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1、精选优质文档-倾情为你奉上构建一个可持续发展的福特汽车公司比尔福特专访 福特汽车公司执行董事长谈该公司的前景、汽车行业的技术变革以及美国的制造业。2010年2月 Sheila Bonini and Hans-Werner Kaas 来源： 本文包括： 第 1 页 o o 长期以来，在福特汽车公司内部，小威廉克莱福特（William Clay Ford Jr.）一直大力主张，通过可持续发展来赢得成功。这位福特汽车公司的执行董事长、亨利福特的曾孙坚持认为，向市场提供在能效日益提高（因此运营成本也更低）的工厂里生产的、对环境更友好的汽车，将会使该公司的盈利不断上升。多年来，在福特汽车公司，似乎很少有
2、人完全接受这一愿景。但是，在不断上涨的石油价格和全球经济危机的警醒下，公司管理层已经决心支持比尔福特推动可持续发展的主张。正如比尔福特坦然承认的那样，要成为一个欣欣向荣、有利可图的企业，福特公司仍然需要面对许多挑战，但他表示，他从来没有像今天这样重视和推动公司的可持续发展。当福特在2001年担任公司的首席执行官时，他决心，不仅要扭转公司深陷困境的局面，还要使公司变得更加“绿色”：例如，他首先重新改造了River Rouge工厂，使这个曾经衰败的工厂如今变成了可持续生产方式的试验基地。福特在环境和生产问题上的领导力已延伸到了他的公司以外。作为密歇根州企业领导人理事会（密歇根州的一个高管领导人组织
3、）的副主席和底特律经济俱乐部的主席，福特利用这两个平台，帮助打造重振美国制造业竞争力的议程，特别是通过可持续的创新和技术来实现这一目标。 比尔福特简历 比尔福特个人情况 1957年5月3日出生于密歇根州底特律市已婚，有四个子女教育背景 1979年毕业于普林斯顿大学，获得历史学士学位1984年获得麻省理工学院工商管理硕士（MBA）学位工作经历 福特汽车公司（1979年至今） 被任命为执行董事长（2006年） 被任命为首席执行官（2001年） 伊塔乌银行金融控股公司（Banco Ita Holding Financeira）总裁（2002年至今） 被推选为董事长（1999年） 被推选为金融委员会主
4、席（1995年） 作为一名产品规划分析师加入公司（1979年） 其他情况 他是一个热心而身手敏捷的钓鱼爱好者和汽车发烧友，喜欢打冰球和网球，还是跆拳道的黑带高手 2009年10月，福特接受了麦肯锡硅谷分公司咨询顾问Sheila Bonini和底特律分公司资深董事Hans-Werner Kaas的专访，并论述了他对可持续发展、改进燃油经济性的新技术、创新以及克服改革阻力的看法。这次采访是在密歇根州迪尔伯恩市福特汽车公司总部的办公室进行的。麦肯锡季刊（以下简称季刊）：多年来，您一直是可持续发展的倡导者。您能否解释一下，您的这些观点是如何形成的？比尔福特：我的这些思想倾向都要回溯到大学时代。当我在2
5、0世纪70年代末加入福特公司时，我强烈地感受到，我们不可能永远都大量使用天然资源，而无需承担后果。但在那个时候，我的想法孤掌难鸣。在整个80年代，我试图在福特汽车公司内部找到志同道合者。虽然也有少数人支持我，但这是一场艰苦的战斗，尤其是在高管层。他们认为，我大概是一个布尔什维克。我从来不希望福特公司成为像烟草行业这样的一个地方，我们的员工对来公司工作并不感到自豪。我觉得，存在我们被作为一个污染大户而被边缘化的风险。我们的企业与其他企业一样，依赖于获得最优秀和最聪明的人才，如果在这个地方从事的是不为社会所接受的工作，我们将无法获得最优秀和最聪明的人才。当我在1988年加入公司董事会时，有人告诉我
