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1、质量体系五大工具七大手法定义及其详细解读质量体系五大工具APQP （ Advanced Product Quality Planning ）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满足所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依靠于公司高层管理者对努力达到使顾客满足这一宗旨的承诺。产品质量策划有如下的好处： 引导资源，使顾客满足； 促进对所需更改的早期识别； 避开晚期更改； 以最低的成本刚好供应优质产品。 SPC （ Statistical Process Control ）即统计过程限制，主要是指
2、应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分诞生产过程中产品质量的随机波动与异样波动，从而对生产过程的异样趋势提出预警，以便生产管理人员刚好实行措施，消退异样，复原过程的稳定从而达到提高和限制质量的目的。SPC 特别适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出牢靠的评估，确定过程的统计限制界限推断过程是否失控和过程是否有实力；为过程供应一个早期报警系统，刚好监控过程的状况，以防止废品的产生，削减对常规检验的依靠性，定时以视察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。SPC 实施意义 可以使企业： 降低成本 降低不良率，削减返工和奢侈 提高劳动生产率 供应核心竞争力 赢得广泛客户 实施
3、SPC 两个阶段 分析阶段：运用限制图、直方图、过程实力分析等使过程处于统计稳态,使过程实力足够。监控阶段：运用限制图等监控过程 SPC 的产生: 工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何限制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量限制方法已不能适应当时经济发展的要求，必需改进质量管理方式。于是，英、美等国起先着手探讨用统计方法代替事后检验的质量限制方法。1924 年，美国的休哈特博士提出将 3Sigma 原理运用于生产过程当中，并发表了闻名的限制图法，对过程变量进行限制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。SPC 的作用: 1、确保制程持续稳定、可预料。2、
4、提高产品质量、生产实力、降低成本。3、为制程分析供应依据。4、区分变差的特别缘由和一般缘由，作为实行局部措施或对系统实行措施的指南。 FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先实行措施，削减失效模式的严峻程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与牢靠性，确保顾客满足的系统化活动。FMEA 种类：按其应用领域常见 FMEA 有设计 FMEA（DF
5、MEA）和过程 FMEA（PFMEA），其它还有系统 FMEA，应用 FMEA，选购FMEA，服务 FMEA。 MSA ：s Measurement System Analysis 的简称 MSA 测量系统分析，它运用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP: 生产件批准程序 (Production part approval process)PPAP 生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告, 材料检验报告;外加一些零件限制方法和供应商限制方法；主要是制造型企业要求供应商在
6、提交产品时做 PPAP 文件及首件，只有当 PPAP 文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。PPAP 是对生产件的限制程序，也是对质量的一种管理方法。七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、限制图 一、检查表检查表就是将须要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满足度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异样分析表等。1、组成要素 确定检查的项目；确定检查的频度；确定检查的人员。2、实施步骤 确定检查对象； 制定检查表； 依检查表项目进行检查并记录； 对
7、检查出的问题要求责任单位刚好改善； 检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认； 定期总结，持续改进。二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、看法或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合运用，也可单独运用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。1、实施步骤：确定探讨的主题； 制作表格并收集数据； 将收集的数据进行层别； 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的缘由，确定改善项目。三、柏拉图 柏拉图的运用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的
8、问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为 ABC 图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。1、分类 1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发觉主要问题。A 品质：不合格、故障、顾客埋怨、退货、修理等； B 成本：损失总数、费用等；C 交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； D 平安：发生事故、出现差错等。2）分析缘由用柏拉图：与过程因素有关，用来发觉主要问题。A 操作者：班次、组别、年龄、阅历、娴熟状况等； B 机器：设备、工具、模具、仪器等； C 原材料：制造商、工厂、批次、种类等； D 作业方法：作业环境、工序先后、作业支配等。2、柏拉图的作用 降低不
