维度业绩考核实力考核实力素养专业学问技能关键业绩指标KPI工作目标设定GS看法考核4业绩考核的基本原则业绩考核的基本原则5关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）与工作目标设定（）与工作目标设定（GS)GS)在业在业绩管理体系中相互协作绩管理体系中相互协作6考核职责划分考核职责划分总部人力资源部 物业公司高层领导的考核机构，职责为：负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理方法组织实施对物业公司总经理及副总经理、
4、及有关部门主管以上人员的年度考核考核工作具体组织执行机构，职责为：制订员工考核管理方法对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门供应相关询问对考核过程进行监督与检查对员工年度考核工作状况进行通报对考核过程中不规范行为进行订正与惩罚协调、处理考核申诉的具体工作组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、嘉奖惩戒等的依据物业公司人事部各部门经理或主管1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行订正和惩罚4、负责帮助员工制定季度工作支配和考核标准5、负责所属员工
5、的考核评分6、负责部门内员工考核等级的综合评定7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进支配7关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义和价值）的定义和价值8工作目标设定（工作目标设定（GS）的意义）的意义弥补完全量化的KPI更加全面反映被考核人的工作表现使基层人员对本岗位工作有明确的相识9GS设置原则：设置原则：SMART具体具体的业绩和成果可衡量认可可行相关质量、数量、时间、费用上下相互认可有挑战性，但可行与经营目标紧密相关10物业公司高层领导物业公司高层领导/中层经理和一般员工由于各中层经理和一般员工由于各自的岗位不同自的岗位不同,考核的重点也不尽相同考核的重点也不尽相同11考核体系
6、高层管理人员考核体系高层管理人员12公司绩效考核表公司绩效考核表13总部副总裁考核物业公司总经理打分表总部副总裁考核物业公司总经理打分表14物业公司员工考评总经理打分表物业公司员工考评总经理打分表15总经理考核主管物业副总经理打分表总经理考核主管物业副总经理打分表16财务部考核主管物业副总经理打分表财务部考核主管物业副总经理打分表17物业公司员工考评主管物业副总经理打分表物业公司员工考评主管物业副总经理打分表18总经理考核主管经营副总经理打分表总经理考核主管经营副总经理打分表19财务部考核主管物业副总经理打分表财务部考核主管物业副总经理打分表20物业公司员工考评主管物业副总经理打分表物业公司员
7、工考评主管物业副总经理打分表21总经理考核主管职能副总经理打分表总经理考核主管职能副总经理打分表22考核体系部门经理层考核体系部门经理层23物业管理部门绩效考核打分表物业管理部门绩效考核打分表24经营部门绩效考核打分表经营部门绩效考核打分表25主管副总经理考核部门经理打分表主管副总经理考核部门经理打分表26物业公司业绩评估及奖惩的流程物业公司业绩评估及奖惩的流程收集数据 业绩评分业绩成就分类确定奖惩后续工作工作内容负责单位q发放与收集各类考核表q收集财务数据q收集营运数据q核实与统计各项考核分数q汇总各个考核指标分数,得出最终分数q依据业绩类指标达成率将受约人排名分类q 利用业绩类与实力类（个
8、人实力）指标得分排名制作业绩矩阵q 完成综合（业绩类与实力类指标）业绩排名q依据浮动薪酬的计算方法，参考业绩合同综合分值计算各人年度奖金q 依据综合业绩排名结果落实非物质奖惩q计财部q人力资源部（非财务报表数据）q人力资源部（处理）q 干脆上级q财务部（收集、供应数据）q人力资源部（处理）q人力资源部（牵头、提建议）q薪酬考核小组（决议）27业绩考核的结果是人员变动的根本依据业绩考核的结果是人员变动的根本依据低中高高中低实力潜力业绩q常常运用硬性等分，以使每个分类都达到确定的百分比q超级明星 10-15q中坚力气 25-30q表现尚可者25-40q业绩不佳者15-25q失败者 5-1028业绩
9、后续管理及奖惩措施存在多种形式业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式嘉奖和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力物质认同事业机会非物质嘉奖加薪现金嘉奖对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开嘉奖提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物质性还是非物质性，通常任何嘉奖的重要的因素都是它所代表的认同和欣赏29一般人员考核一般人员考核考核流程图考核步骤考核评分方法考核的误区一般人员季度考核流程一般人员季度考核流程被考核人同级人员干脆上级人力资源部审批人评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果31考核步骤考核步骤1.考核期初：被考核者与干脆上级商定绩效目标2.考核期末
10、：各考核人给被考核者评分 3.人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4.部门主管综合评定下属的等级5.人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈到部门6.部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行探讨和指导7.员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理32第一步：第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表上级与下级协商目标，填写考核评分表业绩目标看法q主管依据部门目标进行任务分解q参照上阶段目标状况，确定每项任务的完成标准q确定每项任务或指标的权重值q依据上阶段表现状况提出要求要点：要点：深化沟通，协商一样，相互理解，不只单向下达任务深化沟通，协商一样，相互