6、，我不能有任何环保倾向。我完全没有理会这种劝告。必须有人在环保团体与企业界之间建立起沟通的桥梁在那个时代，在整个90年代，这两个阵营，势不两立。我想，我是第一个在绿色和平组织2001年伦敦会议上发言的企业高管。尽管这在福特公司并不被接受，但这向公司内部传送了一个重要信号。季刊：您当时遇到了很大阻力，背后的原因是什么？比尔福特：由于当时汽油价格比瓶装矿泉水还要便宜，市场对于开发节约燃油的汽车确实没有太大的动力。另一个原因是，按照传统观念，节约燃油的汽车被视为廉价车，而且缺乏驾驶乐趣，因此，要使人们接受节约燃油的观念，确实是难上加难。如今，燃油价格已经上涨，而且技术的发展使我们能够为消费者提供很好
7、的燃油经济性和很棒的驾驶体验；他们已不必再对二者进行权衡取舍了。所以，现在我们已经到了这样的时代，我们可以说，我们希望在自己参与的每一个细分领域，都成为节约燃油的领军企业而且这种说法已不会使企业内部员工惶恐不安。他们都理解，这是需要去做的正确事情；这是正确的企业方程式。而在过去，他们可能会疑虑重重。季刊：为了改变企业内部对可持续发展的看法，您都采取了哪些方法？比尔福特：我谈一下在欧洲发生的事情。那里的消费者已转向使用更小型的轿车和燃油效率更高的柴油发动机。这是一种相当平稳的过渡。在欧洲，小型轿车并不便宜，欧洲人也不认为其缺少驾驶乐趣；它们有相当不错的配置，驾驶起来也很惬意。它们具有非常优异的性
8、能。但是，在美国，缺少一个能使欧洲模式发挥作用的召集机构。在欧洲，所有的参与方NGO、各级政府和汽车制造商都坐到一起，它们说，“好吧，我们希望实现什么目标？”显然，尽管在它们之间没有达成全体一致同意的协议，但它们进行了充分的对话，并就要实现的目标达成了一致意见。而在美国，我们的政府、非政府组织和制造商都在互相游说指责。无论是高速公路充电站、生物燃料的未来，还是柴油发动机，汽车业都不可能单方面解决这些问题。我们需要合作，一种在美国传统上前所未见的合作。我们需要当事各方坐到一起，来实现这一目标。季刊：您还做了其他一些什么事情？比尔福特：在River Rouge工厂那里，我们把世界上最大的污染地块改
9、造成了全球最环保的装配工厂。在Rouge，我们正在将喷漆的油雾转化为能源。现在，我们一些工厂的屋顶绿草茵茵。我们的停车场地面能够透水，因此，下暴雨时，雨水不会四处横溢，而会渗入地下。我还可以继续举很多很多这样的例子。我们正在应用大量的技术，有些是高科技，有些则是普通技术。我们做的一件技术含量不算高的事情是，用植物来吸收污水。我们曾在六、七年以前，与密歇根州立大学合作，测试了这样一种假设：如果你将重金属和其他垃圾倾倒在一块合适的场地上，一些植物就会吸收这些有害物质，而从另一端出来的水可以达到饮用水的水质标准。我们在Rouge工厂的改造中就实施了这项技术，而且运用效果非常好。这是关于利用低技术的一
10、种方法，这种技术，你也能够发现，而且它具有极好的成本效益。 使可持续发展名副其实 在从消费品到水泥生产再到互联网服务的各行各业中，有许多企业已经推出了保护环境的可持续发展举措，福特汽车公司就是其中之一。但是，很少有企业在整个组织中全面推行这一目标。根据我们的经验，只有确保由企业高管对可持续发展工作负责，使其与整个企业的工作协调一致，并将其可实现的价值传达到高管层和投资者，可持续发展的承诺才能发挥真正的影响比如说，二氧化碳排放量大幅度减少，用水效率或能源效率或废弃物管理水平显著提高。首先，可持续发展工作的管理从头至尾都必须有高管人员负责。在最近的一项研究中，只有不到13的罗素1000指数企业表示
11、，它们有一个高管级别的委员会负责可持续发展工作，只有不到6的企业有一名首席级高管具体负责推进该领域的工作。缺少这种高管负责制，企业就难以有效地将可持续发展纳入其核心规划之中，并无法做出正确的决策，为完成这项工作分配必要的资源。此外，如果高管不大张旗鼓地为可持续发展摇旗呐喊，整个组织就会或许是正确地推断出，这并不是一项战略性的优先任务。如果没有高层领导参与，企业也很难贯彻执行协调一致的、整个组织范围的可持续发展举措。各种改进和提高可能产生于中层一个工厂的经理承诺减少能耗，或者负责一个国家业务的经理必须解决水资源短缺问题他们的这些承诺通常只是支离破碎的回应。在这些企业中，一个高管甚至想要知道碳足迹