9、良的依据； 确定改善目标，找出问题点； 可以确认改善的效果。3、实施步骤:收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； 绘制横轴和纵轴刻度；绘制柱状图； 绘制累积曲线； 记录必要事项； 分析柏拉图； 要点：A 柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数； B 柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列； C 绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按依次连接成线
10、。4、应用要点及留意事项 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果； 分析柏拉图只要抓住前面的 23 项就可以了； 柏拉图的分类项目不要定得太少，59 项教合适，假如分类项目太多，超过 9 项，可划入其它，假如分类项目太少，少于 4 项，做柏拉图无实际意义； 作成的柏拉图假如发觉各项目安排比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析； 柏拉图是管理改善的手段而非目的，假如数据项别已经清晰者，则无需奢侈时间制作柏拉图； 其它项目假如大于前面几项，则必需加以分析层别，检讨其中是否有缘由；柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而实行对策
11、，但假如第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从其次位项目着手。四、因果图 所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能缘由之间的因果关系，通过把握现状、分析缘由、找寻措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（缘由）的一种工具。又称为鱼骨图。1、分类 1）追求缘由型：在于追求问题的缘由，并找寻其影响，以因果图表示结果（特性）与缘由（要因）间的关系；2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。2、实施步骤：成立因果图分析小组，36 人为好，最
12、好是各部门的代表； 确定问题点； 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大缘由（一般从 5M1E，即人 Man、机 Machine、料 Material、法 Method、测Measure、环 Environment 六个方面全面找出缘由）； 与会人员热情探讨，依据重大缘由进行分析，找到中缘由或小缘由，绘至因果图中； 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特别记号标识； 记入必要事项 3、应用要点及留意事项 确定缘由要集合全员的学问与阅历，集思广益、以免疏漏； 缘由解析愈细愈好，愈细则更能找出关键缘由或解决问题的方法； 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图； 假如分析出来的缘由不能实
13、行措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，缘由必需要细分，直到能实行措施为止； 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性； 把重点放在解决问题上，并依 5W2H 的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在为什么会发生这种缘由、结果，分析后要提出对策时则放在如何才能解决； Why为何要做？（对象）What做什么？（目的）Where在哪里做？（场所）When什么时候做？（依次）Who谁来做？（人）How用什么方法做？（手段）How much花费多少？（费用）因果图应以现场所发生的问题来考虑； 因果图绘制后，要形成共识再确定要因，并用红笔或特别记号标出； 因果图运用时要不断加以改进。五、散布图将
14、因果关系所对应改变的数据分别描绘在 X-Y 轴坐标系上,以驾驭两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做散布图，也称为相关图。1、分类 1）正相关：当变量 X 增大时，另一个变量 Y 也增大； 2）负相关：当变量 X 增大时，另一个变量 Y 却减小； 3）不相关：变量 X（或 Y）改变时，另一个变量并不变更； 4）曲线相关：变量 X 起先增大时，Y 也随着增大，但达到某一值后，则当 X 值增大时，Y 反而减小。2、实施步骤 1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少 30 组以上； 2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入 X 轴与 Y 轴； 3）将相应的两个变量，以点
15、的形式标上坐标系； 4）计入图名、制作者、制作时间等项目； 5）判读散布图的相关性与相关程度。3、应用要点及留意事项 1）两组变量的对应数至少在 30 组以上，最好 50 组至 100 组，数据太少时，简单造成误判； 2）通常横坐标用来表示缘由或自变量，纵坐标表示效果或因变量； 3）由于数据的获得经常因为 5M1E 的改变，导致数据的相关性受到影响，在这种状况下须要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系； 4）当有异样点出现时，应马上查找缘由，而不能把异样点删除； 5）当散布图的相关性与技术阅历不符时，应进一步检讨是否有什么缘由造成假象。六、直方图 直方图是针对某
16、产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把 50 个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。1、实施步骤 1）收集同一类型的数据；2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin； 3）设定组数 K：K=1+3.23logN数据总数 50100 100250 250 以上 组数 610 712 1020 4）确定测量最小单位，即小数位数为 n 时，最小单位为 10-n； 5）计算组距 h，组距 h=极差 R/组数 K； 6）求出各组的上、下限值 第一组下限值=Xmin-测量最小单位 10-n/27其次组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距 h；