11、理解，不只单向下达任务认同是关键认同是关键33其次步：考核期中上级与下级回顾目标其次步：考核期中上级与下级回顾目标业绩目标q找出可能阻碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进方法q依据部门任务变更状况增加任务事项或修改绩效标准（特殊状况）要点：要点：刚好沟通，刚好调整刚好沟通，刚好调整支配性支配性34考核期中绩效辅导：找出可能阻碍下属实现绩效考核期中绩效辅导：找出可能阻碍下属实现绩效目标的问题所在目标的问题所在学问学问看法看法外部障碍外部障碍技能技能有做这方面工作的学问和阅历吗？有应用学问和阅历的相关技能吗？有不行限制的外部障碍吗？有正确的看法和自信念吗？绩绩效效诊诊断断箱箱35考核期中绩效辅导
12、：就可能阻碍下属实现绩效目考核期中绩效辅导：就可能阻碍下属实现绩效目标的问题指出改进方法标的问题指出改进方法学问学问看法看法技能技能外部障碍外部障碍发展策略管理策略发展策略应当以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅36第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成状况第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成状况要点：要点：我们须要的是回顾和发觉问题，不是滔滔不绝的说明我们须要的是回顾和发觉问题，不是滔滔不绝的说明被考核人上级依据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度37第四步：第四步：评分与汇总评分与汇总上级就任务绩效和看法指标独立评分要点：要点：对各项考核要素严格评分对各项考核要素严格评分深刻理解指
13、标及标准含义，避开偏差深刻理解指标及标准含义，避开偏差38评分方法评分方法依据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。39第五步：部门主管依据比例限制和综合得分评定第五步：部门主管依据比例限制和综合得分评定员工等级员工等级部门主管依据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级要点：要点：严格依据比例限制和综合得分状况评定等级。严格依据比例限制和综合得分状况评定等级。40综合评定等级定义综合评定等级定义等级等级 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 定义定义 实际表现显著显著超出超出预期支配/目标或岗位职责 分工要求，在支配/目标或岗位职责/分工要求所涉及的 各各个方面个方面都取
14、得特殊精彩特殊精彩 的成绩 实际表现达到或达到或部分超过部分超过 预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在支配/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面主要方面都取得比较精彩比较精彩的成果 实际表现基本达基本达到到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显失误。显失误。实际表现基基本达到本达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或明显不足或失误。失误。实际表现未达到未达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重重大失误。大失误。41考核结果的硬性比例限制考核结果的硬性比例限制随着管理科学化推动及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例安排”过渡到适当
15、敏捷的“比例限制”。1.没有比例限制简洁造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用2.客观上，员工的表现也的确存在差异3.站在理性角度，比例限制的理论基础是统计学的“正态分布”4.假如没有比例限制，会造成全部的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许很多多公司实际操作中都有这样的教训为什么要做比比例限制42考核结果总体分布模型考核结果总体分布模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果中优的比例不超过5%优与良之和不超过15%。不合格不超过5%。43第六步：第六步：审批审批各审批人质询、审批所负责的考核结果要点：要点：q是否超过各类指标比
16、例限制q业绩评价是否明显偏离标准44第七步：第七步：反馈反馈干脆上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：要点：深化沟通，直面问题深化沟通，直面问题坦诚的沟通比委婉的说明更易得到认同坦诚的沟通比委婉的说明更易得到认同45反馈考核结果反馈的重要性考核结果反馈的重要性绩效绩效实力实力加薪嘉奖升职降薪惩处降职考考核核q考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否刚好而妥当的对考核结果进行反馈，将干脆影响到整个考核工作的成效q没有反馈的考核相当于半途而废。假如考核恒久是考核者的暗箱操作，考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用46考核反馈对员工的影响考核反馈对员工的影响员
17、工对反馈信息进行理解和说明并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作状况和成果或公正、客观地指出了自己的不足员工依据反馈信息，确定是否保持或增加被考核为有效的行为，变更或消退无效的、不良的行为 依据绩效反馈的结果，重新谛视和订立自己的目标接受反馈接受反馈反馈的知觉反馈的知觉行为意向行为意向意向反思意向反思47考核反馈的技巧考核反馈的技巧强调具体行为强调具体行为q明确指出好在哪里，差距在何处q在反馈的时候应当指出哪些是员工可以限制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时q反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人q反馈要树立榜样，指责后进，避开平均主义指向可控行为指向可控行为对事不对人对事不对人指向具体目标指向具体目标48考核等级的应用考核等级的应用v考核结果对应不同的考核系数，人力资源部依据考核系数计算绩效工资、年终奖金v依据考核结果的不同，物业公司对每个员工赐予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 v人力资源开发、技能与素养实力培育49