12、或水足迹都很困难，更不用说确定如何改进的措施了。更糟糕的是，工作上的不协调可能造成相互误解和矛盾。例如，一家大型包装产品企业曾寻找机会减小其产品包装造成的影响，但是，能节约成本和保护环境的潜力未能发掘出来加以利用，因为采购经理们只考虑了采用更小的包装来降低采购成本，而对其他一些可能会增进企业可持续发展努力的因素如在存库时所占空间更小或重量更轻（从而可降低运输成本）的包装设计则不闻不问。缺少范围广泛的评价指标和努力目标，表明企业的高管层缺乏足够长远的眼光，难以做出从采购到客户体验的可持续发展战略决策。最后，没有高管人员对可持续发展工作的问责制的部分原因在于，大多数企业没有跟踪监测可持续发展行动对
13、企业财务影响的机制。企业也没有将其影响与高管层沟通或向市场公布。一般而言，投资者相信，可持续发展可以提高一个企业的盈利水平，但他们未必都了解这些努力的全部财务价值，因为企业高管并未跟踪其财务收益，并未将其传达给投资者。最近，麦肯锡在一次对投资者和首席财务官的调查中发现，这两组受访者都普遍同意，可持续发展行动可能会创造股东价值，但在实践中，这两组受访者都表示，他们在评估企业投资时，不会过多考虑这种可能性。这个问题形成了一种恶性循环：因为可持续发展项目数量较少，因此，市场评估其价值的机会也越来越少，而这反过来，又促使投资者和首席财务官们将可持续发展项目视为产生的价值低于其他业务举措的项目。高管负责
14、制、协调和沟通是相辅相成的。废弃物管理公司（Waste Management）、联邦快递公司（FedEx）和陶氏化学公司（Dow Chemical）等企业在如何利用这三种关键要素方面已有所作为。例如，在废弃物管理公司，首席执行官Dave Steiner监督整个组织的战略规划，以找到从可持续发展活动中获益的方式。这种监督促使废弃物管理公司提高了对其回收利用业务、将废物转化为能源，以及提高其卡车车队燃油效率的重视程度。该公司监测和管理所有这些领域的工作进展，并就此在企业内部沟通，并传达给外部投资者。联邦快递公司的高管人员致力于提高其飞机机队和送货车队的燃油效率，以及更多地使用替代能源。他们还推动组
15、织去创造性地思考可持续发展与客户的价值命题。例如，现在客户公司不采用横跨全国递送文件的方式，而是以电子方式将其发送到目的地附近的一个联邦快递办公室门店，并在那里打印出来，然后在本地交付。这种做法可以显著减少碳排放同时还能节约成本。在陶氏化学公司，高管人员正在监督全公司可持续发展第二组十年目标（这些目标建立在最初于1994年制定的第一组十年目标的基础之上持续至2015年）的制定。这两个计划不仅解决了一些关键的可持续发展挑战，而且还推动创造了大量的财务价值。例如，从1994年到2005年，陶氏化学公司已经投资了10亿美元，用于减少其能源消耗，以及提高其用水效率和能源效率，获得了节约43亿美元成本的
16、回报。这些努力还在继续产生节约成本的良好效益，到2008年底，其节省额已经超过86亿美元。作者简介：Sheila Bonini是麦肯锡硅谷分公司咨询顾问，Stephan Grner是麦肯锡悉尼分公司董事。注释：未选择的路：美国企业环境政策与管理之现状（The Road Not Taken: The State of US Corporate Environmental Policy and Management），可持续发展企业协会，2007年。 “”，麦肯锡季刊中文网，2009年3月。 有很多这一类的事情都可以节约大量成本，而且做这些事情对环境有利。我自始至终都很清楚一件事：如果整个可持续发