17、7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2； 8）制作频数表； 9）按频数表画出直方图。2、直方图的常见形态与判定:1）正常型：是正态分布，听从统计规律，过程正常； 2）缺齿型：不是正态分布，不听从统计规律； 3）偏态型：不是正态分布，不听从统计规律； 4）离岛型：不是正态分布，不听从统计规律； 5）高原型：不是正态分布，不听从统计规律； 6）双峰型：不是正态分布，不听从统计规律； 7）不规则型：不是正态分布，不听从统计规律。七、限制图 1、限制图法的涵义 影响产品质量的因素许多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、刚好发觉质量隐患，以便改善生产过
18、程，削减废品和次品的产出?限制图法就是这样一种以预防为主的质量限制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成限制图，通过视察图形来推断产品的生产过程的质量状况。限制图可以供应许多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。限制图又叫管理图，它是一种带限制界限的质量管理图表。运用限制图的目的之一就是，通过视察限制图上产品质量特性值的分布状况，分析和推断生产过程是否发生了异样，一旦发觉异样就要刚好实行必要的措施加以消退，使生产过程复原稳定状态。也可以应用限制图来使生产过程达到统计限制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布因此，绘制限制图须要应用概率论的相关理论和学问。限制图是对生产过程质量的一种记录
19、图形，图上有中心线和上下限制限，并有反映按时间依次抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所限制的统计量的平均值，上下限制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差限制界限，假如有充分的证据也可以运用其它限制界限。常用的限制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为详细的限制图，如计量值限制图可详细分为均值极差限制图、单值一移动极差限制图等。2、限制图的绘制 限制图的基本式样如图所示，制作限制图一般要经过以下几个步骤： 按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； 测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； 在限制图上描点； 推断生产过程是否有并行。限制图为管理者供应
20、了很多有用的生产过程信息时应留意以下几个问题： 依据工序的质量状况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特别要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点； 依据管理点上的质量问题，合理选择限制图的种类： 运用限制图做工序管理时，应首先确定合理的限制界限： 限制图上的点有异样状态，应马上找出缘由，实行措施后再进行生产，这是限制图发挥作用的首要前提； 限制线不等于公差线，公差线是用来推断产品是否合格的，而限制线是用来推断工序质量是否发生改变的； 限制图发生异样，要明确责任，刚好解决或上报。制作限制图时并不是每一次都计算限制界限，那么最初限
21、制线是怎样确定的呢?假如现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的阅历数据，即延用以往稳定生产的限制界限。下面介绍一种确定限制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下： 随机抽取样品 50 件以上，测出样品的数据，计算限制界限，做限制图； 视察限制图是否在限制状态中，即稳定状况，假如点全部在限制界限内而且点的排列无异样，则可以转入下一步； 假如有异样状态，或虽未超出限制界限，但排列有异样，则需查明导致异样的缘由，并实行妥当措施使之处在限制状态，然后再重新取数据计算限制界限，转入下一步； 把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在志向状态和较志向状态，假如达不到要
22、求，就必需实行措施，使平均位移动或标准偏差削减，实行措施以后再重复上述步骤重新取数据，做限制界限，直到满意标准为止。3、怎样利用限制图推断异样现象 用限制图识别生产过程的状态，主要是依据样本数据形成的样本点位置以及改变趋势进行分析和推断失控状态主要表现为以下两种状况：样本点超出限制界限；样本点在限制界限内，但排列异样。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异样现象，此时就应当追究缘由，并实行对策。排列异样主要指出现以下几种状况：连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了改变。连续三个点中的两个点进入管理界限的旁边区域(指从中心线起先到管理 界限的三分之二以上的区域)，这时应留意生产的波动度是否过大。点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着改变。点的排列状态呈周期性改变，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作限制图，以便找出问题的缘由。限制图对异样现象的揭示实力，将依据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满意于对一份限制图的运用，而应变换各种各样的数据收取方法和运用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。值得留意的是，假如发觉了超越管理界限的异样现象，却不去努力追究缘由，实行对策，那么尽管限制图的效用很好，也只不过是空纸一张。