17、展的行动只是一种代价不菲的做秀，它就不会真正起作用。从企业的角度来看，它必须有意义，而且你必须能够证明这一点。坦率地说，并非每件事都是如此。你必须愿意去尝试某些事情。但我想我知道目前在福特公司内部，有一个普遍的共识，就是我们在这方面需要不断向前推进（请参阅附文“使可持续发展名副其实”）。这些年来，尽管遇到了许多挫折，但我对可持续发展的信念并未动摇。我们不会落于人后。无论哪种途径被证明将占有主导地位无论它是电动汽车，还是生物燃料，或是氢燃料，或是柴油发动机，我们都将有硬件手段去实现它。在2006年2008年的艰难岁月中，我坚持要求，必须保持我们在所有这些领域的研发开支。而我们的许多竞争对手都在削
18、减开支。现在，我们正在一个更好的市场中充满希望地崛起，在许多关键技术上，我们都保持了领先地位。这些事实使我感觉非常不错。季刊：是否曾有某一时刻，您知道这种观念正在企业内部深入人心？比尔福特：或许就是那次具有开创意义的事件，我们的全球产品开发负责人Derrick Kuzak对我们在世界各地所有不同的产品开发中心大刀阔斧地进行了合并。这是一项庞大的管理工作经过这么多年，这些产品开发中心已经变得成熟而独立。这样做，使他能够通过整个产品开发体系，以一种以前不可能做到的方式，来推动这种可持续发展的价值观。因此，我认为，为了消除企业内部对我们正在做的每件事情的阻力，这是一个必要条件。但是，在福特公司内部，
19、我们并不经常使用“可持续性”这个词，因为它不够明确具体。我们讲如何成为节油汽车的领军企业，将采用哪种技术来驱动这种汽车，我们讲如何使我们的工厂变得更清洁，我们还讲在我们的设施上应用相关技术，以推动二氧化碳减排。聚沙成塔，集腋成裘，这一点一滴都很有意义。季刊：不过，你们发表了一份可持续发展报告。比尔福特：我们是率先这样做的工业企业之一。我们监测自己企业的进展情况。当我第一次介绍该报告时大概是在2000年左右我受到了行业媒体的猛烈抨击。它们问，“为什么你批评自己企业的业绩表现？”我们在这份报告中表示，在这方面我们没有达到目标，这些是我们面临的挑战，而且明年我们还要自我核查，看我们是否取得了进展。为
20、此，我个人遭受了很多批评。人们说，这是他们曾经见过的最愚蠢的行为。他们认为，我是一个白痴。我们当时这样做时，有着非常大的争议。而如今，这种做法已经被更多的人广泛接受。对于我们来说，可持续发展在其最广泛的意义上，是关于经济上的可持续性。可持续发展并不仅仅是出于环境的原因如果你没有一个可持续的商业模式，其他的一切就无从谈起。可持续发展还要拥有合适的员工。注释：非政府组织。 季刊：您的这些努力是如何被非政府组织社团认可的？比尔福特：与它们打交道是一种有趣的经历。首先，当你与非政府组织社团对话时，它们并不是铁板一块。有各种不同的非政府组织，而且它们之中也有许多在相互竞争，所以，如果非政府组织A喜欢你，
21、而非政府组织B就可能不喜欢你。对我来说，这是一种现实的教育，加上还有这样一个事实：在这段时期，我个人曾经非常煞风景地成为非政府组织的攻击目标。其中有两个非政府组织还在纽约时报上打广告，把我描绘成有一个长鼻子的匹诺曹。我问为什么，他们说，“因为你是一个可能会在意的人。”我说，“所以，你们会对自己的朋友开火，是吗？”他们说，是的。因此，我正试图在这方面取得一些进展，但我正受到那些我本可以从他们那里获得一些帮助的人的攻击。不过，那或许是一个必要的清理淘汰期。当时，非政府组织对于帮助一家企业持高度怀疑的态度。事实上，许多非政府组织甚至认为，与我们保持联系，都会玷污它们的声誉。但是，从那时到现在，我们都
22、走过了一段漫长的历程。许多非政府组织现在认识到，无论在美国，还是在全球范围内，如果要使事情取得进展，我们就必须同心协力。我们要更好地理解他们关切的问题和忧虑。因此，如今，我们与大多数主要的非政府组织的工作关系都大有改善。我们大家非政府组织和我们自己一起跨越了“我们正在与敌人称兄道弟？”的思想障碍。在早期，我曾经认为这是一个问题。季刊：有那么多不同的发展路径改进内燃机、电动车、生物燃料和氢燃料哪一条路是管理不确定性的正确方法？比尔福特：这个问题很有趣。2003年，福特汽车公司庆祝了企业成立100周年，在这100年中，我们使用的几乎都是内燃发动机。当然，它也在不断变化和改进，但并没有出现革命性变革
23、，而只是循序渐进地发展。现在，我们正站在一些真正的技术革命的门槛上。最终，到底是由某一种技术占据主导地位，还是各种技术兼收并蓄，现在前景仍不明朗。我认为，从中期来看，我们肯定会采用多种技术。尤其要提到的是，我们也没有放弃氢燃料。我们不仅要发展燃料电池我们也要发展氢燃料内燃发动机。尽管如此，对于所有这些新型汽车动力系统来说，都将遇到全国性的基础设施问题。基础设施将成为“闸门机制”。如果今后采用电作为汽车燃料，那么，作为一个国家，我们就需要进行一些有趣的讨论。例如，我们将如何建设一个真正的“智能”电网？我们有一些有趣的试点计划，利用各种公共设施来解决充电问题，其前景非常令人鼓舞，但是，要在全国范围
24、内进行复制，则是一个相当艰巨的任务。如果采用氢作为汽车燃料，那么，你将不得不拆除遍布各处的加油站，而且，你不仅将要面临在加氢站储存氢燃料的问题，而且车辆本身也必须解决这一难题。此外，如何将氢燃料运输到加氢站，则是另一项挑战。生物燃料也有一些与此类似的问题。与石油不同，生物燃料通常不通过管道运输。我认为，今后的模式是，乙醇或其他生物燃料的生产将非常本地化，并在当地进行运输。我们已经看到了一些这方面的证据。所有这一切都需要对我们的基础设施进行大规模的推倒重建。而我不相信美国能够采取一次以上的大规模推倒重建行动。因此，作为一个国家，我们在某一个时候将不得不对我们的未来豪赌一把。季刊：根据直觉，您认为
25、哪一种技术可能会胜出？比尔福特：今天坐在这里，我会说电动车会胜出。不过，如果我们在18个月以前进行这次讨论，我会说生物燃料会胜出。如果我们在36个月以前进行这次谈话，我会说氢燃料会胜出。因此，事情确实在快速变化之中。在某个时候，总有一种技术会受到青睐。我们只需要确保，我们不仅要在所有这些技术上不落后于人，而且还要努力在所有这些技术上成为领军企业同时还要在正在开发的技术上跟上潮流。我不希望处于供应渠道的末端，使我们成为最后一个明白事情真相的人。目前，电动汽车和充电式汽车看来无疑是最受关注的竞争技术。我们需要有足够的灵活性，这样，如果在今后的18个月里，又有什么别的技术成为最受关注的技术，我们也能
26、与其共舞。季刊：在福特公司，这些因素如何影响你们的创新方式？比尔福特：我们有点像过去的贝尔实验室，我们有一些非常聪明的获奖科学家在为福特公司工作。我想，这么多年来，他们会感到有一些失落，因为他们的研究工作与上市的产品之间有一些脱节。不过，现在他们看到，他们的研究成果正在注入我们的产品之中，而这是他们乐于看到的。而且，这不仅仅涉及可持续发展；它还涉及到安全性、交通流量和停车位实时信息，以及其他一些技术。我们的基本产品开发团队与前瞻技术研究团队之间的协作变得更加紧密。这种协作有助于推动创新。人们从中获得了动力。他们看到了自己工作的实际成果；它并不只是一种有趣的学术活动。正在发生的另一件事情是：我们
27、正在与大学和我们的供应商开展更多的合作，因为我们不能以任何方式垄断优秀的创意。我们需要保持谦虚，我的意思是，有了谦虚的态度，才会认识到，任何地方都可以产生好的创意。我们必须采纳好的创意，无论它们来自何处。这么多年来，我们在这方面做得不够。现在，我们确实在广泛接触全球各地的人。我们正在与世界各地的大学和供应商合作。因此，我们正在从这种合作中得到更多收获。 我们将要去做的事情规模巨大因为这个世界何去何从，还没有一个明确的方向，这就意味着，如果我们在这些事情上单独投资，那么无论在智力上，还是在金钱上，我们都难以承受。我们需要对冲我们的赌注，扩大我们与大学和供应商组成的网络。如果你这样做，你就有了一个
28、早期预警系统。如果它们开始做这些事情，我们就不用为此操心了，现在我们是其中的一部分。当我于1979年加入福特汽车公司时，我们正在石油危机冲击下步履维艰，并且在市场上没有合适的产品。我们遇到了真正的麻烦，但最终还是摆脱了困境。福特公司在面临绝境时总是做得很好。我认为，我们真正的挑战是如何在繁荣时期进行管理。我们似乎总是在事情进展顺利时偏离航向。季刊：你引进了原波音公司高管Alan Mulally担任福特公司的总裁兼首席执行官。他的领导能力是否也帮助促成了变革的发生？比尔福特：Alan的工作非常出色。他的领导风格是我所见过最优秀的。他接手了一个以前没有很好整合的全球性企业，并把它变成一个很快制定出
29、一套通用衡量标准的企业。如今，在这个企业中，人们不会因为提出问题而受到处罚；事实上，还远远不止如此。他要求人们提出问题，然后问大家，我们如何才能提供帮助，我们如何才能帮助这个人解决这个问题。然后，每周都要对这个问题进行检查，因此它将不会被忽视；问题无处藏身。而说出你遇到了问题，也没有什么不光彩。当Alan刚来时，他遇到的情况是没有人愿意提出问题。管理团队的其他人都在向他学习，这一点也非常棒。他将组织凝聚到一起，执行共同的计划。季刊：更广义地讲，在采用清洁能源提升美国制造业竞争力方面，如何才能实现可持续发展和创新？比尔福特：在做到这一点之前，我们需要评估一下美国的制造业。我们已经丧失了对制造业的
30、好感。它被看作是使美国变得肮脏不堪、烟尘滚滚的祸首，它已成为昨日黄花，与新的信息时代格格不入。但事实上，在福特公司开展业务的几乎所有其他国家，都对这种工业基础好评如潮，并且许多国家会做它们能够做到的几乎任何事情，来保护和增强这种工业基础。而在美国，从传统上看当然，是在过去十年中，我们还没有显示出同样的意愿。在这种局面改变之前，我不可能感到十分乐观。不可能找到一个强大的全球经济强国身后没有雄厚的工业基础作后盾。现在，能够改变工业的定义吗？必须改变。它不能意味着还是老式的“烟囱工业”。实际上，它意味着应用新技术使那些传统行业现代化，它还意味着对新技术（如替代能源）进行投资。但是，作为一个国家，我们
31、不能继续无视我们的工业基础需要获得帮助这一事实。世界已经改变，而且美国必须明白，离开了我们，世界照样在不断变化。在美国，我们的制造业拥有一种竞争优势：训练有素的劳动力队伍。这支劳动力队伍为他们的工作，以及我们能够在美国制造出来的任何东西而感到自豪。随着制造业本身的技术含量变得越来越高，我们需要不断地对我们的员工进行再培训，使他们变得更精通技术。而且我认为，政府与企业必须建立合作伙伴关系，在美国，按照传统，这种事情很少会发生。当我们处理这些事情时，我们面临着巨大的社会问题，如全球变暖和燃料自立，除非政府与企业通力合作，否则，就不可能解决这些问题。季刊：如果您展望一下今后5年的前景，您希望为福特公
32、司再做哪些事情？比尔福特：我希望，福特公司作为应用先进技术的领军企业，能够获得消费者的广泛认可，这些技术能使他们的生活变得更美好。我还希望，我们将被举国上下视为一个在关于美国向何处去的对话中扮演关键角色的企业。现在，福特公司确实感觉不错。尽管我们还没有走出困境，但我们已经开始看到一些好的势头。这使我们士气高涨。在那些最困难的日子里，我们告诉大家，“相信我们，这个计划一定能成功。”现在他们开始看到，事实确实如此。在福特公司内部，人们普遍承认，对于我们来说，这是一个正确的计划。我们必须努力工作，保持谦虚谨慎，并且要牢记：梦想永无止境。作者简介：Sheila Bonini是麦肯锡硅谷分公司咨询顾问，Hans-Werner Kaas是麦肯锡底特律分公司资深董事。专心-专注-专业